Формирование и выполнение бизнес-процессов в ЦП

В практике существует множество бизнес-процессов, которые можно сгруппировать по видам:

Основные бизнес-процессы — бизнес-процессы, которые генерируют доходы компании. К ним относятся процессы, создающие продукт, который представляет ценность для клиента.

Поддерживающие (обеспечивающие) бизнес-процессы — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес, инфраструктуру компании, например бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка и т.д.

Управляющие бизнес-процессы — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы, т. е. процессы, которые обеспечивают выживание и конкурентоспособность на рынке. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент.

Бизнес-процессы развития — бизнес-процессы, которые совершенствуют и развивают деятельность организации.

Взаимосвязь бизнес-процессов на предприятии представлена на рис. 6.

Рис. 6. Взаимосвязь бизнес-процессов на предприятии

Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть». Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов. В частности, нотация BPMN используется для представления бизнес-процессов в виде англ. workflow.

Бизнес-процесс в цепях поставок является проектом, в котором логистика занимает ключевое место. Алгоритм проектирования и управления логистическим процессом в любой организационной структуре должен эффективно включать новые бизнес-процессы и оптимизировать логистические решения (рис. 7).

Рис. 7. Алгоритм проектирования и управления логистическим процессом

Логистический менеджер по бизнес-процессу в любой организационной структуре выполняет ключевую организационную и координирующую роль. Он осуществляет общее планирование выполнения процесса и координирует действия всех функциональных специалистов в ходе выполнения цепи поставки, отслеживает все изменения в проекте в течение всего периода обслуживания потребителя, несет ответственность за выполнение проекта в запланированные сроки, следит за поддержанием стандартов логистического обслуживания. При этом от логистического менеджера требуются не только организаторские способности, но и глубокое знание методологии выполнения проектов.

При проектировании и выполнении бизнес-процесса в ЦП необходимо учитывать следующие особенности:

– выполнение заказа требует значительной координации действий между функциональными подразделениями;

– соответствующее информационное обеспечение является обязательным требованием организации бизнес-процесса;

– ряд этапов процесса предполагает выбор оптимального логистического решения среди множества возможных.

Логистические бизнес-процессы – совокупность взаимосвязанных функций, посредством которых обеспечивается непрерывное движение производства в заданном направлении для достижения поставленных целей: оптимизации расходов и улучшения сервиса.

Функциональные подсистемы оперативного управления логистическими бизнес-процессами можно условно разделить на две составляющие:

– текущее технико-экономическое планирование;

– оперативное управление.

Планирование ЦП

Оптимизация выполнения заказа клиента под руководством логистического менеджера бизнес-процесса – это многокритериальная задача, решение которой зависит от параметров конкретновыполняемого заказа. Несмотря на стандартность продукции, производимой рассматриваемой фирмой, некоторые области бизнеса содержат множество возможных логистических решений.

Текущее технико-экономическое планирование:

- формирование плана работ на определенный период;

- планирование реализации мероприятий на каждом этапе логистической цепи (если они предусмотрены на рассматриваемый период) по увеличению эффективности выполнения соответствующих работ (например, если это транспортировка, то уменьшение времени перевозок за счет осуществления указанных мероприятий или уменьшение времени подбора заказа, если речь идет о складе и т. п.);

- планирование повышения эффективности использования ресурсов и организации пересмотра технико-экономических норм и нормативов с учетом внедрения новой техники, технологии или реорганизации всего процесса;

- планирование внедрения новой техники, технологии и организации процесса.

Оперативное управление:

- составление графиков работы производственных подразделений;

- обеспечение стабильности качественных показателей производства работ;

- текущая корректировка графиков работы, обеспечение материальными ресурсами в заданные сроки, составление плана работы вспомогательных подразделений (в случае необходимости);

- контроль и обеспечение выполнения плана по внедрению новой техники, опытно-экспериментальных и нормативных исследований для совершенствования логистических процессов.

Планирование – это составляющая часть управления. Планирование объемов логистической деятельности должно основываться на статистическом материале по предыдущим периодам (рис. 8).

Условно планирование можно разделить на две основные части:

1. Календарное планирование – определяет сроки начала и окончания того или иного процесса в логистической цепи. Любая система планирования должна иметь утверждаемые, расчетные и аналитические показатели, применяемые для формирования и оценки плана. Для решения задач планирования применяются методы сетевого анализа, исследования операций, теории расписаний и т. п.

2. Планирование материальных запасов и связанный с ними расчет нормативов.

Рис. 8. Процесс планирования на предприятии

3.4. Организационный уровень принятия решений при УЦП: основные области принятия решений

1. Географическое распределение мощностей ЦП

Под мощностями ЦП понимается вся совокупность объектов, на которых осуществляется производство, сборка, хранение и обслуживание продукции. Географическое распределение дистрибуционных центров, заводов, складов и т. д. является первым шагом в создании ЦП. Эта структура формируется на многие годы.

Решения по географическому распределению мощностей должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. Например, если компания стремится добиться эффектов «экономии от масштаба», она может централизовать дистрибуцию и производство продукции, что приведет не только к снижению затрат, но и к снижению скорости реакции на рыночные изменения.

Напротив, в случае стратегии на быстрое удовлетворение потребностей клиентов необходимо увеличить число мест производства и дистрибуции, что будет дороже, но окупится большим объемом продаж (примерно такой стратегии придерживаются многие автомобильные концерны, такие как Toyota, Honda, Nissan, Ford и др.).

На основе определения местоположения, мощности, числа и размеров дистрибуционных центров, заводов, складов и т. д. будут планироваться материальные и информационные потоки к конечному потребителю.

2. Производство и дистрибуция

Процессы производства и дистрибуции в ЦП теснейшим образом связаны друг с другом и рассматриваются поэтому в едином контексте. В данной области принятия решения выстраиваются связи: завод – дистрибуционный центр и дистрибуционный центр – клиент, и определяются материальные потоки до конечного потребителя на основе уже определенного местоположения, мощности, числа и размеров дистрибуционных центров, заводов и складов.

Решения по определению маршрутов материальных потоков должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. В этой области справедливы тезисы, описанные выше применительно к географическому распределению. Оценка эффективности дистриуции и производства должна производиться по двум направлениям: степень выполнения потребностей клиентов и затраты на удовлетворение этих потребностей. В этой области решаются следующие вопросы: какую продукцию производить, где, в каком количестве, в каких вариантах и т. д.

3.Управление запасами в ЦП

Запасы в ЦП рассматриваются с позиций удовлетворения потребностей клиентов. Запасы – это вся совокупность конечных изделий, сырья и материалов на складах и в производстве, с помощью которых может быть осуществлена поставка в сроки, запрашиваемые клиентом.

Именно в совершенствовании управления запасами многие исследователи видят источники развития концепции управления цепями поставок. Запасы существуют в ЦП для сглаживания диспропорций между спросом и поставками. Широко известный тезис о «замене информацией запасов» является лишь удачным слоганом, помогающим в определенной степени понять сущность управления цепями поставок. На практике, проблема управления запасами является одной из основных при управлении цепями поставок. Запасы существенно влияют на время выполнения заказа в ЦП. Основной целью управления запасами является нахождение такого уровня запасов, который позволил бы максимально повысит устойчивость ЦП и снизить время выполнения заказа без увеличения затрат или снижения времени реакции на рыночные изменения.

Решения по управлению запасами должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. Так, если предприятие стремится к максимальному уровню реакции на требования клиента, ему необходимо, например, хранить большие запасы в непосредственной близости от обслуживаемого рынка. Если предприятие делает ставку на ценовую политику и снижение затрат, целесообразна централизация запасов, что приведет к снижению складских затрат.

4. Транспортная логистика в ЦП

Транспортировка включает в себя передвижение запасов от одного звена ЦП к другому. Транспортировка оказывает существенное влияние как на эффективность, так и на реакционную способность процессов в ЦП. Способ транспортировки также имеет существенное влияние на решения по управлению запасами и географическому распределению мощностей.

Решения по транспортировке должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. Так, если предприятие стремится к максимальному уровню реакции на требования клиента, ему необходимо использовать более быстрые и мобильные виды транспорта и реализовывать более надежные виды перевозок. Если предприятие делает ставку на ценовую политику и снижение затрат, целесообразна более дешевая стратегия транспортировки с централизацией запасов.

Например, многие оптовые фирмы, работающие в области Интернет-коммерции, располагают свои склады вблизи терминалов крупных операторов по доставке товаров, чтобы максимально снизить время и затраты на транспортировку, повысив при этом уровень реакции на требования клиента. На данном этапе решаются вопросы проектирования транспортной сети, выбор маршрутов и видов перевозки.

Контрольные вопросы

1. Что такое бизнес-процесс?

2. Какие виды бизнес-процессов существуют?

3. Какие существуют методологии описания бизнес-процессов?

4. Какую роль играют бизнес-процессы в УЦП?

5. Какие виды планирования существуют?

6. Какие решения принимаются на стратегическом уровне управления?

7. Каким образом на предприятии связаны различные виды процессов?

8. Какие функции в компании выполняет логистический менеджер?

9. Какие методологии моделирования бизнес-процессов наиболее распространены и почему?