Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персо­нала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должно­сти или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

• разработка программы его развития;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

Практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистич­ность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что уст­ранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отри­цательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обяза­тельных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесооб­разно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочно» комиссии с привлечением непос­редственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информаци­онного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных орга­низаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчи­ненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в эксперт­ную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полно­ту информационной базы, необходимой для текущей периоди­ческой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобща­ются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а также д) резуль­таты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организацион­ной иерархии (например, руководителя функциональной под­системы, общей системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщи­ков, т е лиц, производящих деловую оценку какого-либо со­трудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оцен­ки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является уста­новление ее показателей.Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае по­казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно ус­ловно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональ­ное поведение; личностные качества.

В оценке результативности трудаследует различать так назы­ваемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производствен­ная система организации, а также подразделения системы уп­равления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подраз­делениях с ограниченной возможностью измерения конкретно­го результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результа­тивности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному пока­зателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

• определять необходимое и достаточное количество показа­телей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все суще­ственные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последу­ющих групп показателей.

Под условиями достижения результатов трудапонимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объек­там воздействия, так и по отношению к самому себе: планиро­вание деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведенияохватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность б решении тех или иных задач, го­товность к принятию дополнительной ответственности или до­полнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосред­ственно наблюдаемое поведение было действительно необходи­мым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки - личностные качества.При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значитель­ным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероят­ностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результа­тивности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможно­сти непосредственного наблюдения свойств личности. Эти осо­бенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с по­мощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки дол­жен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходи­мость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Метод шкалирования(графического шкалирования рейтин­гов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показате­ля. Пример использования метода шкалирования проиллюстриро­ван на рис. 6,2. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Число­вое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкали­рования, используют другую его разновидность - метод шкалиро­вания рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа дей­ствий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 6.3.

Качество данного метода повышается при возрастающей кон­кретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стре­миться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтерна­тивного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналити­ческой оценки по каждому показателю составляется ранжиро­ванный ряд, например: по показателю «добросовестное вы­полнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 6.4. Суммарная (обобщен­ная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: не­нормируемая шкала ранжирования, повышенная субъектив­ность оценки, невозможность достоверного заключения о каче­ственной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик)отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказы­ваний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 6.5.

Метод попарного сравненияпозволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показа­телю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. 6.6.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подраз­делений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределе­ния оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% - отличный рей­тинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже сред­него; 10% - низкий рейтинг.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело­вой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки, В рамках данного подхо­да широкое распространение получил метод управления по це­лям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавлива­ется вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последова­тельные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конк­ретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются крите­рии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководите­лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает ин­формационную базу делового оценивания. Различия в оценках од­ного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и раз­вития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудни­ком определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», кото­рые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого «оценочного листа» показан в табл. 6.7. «Оце­ночные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оцен­щиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знако­мит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персона­лом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кад­ровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших выс­шие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо со­трудника расходится с мнением большинства оценщиков.