Статус служби економічної безпеки підприємства

Служба економічної безпеки (СЕБ) підприємства ‑ це самостійний структурний підрозділ. Її призначенням є втілення у діяльність підприємства системи економічної безпеки підприємства.

Як і кожна структурна ланка підприємства, СЕБ має свої функціональні обов'язки і вирішує конкретні завдання. Як й інші структурні підрозділи, СЕБ працює для досягнення загальної мети діяльності підприємства: підвищення добробуту підприємства (збільшення його прибутку), створення можливостей для розвитку.

Повноваження (компетенція) СЕБ визначає відповідальність СЕБ, комплекс вирішуваних завдань та обов’язки служби, її зв’язки зі структурними підрозділами підприємства і, відповідно, її положення в організаційній структурі управління підприємства.

Компете́нція (лат. competentia, від compete ‑ взаємно прагну, відповідаю, підходжу) ‑ сукупність завдань, повноважень, прав і обов'язків певного органу або посадової особи, що визначаються законодавством.

Професійна компетенція ‑ здатність успішно діяти на основі практичного досвіду, умінь та знань при вирішенні поставлених професійних завдань.

Компете́нція служби економічної безпеки визначається обсягом або масштабом реалізації функцій системи економічної безпеки підприємства.

Компете́нція служби економічної безпеки може бути такою:

виключна: реалізуються у повному обсязі всі функції системи економічної безпеки підприємства; найважливіші та впливові управлінські рішення ухвалюються за участю або експертизою СЕБ; фахівці СЕБ мають право контролю діяльності структурних підрозділів підприємства, контролюють виконання найважливіших управлінських рішень, які впливають на економічну безпеку підприємства;

обмежена: повноваження СЕБ обмежені і визначаються внутрішним документом про СЕБ;

селективна: СЕБ виконує конкретно позначені завдання із заданим результатом.

Організаційна структура управління підприємством визначає склад, підпорядкованість та взаємодію її елементів, чисельність управлінського персоналу, його розподіл за підрозділами, регламентує адміністративні, функціональні та інформаційні взаємовідносини між працівниками апарату управління та підрозділами, встановлює права, обов'язки і відповідальність менеджерів тощо.

Зв'язки між елементами системи управління, які визначають відповідний тип організаційної системи управління підприємством, поділяють на:

лінійні: виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління і передбачають підпорядкованість одного керівника іншому;

функціональні: характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, проте між ними не існує адміністративного підпорядкування;

міжфункціональні: мають місце між підрозділами одного рівня управління.

Залежно від виду зв'язків між елементами системи управління виділяють лінійну, функціональну, лінійно-функціональну, дивізійну, матричну організаційні структури та ін.

Лінійна організаційна структура управління: між елементами цієї структури існують лише одноканальні зв'язки.

Підприємства виникають як організації з простою структурою. У плануванні організації відображається її власник у ролі президента з усіма службовцями, які безпосередньо йому підпорядковуються. Проста (лінійна) структура визначається не наявністю, а відсутністю в ній будь-яких характеристик. Маємо низький рівень спеціалізації, нечисленні правила, за якими здійснюється діяльність, та централізацію повноважень у руках однієї особи ‑ власника. Проста організація є "малоступеневою". Вона переважно складається з двох-трьох вертикальних рівнів та аморфної групи уповноважених службовців, які мають право централізовано приймати рішення. Проста структура найчастіше зустрічається у малому бізнесі, де менеджер і власник виступають в одній особі. Вона мобільна, потребує незначних витрат. Зі зростанням розмірів підприємства процес прийняття рішень ускладнюється, проста структура втрачає переваги, оскільки обмеженість її можливостей призводить до переобтяження керівної верхівки.

Правила простої структури поступаються більш формалізованим правилам зі зростанням обсягів виробництва або продажу, зі збільшенням чисельності працівників та управлінського персоналу. В цьому випадку формуються нові рівні менеджменту для координування діяльності підприємства. З функціонального і товарного способів департаменталізації постали дві найпопулярніші версії бюрократичного планування, які називають функціональною та дивізіональною структурами відповідно.

Функціональна організаційна структура управління передбачає поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. При цьому кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів. Функціональна структура розширює функціональну орієнтацію, роблячи її панівною формою для підприємства. Переваги функціональної структури виникають унаслідок спеціалізації праці. Об'єднання подібних спеціальностей дає змогу заощадити витрати на масштабах, мінімізує дублювання функцій персоналу та устаткування і забезпечує службовцям комфорт і задоволення, оскільки дає їм змогу розмовляти "тією мовою, що й їхні колеги". Серед головних недоліків функціональної системи те, що в гонитві за функціональними цілями підприємство часто забуває про свої найголовніші інтереси. Цілковиту відповідальність можна покласти на якийсь один відділ, отже службовці окремих відділів ізолюються від інших і погано розуміються на обов'язках працівників інших відділів.

Дивізійна організаційна структура управління – це структура, що складається з самодостатніх відділів або підрозділів. Спираючись на товарну департаменталізацію, кожний підрозділ загалом зберігає самостійність, за якою його менеджер відповідає за результативність і має цілковите право приймати стратегічні та поточні рішення. За цією системою управління лише стратегічні функції управління здійснюються централізовано на корпоративному рівні, а кожен виробничий підрозділ має власну розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування.

Головною перевагою дивізійної структури є її орієнтація на результати. Менеджери підрозділів цілковито відповідають за вироблену продукцію. Крім того дивізійна структура звільняє персонал центрального офісу від повсякденних виробничих деталей, а отже, вони можуть приділити увагу довгостроковому та стратегічному плануванню.

Головний недолік дивізійної структури ‑ дублювання діяльності та ресурсів. Наприклад, кожний підрозділ може мати відділ маркетингових досліджень. За відсутності самостійних підрозділів усі маркетингові дослідження підприємства можуть централізуватися й викопуватися коштом тих витрат, яких потребує дивізіоналізація.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління передбачає розподіл повноважень і відповідальності за функціями управління й прийняття рішень по вертикалі. При цьому управління організоване за лінійною схемою, а функціональні підрозділи апарату управління допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання.

Матрична організаційна структура управління поєднує переваги функціональної спеціалізації із зосередженістю та відповідальністю, які надає товарна департаменталізація. Поряд із лінійними керівниками підприємства і раціональним апаратом управління за матричної структури формують ще й тимчасові проектні групи. Унікальною характеристикою матриці є те, що службовці в цій структурі мають принаймні двох начальників: менеджера функціонального відділу та менеджера відділу продукції або керівника проекту. Останній здійснює керівництво функціональними службовцями, які є частиною групи менеджера проекту, однак повноваження розподіляються між обома менеджерами. Менеджер проекту переважно здійснює керівництво службовцями групи проекту в тому, що стосується цілей проекту, проте рішення щодо просування по службі, рекомендованої заробітної плати і щорічного перегляду цих даних залишаються прерогативою менеджера функціонального відділу. Задля ефективної праці менеджер проекту і менеджер функціонального відділу мають регулярно спілкуватися й координувати вимоги до своїх спільних підлеглих.

Перевага матриці полягає насамперед в здатності сприяти координації неоднорідного комплексу складних і взаємопов'язаних проектів та водночас дотримуватись економії, одержаної завдяки згрупуванню функціональних фахівців. Головні вади матриці ‑ створювана нею плутанина та її схильність загострювати боротьбу за владу. Позбувшись послідовного керівництва, істотно поглиблюється двозначність. Плутанину спричинює нерозуміння того, хто перед ким звітуватиме. Відповідно, така плутанина і двозначність породжують боротьбу за владу.

Наприклад, матрична структура управління використовується в американському концерні "Motorola". Так, на чолі українського представництва "Motorola" стоїть керівник, який постійно перебуває в Україні й виконує функції головного адміністратора. При цьому кожний співробітник представництва (всього їх ‑ 20 і майже всі мають статус менеджерів) підпорядкований директору свого напрямку, який відповідає за Східноєвропейський регіон. Наприклад, департамент мобільних телефонів є підзвітним директору цього напрямку у Великій Британії. Департаменти PR і безпровідних комунікацій контролюються директорами з Німеччини. Фінансова діяльність контролюється московським офісом "Motorola". AHR-менеджер з України керує роботою свої колег у Східній Європі, Азії та Африці. Таким чином компанія позбавляється від багатоступеневої ієрархії, має не більше 6 ступенів підпорядкованості.

Вид компете́нції служби економічної безпеки визначає її місце у структурі будь-якого виду:

поруч з керівником підприємства з виконанням контрольних або рекомендаційних функцій;

підпорядкована лише керівнику підприємства з виконанням рекомендаційної функції для керівника та контрольних щодо інших рівнів управління;

підпорядкована одному з других керівників підприємства з виконанням функції забезпечення інформацією керівництва та у деякому обсязі контрольних щодо інших рівнів управління.

Місце служби економічної безпеки в організаційній структурібудь-якого виду перерахованими варіантами не вичерпується. Можливі й інші варіанти.

Основною метою діяльності СЕБ підприємства є запобігання: збитку його діяльності за рахунок розголошення, просочування інформації та несанкціонованого доступу до джерел конфіденційної інформації; розкраданню фінансових і матеріально-технічних коштів, знищенню майна і цінностей; порушенню роботи технічних засобів забезпечення виробничої діяльності, зокрема засобів інформатизації, а також запобігання збитку персоналу організації.

Структура, чисельність і склад служби економічної безпеки визначаються реальними потребами підприємства і ступенем конфіденційності її інформації. Залежно від розміру і потужності підприємства економічна безпека і захист інформації можуть бути гарантовані по-різному: від абонементного обслуговування силами приватних охоронних і детективних структур до розгортання повномасштабної власної служби і системи безпеки з розвиненою структурою і штатною чисельністю.