Виды и этапы служебно-профессионального продвижения персонала

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступатель­ных перемещений по различным должностям, способствующая раз­витию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение - это предлагаемая организацией последовательность различных ступе­ней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято по­нимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй и нашей специальной литературе и на прак­тике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального про­движения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения - совокуп­ность средств и методов должностного продвижения персонала, при­меняемых в различных организациях. В практике управления раз­личают два вида должностного продвижения: продвижение специ­алиста и продвижение руководителя. Последнее, и свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, систе­ма продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов (рис. 20.1).

	Первый этап
	Второй этап
	Третий этап
	Четвертый этап
	Пятый этап

Рис. 20.1. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе­циалисты подразделений управления персоналом совместно с ру­ководителями соответствующих подразделений, где проходят прак­тику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдастся харак­теристика-рекомендация для направления на работу в соответству­ющие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытатель­ный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с орга­низацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусмат­ривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руково­дителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководя­щие должности. Вся информация об участии специалиста в систе­ме служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кад­рах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руко­водителям низового звена (мастера, начальники участков) присо­единяется также часть работников, окончивших вечерние и заоч­ные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошед­ших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублера­ми, обучаются на курсах повышения квалификации. После завер­шения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вто­ричный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения па вакантные дол­жности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Ос­тальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные переме­щения.

Четвертый этап – работа с линейными руководителями сред­него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа стро­ится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного ана­лиза личных качеств и профессиональных знаний, навыков пре­тендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руко­водителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельно­сти организации (подразделения). Ежегодно проводится тести­рование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На ос­новании анализа результатов тестирования конкретного руково­дителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей па высшие посты - это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы­бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руково­дитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производ­ственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и полити­ческих ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаго­временно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комис­сия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров про­изводств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием спе­циалистов соответствующих подразделений управления персона­лом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В качестве примера на рис. 20.2 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на ва­кантную должность руководителя используются специальные мето­дики, о которых говорилось выше.

Рис. 20.2. Логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей