Формування виробничої програми – окремий випадок

Існують ситуації, коли загальний підхід до формування виробничої програми піддається певним змінам. Зокрема це – ситуація циклічних коливань ринкового попиту на продукцію.

Тут характерною є відсутність сформованого заздалегідь портфелю замовлень на продукцію (відсутнє як держзамовлення, так і замовлення інших підприємств, установ, бізнесових організацій) і формування плану виробництва продукції / надання послуг відбувається виключно у розрахунку на прогноз ринкового попиту. Слід зауважити, що на практиці переважаюча більшість фірм малого бізнесу, а також сервісних організацій, діють саме у таких умовах.

Попит на товари, як правило, не є стабільним протягом певних проміжків часу, найчастіше він коливається, тобто - змінюється циклічно. Як найпоказовіші чинники, що зумовлюють циклічні коливання попиту можна визначити:

1. Сезонність.

2. Традиції, що історично склалися у певній країні або у певному суспільному осередку.

Конкретні тривалості короткострокових циклів коливань попиту (а в залежності від галузі, специфіки продукції та ринку цей період може охоплювати не точно один рік, а коливатися від 6 до 18 місяців), рівні максимуму та мінімуму попиту (його точні пікові та спадні значення) протягом одного циклу та стійкість динаміки визначаються, як правило, емпіричним шляхом на базі попередніх спостережень за поведінкою попиту та застосування класичних процедур маркетингових досліджень та ринкового аналізу.

Системи планування виробництва сучасних промислових підприємств мають враховувати циклічність динаміки споживацьких вподобань і або якось прилаштовуватись до них, мінімізуючи додаткові витрати, що неминуче виникають при цьому, або планувати виробничу діяльність не зважаючи на коливання попиту, але тоді миритися із можливими збитками або ймовірними втратами доходів.

Існує дві так звані чисті (Ці стратегії звуться “чистими”, оскільки кожна з них передбачає свій індивідуальний підхід до розв’язання проблем виробництва, зумовлених змінами обсягів попиту. Теоретична кожна з цих стратегій підходить для розробки плану виробництва будь-якої операційної системи. проте в реальних ситуаціях формування виробничої програми та її розподіл за календарними періодами здійснюється шляхом комбінування зазначених “чистих” стратегій, оскільки фактичні обмеження, що накладаються параметрами системи (наприклад, рівень виробничої потужності чи можливість формування запасів тощо) роблять більш вигідною роботу в так званих “гібридних” або ж “комбінованих” стратегіях.) стратегії організації виробничої діяльності за умов циклічних коливань попиту (іншими словами – стратегії планування місячних обсягів виробництва продукції впродовж річного циклу коливань попиту):

1. Стратегія “Постійний обсяг виробництва”.

2. Стратегія “Змінний обсяг виробництва”.

Стратегія постійного обсягу виробництва (за іншою назвою – стратегія вирівнювання завантаження виробничих потужностей) може бути реалізованою у двох варіантах.

Перший варіант передбачає, що рівень виробництва завжди постійний і відповідає усередненому попитові. Це означає, що місячний обсяг виробництва дорівнює прогнозному річному обсягу продажів, поділеному на 12 (графічне представлення наведено на рис. 5.5). При цьому попит інколи буває нижчим обсягів виробництва, і тоді підприємство збільшує запаси готової продукції; у інший період попит перевищує виробництво, і ця різниця покривається за рахунок створених раніше запасів готової продукції. Саме тому цей варіант отримав іще умовну назву стратегії згладжування.

Переваги цього підходу до організації поточної виробничої діяльності:

- стабільність та безперебійність функціонування операційної системи протягом року;

- витрати, пов’язані зі змінами рівня виробництва, взагалі відсутні;

- відсутня необхідність формувати надлишкові потужності для покриття вимог попиту у пікові періоди.

Недолікомє:

- необхідність формувати та утримувати запаси готової продукції у періоди спаду попиту, що спричиняє виникнення таких додаткових витрат як витрати на зберігання запасів, витрати, що можуть виникнути внаслідок псування продукції в процесі її зберігання, а також може привести до того, що значний обсяг коштів буде виведеним з обігу.

Стосовно невиробничої сфери – тобто фірм, що займаються наданням послуг - можна зауважити, що ця стратегія дуже рідко використовується ними на практиці, оскільки її реалізація у сфері сервісу пов’язана із відмовою в обслуговуванні споживачів у періоди пікового попиту (можливо – з пропозицією надання послуги пізніше, у період спадного попиту), що має своїм наслідком не лише втрати продажів, а і, що найгірше, втрату ділової репутації даної сервісної фірми.

Другий варіант (рис. 5.6) передбачає, що рівень виробництва також є завжди постійним, але відповідає не середньорічному, а мінімальному обсягу продажів (тобто – обсягу продажів у непікові періоди), тоді як у пікові періоди додаткове виготовлення основних вузлів або комплектуючих замовляється у третіх фірм. Саме тому цей варіант стратегії постійного обсягу виробництва отримав умовну назву стратегії субпідряду.

Головними перевагами цього підходу є:

- стабільність роботи операційної системи підприємства;

- гарантованість реалізації всього обсягу виробленої продукції, при цьому не виникає витрат на створення запасів готової продукції та їх зберігання, до того ж, що є вельми важливим, кошти підприємства не виводяться з обігу;

- зниження додаткових витрат на виконання плану, оскільки зникає необхідність утримувати надлишкове устаткування;

- крім того немає потреб змінювати рівень виробництва – і немає пов’язаних із цим витрат.

Головний недолік полягає у тому, що:

- вартість роботи субпідрядників (мається на увазі як вартість самих виробів, так і вартість їх замовлення, транспортування та контролю якості) може виявитися вищою, ніж вартість їх виробництва самим підприємством;

- незалучення субпідряду призводить до втрат продажів, неотримання прибутку, втрати клієнтів та ділової репутації підприємства.

Субпідряд на сьогодні дуже розповсюджений, оскільки лише нечисленні компанії можуть дозволити собі самостійно виробляти все, що їм необхідно. Вибір рішення про те, що слід віддати на субпідряд, а що виробляти самому підприємству, визначається перш за все оцінкою сумарних додаткових витрат, хоча у той же час до уваги слід приймати і деякі інші чинники. Наприклад, деякі виробничі процеси підприємства можуть відноситися до розряду конфіденційних (в особливості це стосується операцій, що забезпечують унікальний рівень якості продукції).

Стратегія змінного обсягу виробництва (за іншою назвою – стратегія погоні за попитом) передбачає, що рівень виробництва кожного місяця орієнтовно дорівнює прогнозу продажів (тобто виробляється стільки ж, скільки прогнозується до продажу) (графічне представлення - рис. 5.7). У деяких галузях така стратегія є єдино можливою до використання – саме так організовують свою поточну діяльність майже всі фірми сфери сервісу, але і виробничі підприємства інколи змушені діяти аналогічно. Наприклад, підприємства, що виробляють меблі під замовлення клієнтів, змушені виробляти те, що вимагає клієнт, і до тих термінів, коли замовнику це необхідно. Такі підприємства не можуть запасати свою продукцію (послуги) і повинні виробляти їх лише тоді, коли на них є попит.

У цьому випадку підприємство повинно мати потужності, достатні для задоволення попиту у пікові періоди. Деякі фірми змушені у очікуванні пікового попиту наймати нових додаткових працівників та навчати їх, а потім скорочувати персонал, коли цей період завершується. Іноді для покриття пікових навантажень робітники працюють понаднормово, підприємству доводиться вводити додаткові зміни тощо, у той час як у періоди спаду попиту фірми змушені оплачувати години простоїв працівників.

Перевагою другої чистої стратегії, що умовно може бути названою стратегією переслідування є те, що запаси готової продукції зведено до мінімуму, оскільки товари виробляються лише тоді, коли на них є попит.

Для підприємств, що працюють на замовлення клієнта, ця стратегія у більшості випадків буде найкращою і, скоріше за все, єдино можливою. При цьому варіанті організації виробничої діяльності надлишкова кількість ресурсів, розрахованих на пікові навантаження (основний недолік методу), покривається збільшенням обсягу продажів і виконаних замовлень. На додачу до цього для згладжування коливань попиту можуть використовуватися різноманітні маркетингові заходи, зокрема, зниження цін у періоди низького попиту.

Комбінована стратегія являє собою певне сполучення чистих стратегій. Як видно з вищевикладеного реалізація кожного з варіантів чистих стратегій пов’язана із виникненням додаткових витрат на утримання устаткування та його переналадку, на найом та звільнення персоналу, на утримання запасів, оплату годин простоїв працівників та їх понаднормової роботи, на субпідрядні замовлення тощо. При використанні комбінованої стратегії основне завдання підприємства – відшукати таку комбінацію, сумарні витрати по якій були б мінімальними (при цьому, звісно, повинно забезпечуватися досягнення поставлених цілей, а також необхідний рівень якості продукції).

На рис. 5.8 наведено графічну інтерпретацію одного з можливих варіантів комбінованих планів. Спочатку попит задовольняється з перевищенням (при цьому формується деякий обсяг резервних запасів готової продукції), потім по ходу зростання попиту, відбувається збільшення обсягів випуску, а у період пікового споживання використовується стратегія постійного обсягу виробництва при задоволенні попиту продукцією з запасів, створених раніше, та, можливо, з залученням субпідряду.

Лекція 6. Оперативний менеджмент операційної системи

Інструменти оперативного планування операційної діяльності. Види систем оперативного планування (в залежності від типу виробництва). Оперативне управління виробничою (операційною) діяльністю. Диспетчеризація виробництва.

Сучасна концепція управління операційною діяльністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета та цілі, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, функції та методи управління. Склад основних елементів системи управління операційною діяльністю та їх взаємозв’язки представлено на рис. 6.1.

Як видно з рис. 6.1. система управління операційною діяльністю являє собою сукупність взаємопов’язаних структурних елементів, що забезпечують при їх скоординованій взаємодії реалізацію підрозділами операційної системи організації поставлених перед ними цілей.

Виробництво продукції або надання послуг є основним змістом роботи підприємства. Управління цим процесом організовується в масштабі підприємства, у кожному з основних підрозділів операційної системи. Змістовною та найбільш відповідальною роботою по управлінню виробництвом (операціями) є планування виробництва продукції (надання послуг), тобто формування для операційних підрозділів, цехів, дільниць виробничих програм і створення необхідних умов для їх виконання. Ця робота у відповідності до встановлених планових періодів регулярно повторюється, виконується функціональними службами та лінійними керівниками операційних підрозділів.

Управлінський персонал відділів (бюро) підприємства та цехів, беручи участь у цьому процесі, здійснює регламентацію усієї сукупності функцій, форм та методів управління, використовує необхідні важелі впливу для підтримки усталеності виробництва та стимулювання роботи колективу кожного підрозділу з метою виконання програми і досягнення максимальної ефективності виробництва. Зазначені процедури, що розглядаються у їх єдності та взаємозв’язку, являють собою механізм, за допомогою якого управлінський персонал впливає на колектив виробничих цехів та підприємство в цілому.

Розробка виробничих програм і виконання інших робіт по управлінню виробництвом (операціями) базуються на використанні управлінським персоналом інформації цільового призначення про перебіг виробничими процесу, а також засобів обчислювальної техніки для її обробки. Тут персонал, інформація, обчислювальна техніка виступають як матеріальні елементи, що використовуються в процесі управління. Між цими елементами мають місце певні зв’язки та відносини управління. У взаємозв’язку з нематеріальними елементами (методологія, методи, функції, принципи управління тощо) вони створюють систему управління виробництвом (операціями).

Рис. 6.1. Взаємозв’язок елементів системи управління операційною діяльністю підприємства

Основна мета діяльності операційного менеджера організації – забезпечення досягнення цілей організації, визначені в сфері операцій, шляхом планування, організації та координації, мотивації, регулювання та контролю підготовки, поточного ходу та результатів операційної діяльності з мінімальними витратами часу, ресурсів та коштів, максимальним рівнем якості та найменшими незручностями для працівників.

Сфери рішень,що приймаютьсяопераційними менеджерами організації поділяються на стратегічну та оперативно-тактичну. До стратегічних рішень відносяться різноманітні рішення щодо створення або перетворень операційної системи, а саме:

1. Рішення по продуктах (номенклатура та асортимент продукції, виробництво якої вже засвоєне, номенклатура та асортимент нової продукції / послуг).

2. Рішення по обсягах виробництва нової та вже засвоєної продукції / послуг.

3. Рішення по виробничих технологіях та виробничих / операційних процесах.

4. Рішення по виробничих ресурсах (в першу чергу – ступінь співвідношення живої та уречевленої праці, рівень механізації, автоматизації та інформатизації операційної діяльності).

5. Рішення щодо форм та методів організації виробництва. / операцій.

6. Рішення по рівню, структурі та ступеню завантажування виробничих потужностей.

7. Рішення щодо місця розташування виробництва (в разі, якщо йдеться про створення нового виробництва).

8. Розв’язання МОВ(Make-or-Buy (англ.) – робити чи купувати) -проблеми (прийняття рішень по інсорсингу/аутсорсингу) та інтеграційні рішення (формування взаємовідносин з постачальниками та іншими партнерами по виробничій кооперації).

9. Структурні рішення - рішення щодо типу, складу та форм спеціалізації основних виробничих підрозділів.

10. Інфраструктурні рішення – рішення щодо типу, складу та форм спеціалізації допоміжних та обслуговуючих основне виробництво підрозділів.

11. Просторові рішення – вибір типу просторового планування операційної системи.

12. Рішення стосовно швидкості оновлення продукції та технологій і, відповідно до цього, рішення стосовно рівня гнучкості операційної системи.

13. Рішення щодо організаційної структури та системи управління поточного операційною діяльністю.

До оперативно-тактичних рішень, що приймаються операційними менеджерами організації, відносяться різноманітні рішення щодо усунення проблем або ж використання можливостей, що виникають в процесі поточного функціонування операційної системи, а саме:

- планування, організація, контроль та регулювання поточної операційної діяльності;

- нормування витрат ресурсів та часу;

- вдосконалення процесів та методів роботи з метою підвищення якості та продуктивності;

- забезпечення раціональних умов праці;

- управління запасами;

- управління обслуговуванням устаткування тощо.

Даний перелік не є всеохоплюючим, але тут висвітлені ключові аспекти поточної діяльності операційних менеджерів організації.

Класичні, нерозривно пов’язані між собою функції менеджменту “Планування” та “Контролювання” на оперативному рівні інтегруються в системі оперативного управління операційною діяльністю (виробництвом).

Змістом оперативного управління є:

– оперативне планування, в процесі котрого здійснюється встановлення місця (підрозділ операційної системи, дільниця, робоче місце), часу (квартал, місяць, декада, зміна), обсягів та черговості виконання робіт, надання послуг, виготовлення товарів (або складальних одиниць чи деталей);

– оперативне контролювання (диспетчерування) –охоплюєоблікфактичного перебігу операційного процесу, визначення відхилень від встановленого плану та регулювання, яке здійснюється з метою ліквідації наслідків небажаних відхилень та забезпечення своєчасного досягнення цілей операційної діяльності.

Оперативне управління виробництвом має на меті:

1) спрямовувати діяльність операційної системи на виконання поставлених перед нею завдань;

2) підтримувати стабільне функціонування операційної системи, своєчасно діагностуючи та усуваючи відхилення, що виникають.

Конкретними завданнями, що вирішуються в процесі оперативного управління виробництвом, є:

– забезпечення виконання виробничої програми;

– ефективне використання устаткування, площ, персоналу;

– мінімізація рівня внутрішньовиробничих запасів;

– мінімізація тривалості виробничого циклу;

– мінімізація часу очікування клієнта тощо.

Оперативне управління операційною діяльністю (виробництвом) являє собою складну організаційно-планову систему, до складу якої входять функціональна, елементна та організаційнапідсистеми.

Функціональнийрозподілвизначає коло функцій, які має виконувати система оперативного управління. Такими функціями є:

– керівництво як процес прийняття рішень;

– планування як процес визначення лінії поведінки об’єкта управління для досягнення певної мети;

– облік як процес контролювання, аналізу та вияву відхилень від завданої планами лінії поведінки об’єкта;

– регулювання як процес локалізації відхилень, що виникають, та збереження визначеної лінії поведінки.

Поелементнийрозподілвизначає основні елементи, з яких складається система оперативного управління. В елементномувідношенні в залежності від рівня оперативного управління (організація в цілому, підрозділ, дільниця) система змінюється за:

– складом та кваліфікацією управлінського персоналу;

– математичним забезпеченням завдань планування виробництва;

– складом та кількістю комплексів технічних засобів, що використовуються;

– складом календарно-планових нормативів;

– характером планово-облікових одиниць;

– складом і змістом планово-облікової документації;

– характером і напруженістю інформаційних потоків.

Організаційнийрозподілвизначає побудову системи управління. В організаційному аспекті система оперативного управління здійснює свої функції через:

– виробничо-диспетчерський відділ (на рівні підприємства);

– виробничо-диспетчерське бюро (на рівні цеху);

– планово-управлінський персонал (на рівні виробничої дільниці).

Планування в системі оперативного управління