Оргструктуры управления маркетингом

Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Например, в корпора­ции «Дженерал Моторз» ее СХЕ-отделения («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь ско­рее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.

Следует также отметить, что небольшие организации, разрабаты­вающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие децентрализованные структуры. Крупные организации, дейст­вующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей ин­теграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода являются необходимыми условиями адапта­ции организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на не­возможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие измене­ния, особенно при нестабильной политической и экономической обста­новке. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимают­ся практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). По­этому в высших для крупной организации эшелонах управления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут от­сутствовать.

Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей (одной или не­скольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (това­ры) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют сле­дующие принципы организации подразделений маркетинга: функцио­нальная организация, географическая организация, продуктовая органи­зация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация (рис. 2.14) — организационная струк­тура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В дан­ной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус марке­тинговых служб в системе управления предприятиями может быть раз­ным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по мар­кетингу, и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо.)

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как указано на рис. 2.14, подразделение сбыта (продаж) может входить в со­став маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует са­мостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим под­черкивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации от эффективности работы сбы­товых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, кон­тактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто марке­тинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Однако в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффек­тивность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.

Функциональная организация маркетинга является наиболее про­стой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры вы­пускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловле­но в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечаю­щее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Помимо изложенного важными задачами функциональных марке­тинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация ра­боты всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Географическая организация — организационная структура управ­ления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслу­живаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга». Назначе­ние и особенности применения данной структуры аналогичны назначе­нию и особенностям применения географической организации марке­тинга.

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию страте­гий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или груп­пы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчине­нии находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Используется организациями, выпускаю­щими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга.

Преимущества данного типа оргструктуры управления заключаются в следующем:

— управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

— управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

— в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта — как пользующиеся повышенным спросом, так и менее попу­лярные у покупателей;

— легче выявлять способных сотрудников, так как они привлека­ются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предпри­ятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы (см. ниже), присущи и определенные недостатки:

— управляющий, ответственный за определенный продукт, не на­делен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его дея­тельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая их доведе­ние до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

— продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных про­дуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляю­щие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;

— у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответ­ственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинго­вой деятельности на определенных рынках. Применяется, когда организация выпускает однородную'продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация мар­кетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продукто­вой организации маркетинга. Недостатки подобной структуры подобны недостаткам продуктовой организации маркетинга.

В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориенти­рованные на конкретных потребителей, например на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для по­шива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежно­сти, например рынок машиностроительных, строительных и других пред­приятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необхо­димые функции маркетинга.

Чаще применяются комбинации указанных принципов организа­ции, а именно: функционально-продуктовая (товарная), функционально-рыночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктово-рыночная структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация (рис. 2.15) — организаци­онная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осу­ществление некоторых единых для предприятия целей и задач марке­тинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга опреде­ленных продуктов и контролирует их выполнение, которое возможно на принципах внутреннего хозрасчета.

Функционально-рыночная организация (рис. 2.16) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные марке­тинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществ­ление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных марке­тинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятель­ности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Данная оргструктура функционирует на тех же принципах, что и функционально-продуктовая оргструктура управления.

Продуктово -рыночная организация реализуется, как правило, в мат­ричной форме, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактиру­ют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты, не обладает достаточной организа­ционной гибкостью и порождает конфликты.

Функционально-продуктово-рыночная организация — организацион­ная структура управления маркетингом, в которой функциональные мар­кетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуще­ствление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов марке­тинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функцио­нальных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их вы­полнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельны­ми рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимо­действие разных управляющих во многом осуществляется на неформаль­ной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления мар­кетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, нося­щих достаточно универсальный характер и применяемых при организа­ции управления различными видами производственно-хозяйственной де­ятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду уп­равление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем, на­пример выхода на рынок с новой продукцией (см. подробнее в [7]).