Измерители и основные показатели (KPI) эффективности функционирования интегрированной цепи поставок

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.

Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности, в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Поэтому Сбалансированная Система Показателей (ССП) является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП.

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследован проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?

Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?

Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?

Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Цели и KPI для каждой конкретной должности в компании зависят в первую очередь от ее стратегии. Работа официанта в сети ресторанов McDonald's существенно отличается от работы его коллеги в дорогом ресторане тосканской кухни. Если строительная компания разрабатывает финансовые схемы для своих клиентов, то работа ее финансового директора строится с учетом этого стратегического направления. Иными словами, выбранная стратегия в значительной степени обусловливает специфику работы сотрудников, а значит — их цели и KPI.

Все многообразие бизнес - стратегий можно свести к ограниченному числу однородных моделей. Майкл Портер в своих трудах говорит о трех возможных типах стратегии в бизнесе: «лидерстве по издержкам», «дифференциации» и «концентрации». Все весьма логично: чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть либо дешевле, либо лучше. Образно говоря, в любой отрасли возможен как свой McDonald’s, так и свой изысканный французский ресторан.

Наряду с этим можно говорить о стандартном наборе показателей топового уровня, не имеющих прямой привязки к выбранной стратегии (то есть об общих показателях, обязательных для отслеживания). К примеру, выручка, прибыль, рентабельность капитала, стоимость бизнеса, число рекламаций, доля брака, степень загрузки мощностей, текучесть кадров — все они актуальны для подавляющего большинства компаний независимо от выбранной стратегии. Эти показатели целесообразно рассматривать также с позиций частоты расчета их значений. Так, остаток денежных средств, как правило, отслеживается ежедневно, а оценку индекса удовлетворенности персонала в большинстве компаний могут себе позволить не чаще одного раза в год.

При разработке системы KPI функционирования интегрированной цепи поставок следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.

Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.

Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа работы цепи поставок и логистического персонала.

Наиболее подробно остановимся на двух наиболее наглядных примерах внедрения KPI.

Генеральный директор одной крупной дистрибьюторской компании понимал, что критический для успеха его компании фактор - грузовики, отправляющиеся максимально наполненными. Вместо этого мощные грузовики с грузоподъемностью до 40 тонн, отправлялись с очень небольшими грузами, так как менеджеры ориентировались на соблюдение принципа своевременной доставки. Каждый день, в 9 часов утра руководитель получал отчет о трейлерах, которые отправлялись неполными.

Ознакомившись с данными, он звонил менеджеру и спрашивал, нельзя ли было осуществить поставку в другое время. Чаще всего оказывалось, что для заказчика это не было бы проблемой. А влияние на производительность была очень существенной. Поэтому сотрудники компании сделали все, что смогли, чтобы избежать подобного звонка от руководителя.

Лорд Кинг в 1980 году провел серьезные изменения в компании British Airways, сконцентрировавшись на одном-единственном KPI.

Лорд Кинг заказал нескольким консультантам экспертное исследование компании, по окончании которого они должны были предложить ключевые меры, на которых ему стоит сконцентрироваться как директору компании.

Они предложили ему выбрать один фактор успеха - своевременный вылет и прилет самолетов. Конечно, это не очень удивило Лорда Кинга - все же общеизвестно, что для авиа индустрии фактор времени критичен.

В дальнейшем каждый раз, когда самолеты BA задерживались, ему об этом сообщали немедленно - где бы он ни был. И каждому менеджеру BА было прекрасно известно, что при задержке, превышающей определенный лимит, он получит личный звонок от него. Задержки самолетов также были связаны и с другими факторами успеха компании. Важность своевременной отправки и прилета самолетов может быть доказана, если перенести влияние этого фактора на 6 областей сбалансированной системы показателей, приведенных в таблице.

Из-за задержек самолетов:

Цены значительно увеличились: включая дополнительные сборы аэропортов и цены за ночевки пассажиров, так как ночные полеты были запрещены из-за уровня шума. Понизилась удовлетворенность клиентов, зато повысилось раздражение людей, которые встречали пассажиров на направлениях. Пришлось больше средств вложить в решение экологических проблем (озоновое истощение), так как для более легкого нахождения аэропорта самолетами пришлось использовать специальное топливо. На штат было оказано отрицательное влияние. Сотрудники были все более недовольны, так как им приходилось общаться с раздраженными клиентами; причем недовольство нарастало с каждой новой задержкой.