Методы управления и принятия решения

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Методы делятся на 4 группы:

1. Организационные методы. Сущность их в том, что перед началом любой деятельности необходимо произвести ряд действий по ее организации: выработка целей, нормативов и регламентов; создание проектов; определение методик и правил конкретных действий. Применение организационных методов начально, создает основу деятельности. Они считаются пассивными и составляют базу для применения активных групп методов - административных, экономических и социально-психологических.

2. Административные методы (методы властной мотивации). Сущность их в открытом и регулируемом определенными нормами принуждении людей к какой-либо деятельности. При их применении руководитель (менеджер) берет на себя полную ответственность за результат деятельности, исполнитель же отвечает только за прямое неисполнение инструкций. (материальные, дисциплинарные и административные взыскания и ответственность)

3. Экономические методы. Сущность их в установлении только общих целей и направлений деятельности без формулировки последовательных шагов к их достижению. заинтересованность в наилучшем результате – экономическая, выражается в основном в денежных выплатах сотрудникам по результатам труда. (Субсидирование персонала, товары со скидкой, ссуды, частное страхование жизни).

4. Социально-психологические методы. Сущность их в формировании психологического климата в коллективе, наилучшим образом способствующего достижению высших трудовых результатов как в отдельно взятом подразделении, отделе, цехе, так и на предприятии в целом. Наряду с общим моральным климатом применяется высокая оценка индивидуальных достижений каждого сотрудника.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

Управленческое решение – это некий шаг (часть деятельности менеджера), результатом которого является осуществление действия для достижения цели предприятия.

Данное понятие рассматривают как:

1.Фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т.д.

2. Процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы.

3. Выбор альтернативы при решении проблемы.

Классификация видов решения:

1. По масштабам: глобальные (обязательные) и локальные (затрагивают конкретные структурные подразделения).

2. По продолжительности периода реализации: краткосрочные (1), среднесрочные (1-5), и долгосрочные (более 5).

3. По характеру решаемых задач: экономические, организационные, технологические, экологические и т.д.

4. По способу организации: единоличные, коллегиальные и коллективные.

5. По направленности воздействия: внешние и внутренние.

6. По степени влияния на будущее организации: стратегические и тактические, оперативные.

7. По функциональному назначению: регулирующие (метод выполнения тех или иных действий) и координирующие (концентрируют усилия вокруг проблемы).

8. По обязательности выполнения: директивные и рекомендательные.

9. По степени запрограммированности: запрограммированное и незапрограммированное.

10. По сфере реализации: в сфере исследований, в сфере производства, в сфере торговли, в сфере услуг, в сфере управления персоналом.

11. По способам принятия: интуитивные, адаптивные, рациональные.

На принятие решения воздействует ряд факторов, определяющих этот процесс: полнота информации, ее достоверность, наличия риска, масштабы проблемы, техническое оснащение, статичность условий и т.д.

Стадии процесса принятия рациональных решений:

1. Диагностика проблемы. Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения (является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным; уровень неопределенности и риска; количество целей). Ошибки, возникающие на этой стадии: задание чрезмерно обобщенно, без учета особенностей; предполагается условие, которое в данной задачи не содержится.

2. Сбор информации.Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация – это данные, существенно касающиеся данного вопроса.Ошибки, характерные для данной стадии: использование удобной информации вместо правдивой; предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия); сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации; технические, вычислительные ошибки.

3. Выявление ограничений.Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск альтернатив.Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

5. Оценка альтернатив– определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

6. Выбор альтернативыс наиболее благоприятными общими последствиями.

7. Установление обратной связи.На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

С целью усиления способностей менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации:

1. Методы моделирования (методы исследования операций)базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Эта процедура состоит из нескольких этапов:

- постановка задачи,

- определение критерия эффективности анализируемой операции,

- количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию,

- построение математической модели изучаемого объекта (операции),

- количественное решение модели и нахождение оптимального решения,

- проверка адекватности модели и найденного решения,

- корректировка и обновление модели.

2. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность прогнозирования действий конкурентов является существенным преимуществом любой организации. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные ответные действия конкурентов. Однако используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями.

3. Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются при нахождении оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количества телефонных линий, операторов и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

4. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.д. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственного процесса.

5. Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимостей факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимостей результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования;при необходимости включения в анализ фактора времени – модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции – модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

6. Метод сравнений.Прошлое с нынешним.

7. Факторный анализ– выявление силы влияния факторов на результирующую функцию с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно- технических мероприятий по улучшению функции.

8. Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы, и позволяет провести разложение по факторам отклонений обобщающего показателя, число факторов должно быть равно двум, а анализирующий показатель – их произведение.

9. Балансовый метод. Доход- расход.

10. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.

11. Метод элиминирования позволяет показать действие одного фактора на обобщающие показатели исключая действие других факторов.

12. ФСА– это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта с целью повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Необходимо учитывать некоторыетребования, предъявляемые к рациональным методам:

1. Практическая применимость.

2. Экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации.

3. Обеспечение достаточной точности решения проблемы.

4. Достоверность, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень.