ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Преграды в организационных коммуникациях.

Преграды в организационных коммуникациях.

Искажение сооб­щений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Созна­тельное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сооб­щений могут возникать также вследствие фильтрации. В организа­ции существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного уровня управления на другой уровень шли только те сооб­щения, которые его касаются. Для ускорения движения информа­ции, придания сообщению ясности сведения приходится сумми­ровать и упрощать. Управляющие определяют, какие сообщения отсеивать, какие направлять. На каждом уровне управления отфиль­тровывается 30-50% информации.

Сообщения, отправляемые наверх, искажаются в силу разных статусов уровней организации. Часто нижние уровни управления ста­раются снабжать высшие инстанции, только положительно воспри­нимаемой информацией, так как подчиненные хотят получить одоб­рение от руководителя. Причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть недостаточное внимание руководителей среднего звена к сообщениям их подчиненных. В числе причин могут быть страх наказания, ощущение бесполезности информирования.

Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный перера­боткой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, часто не в состоянии эффективно реагиро­вать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную ин­формацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важ­ной. К сожалению, понимание важности информации у работников может различаться.

Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планиро­вать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В органи­зации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уро­вень управления может корректировать и отфильтровывать сообще­ния. Многие большие организации в последние десятилетия перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравни­тельно прямого информационного обмена.

Совершенствование коммуникаций в организациях.

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организа­ции должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Они должны научиться оценивать качественную и количественную стороны своих инфор­мационных потребностей, а также других потребителей информа­ции в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы.

Управленческие действия. Руководитель может практиковать ко­роткие встречи с одним или несколькими подчиненными для об­суждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы. Он может также по своему усмотрению предпочесть вари­ант периодических встреч с участием всех подчиненных для рас­смотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении руководителями еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Системы обратной связи составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения проблем. Напри­мер, организации часто направляют ведущих сотрудников на свои заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции.

Опрос сотрудников - еще один вариант системы обратной свя­зи. Такие опросы можно проводить с целью получения информа­ции по сотням вопросов, например:

1) четко ли доведены до них цели деятельности;

2) с какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

4) открыт ли их руко­водитель для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений раз­работаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, ка­сающиеся совершенствования любого аспекта деятельности орга­низации. Цель подобных систем - снижение тенденции фильтра­ции или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется уполномоченными по сбору предложений или в виде ящиков для предложений, куда сотрудники могут опускать свои предложения. При этом следует создавать механизмы подтверждения факта рассмотрения предложений и стимулирование работников, в особенности тех. чьи предложения пошли организации на пользу. Другой вариант системы - создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи сосредоточивают общую информацию в организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Печатные материалы представляют возможность оценить данные по существу, видеоматериалы позволяют персоналу составить представление стиле и особенностях руководителей организации.

Современные информационные технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персо­нальный компьютер, локальные и глобальные сети, из которых наиболее известна сеть Интернет, уже оказали огромное воздей­ствие на информацию, которую менеджеры и другой персонал рас­сылают и получают. Электронная почта дает работникам возмож­ность направлять письменные сообщения любому человеку в орга­низации и вне ее, любому количеству людей одновременно. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, обсужда­ют всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.