Двовимірна класифікація операційних систем

Характерними ознаками операційних систем проектного типу є те, що кожна одиниця кінцевої продукції унікальна за конструкцією, задачами, що розв’язуються, розташуванням чи за будь-якими іншими важливими ознаками. Процес виробництва при цьому має одиничний, неповторний характер. На випуск кожної одиниці продукції витрачається відносно тривалий час: зазвичай це кілька тижнів, місяців або навіть років. Усі ресурси операційної системи в даний конкретний момент часу спрямовуються на реалізацію саме цього єдиного чи, можливо, декількох нечисленних проектів водночас.

В операційній системі дрібносерійного типу виробництва окремі підрозділи, цехи чи дільниці спеціалізуються на виконанні різноманітних операцій. Об’єкти переробки, що представлені, скажімо, виробами, що обробляються, чи клієнтами, що обслуговуються, проходять крізь систему по одному або невеликими групами. Оскільки вимоги до трансформації кожного об’єкта можуть бути різ­ними, то вони прямують різними маршрутами з необов’язковим проходженням усіма наявними дільницями.

Операційна система масового виробництвавидає великі обсяги відносно стандартизованих виходів. Окремі одиниці продукції, що випускаються, чи послуг, що надаються, не можна відрізнити одну від одної, хоча в певних випадках і можуть мати місце незначні відмінності у характеристиках або комплектації. Тривалість проходження одиниці продукції в процесі виробництва чи клієнта крізь систему відносно мала: зазвичай вона вимірюється у хвилинах або годинах. Виробничі ресурси системи впорядковуються в певній послідовності й утворюють поточну лінію.

Операційна система з безперервним процесом виробляє значні обсяги однорідного виходу. Єдиний засіб розрізнити окремі одиниці створюваної продукції полягає у вимірі продукту в якихось довільних одиницях за обсягом, довжиною, площею, вагою або часом. Ресурси, що надходять на вхід системи, безперервним потоком проходять крізь неї, перетворюючись на кінцевий продукт.

Для наочності можна застосувати цю двомірну схему класифікації до так званої сфери «громадського харчування». За поодинокими винятками ресторани самі й виробляють продукцію, і надають послуги. Їжу готують кухарі, а офіціанти здійснюють обслуговування. Наведені нижче різноманітні способи організації приготування їжі та різні методи її доставки ілюструють три з чотирьох типів перероб­них систем. Основна частина ресторанів являє собою підприємства з дрібносерійним виробництвом. Клієнти проходять крізь систему невеликими групами чи поодинці, одержуючи конкретні види продукції та бажані послуги. Кожна група (кожен клієнт) обслуговується окремо, з використанням виробничих ресурсів для задоволення потреб саме цієї групи (клієнта). Тим часом кафетерії являють собою приклад підприємств з масовим поточним виробництвом. Їжу готують не для окремого клієнта. Споживачі по черзі проходять крізь систему, обираючи потрібні їм стандартні блюда. Нарешті, фірми, що обслуговують бенкети чи інші офіційні заходи, організують свою роботу, беручи за взірець проектні системи. Кожен бенкет планується залежно від дати, замовлених блюд, обсягу та характеру замовлених послуг; підготовка до нього повинна починатися заздалегідь. Така операційна система може водночас обслуговувати лише один чи обмежену кількість подібних заходів.

Основними тенденціями у розвитку сучасних операцій є:

- прагнення до диференціації продукції на якомога пізнішій стадії виробництва;

- намагання виробляти максимально різнотипні продукти на базі використання максимально однотипних комплектуючих;

- використання переваг масового виробництва вже не на кінцевих стадіях виробничого процесу, а ще на стадії виробництва комплектуючих виробів;

- прагнення до максимального задоволення потреб клієнта вже на етапі вибору продукції для виробництва;

- стандартизація робочих прийомів.

Сучасний період розвитку виробництва / операцій характеризується високим ступенем динамічності об’єкту операційної діяльності – тобто в усіх випадках об’єкт є більш динамічним, ніж умови операційної діяльності. Операційна система з урахуванням сучасних тенденцій та перспектив розвитку в умовах ринку, повинна бути:

· високоефективною, тобто такою, що має високу продуктивність при низьких виробничих витратах;

· високоадаптивною, тобто такою, що має високий рівень гнучкості техніки та технології, який забезпечує мінімум втрат при зміні (оновленні) об’єктів виробництва;

· стабільною, тобто такою, що має постійний склад та структуру технічних засобів, технологічного процесу та організації операційної діяльності протягом тривалого часу.

Лекція 3 Формування конкурентоспроможної операційної системи.

Типи операцій, операційний цикл, галузеві особливості операційних функцій. Тривалість операційного циклу та його регулювання. Операційна система та складові підсистеми. Виражена компетентність, конкурентні переваги. Формування операційної стратегії

Найбільш узагальнено конкурентоспроможність організації можна визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб’єкта до ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому середовищі. Конкурентоспроможність організації:

- ґрунтується на її конкурентних перевагах;

- визначає її здатність витримувати конкуренцію на певному ринку;

- відображає позицію даної організації відносно конкурентів.

Значною мірою конкурентоспроможність підприємства залежить від його здатності в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та неціновими характеристиками є більш привабливими для споживачів, ніж товари конкурентів. З іншого боку, конкурентоспроможним є, як правило, те підприємство, що тривалий час може залишатися прибутковим в умовах ринкової економіки.

Оскільки конкурентоспроможність підприємства характеризує ступінь реалізації його потенційних можливостей набувати та утримувати впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги, то під конкурентоспроможністю слід розуміти не лише поточну ефективність, але і динаміку пристосування підприємства до змінних умов зовнішнього середовища Таким чином, з точки зору системного підходу, конкурентоспроможність може бути представленою у вигляді властивості виробничо-економічної системи (якою і є підприємство) змінювати траєкторію розвитку або визначений режим функціонування в процесі адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою збереження і розвитку вже наявних, або створення нових конкурентних переваг.

Чинниками (або – факторами; від лат. factor – той, що обумовлює) конкурентоспроможності є ті чи інші причини (суттєві обставини), що частково впливають на рівень та характер конкурентоспроможності організації, або ж повністю визначають його.

Найбільш поширеним є виокремлення чинників конкурентоспроможності, що ґрунтується на класифікаційних ознаках, які наведено у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Класифікація чинників конкурентоспроможності підприємства

Залежно від місця виникнення (по відношенню до підприємства) чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на внутрішні (чинники внутрішнього середовища підприємства, або – ендогенні чинники) та зовнішні (чинники зовнішнього середовища функціонування підприємства, або екзогенні чинники).

Виникнення та інтенсивність прояву внутрішніх чинників безпосередньо залежить від діяльності підприємства, стану його ресурсної бази, характеру організації системи стратегічного управління, системи загального менеджменту тощо. Тобто, ці чинники характеризують умови внутрішнього середовища підприємства і, з точки зору його конкурентоспроможності, визначають можливість та ефективність адаптації підприємства до зовнішніх умов. Саме ця група чинників є найбільш значимою для забезпечення стійких конкурентних позицій підприємства, оскільки вони є об’єктом активного впливу з боку самого підприємства.

Виникнення та інтенсивність прояву зовнішніх чинників не залежить від діяльності підприємства і обумовлюється специфікою зовнішнього середовища.

Залежно від сфери походження чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на науково-технічні, організаційно-економічні, соціальні, екологічні, політичні.

Науково-технічні чинники - відображують стан та динаміку науково-технічного прогресу, рівень техніки та технології, продуктивність та надійність устаткування, гнучкість виробничих процесів тощо.

Організаційно-економічні чинники - відображують, з одного боку, стадію циклу розвитку економіки, розвиток інтеграційних процесів у економічному просторі, загальногосподарську та галузеву кон’юнктуру, методи та механізми регулювання господарської діяльності на рівні держави, регіонів та галузей. З іншого боку ці чинники характеризують структуру та ефективність системи управління підприємства, рівень організації його маркетингової та фінансово-економічної діяльності, характер організації виробничих процесів та організації праці, ступінь ефективності створених на підприємстві систем прогнозування, стратегічного та поточного планування, моніторингу та оперативного регулювання тощо.

Соціальні чинники – відображують стан та динаміку соціальних процесів, що відбуваються на макро- та мікрорівнях. Вплив цієї групи чинників на конкурентоспроможність підприємства є двобічним: з одного боку, вони суттєво впливають на рівень, динаміку та специфічні особливості попиту на кожному конкретному ринку, а значить – певним чином впливають на конкурентоспроможність продукції, що виробляється підприємством; з іншого боку, ці чинники певною мірою відбиваються на рівні ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства.

Екологічні чинники – характеризують взаємозв’язок виробничо-економічної діяльності підприємства зі станом оточуючого природного середовища. До цієї групи чинників слід віднести вимоги екологічного законодавства, витрати, що виникають у зв’язку з утилізацією відходів виробництва, витрати на утримання та експлуатацію природоохоронних споруд тощо.

Політичні чинники здійснюють суттєвий вплив на рівень конкурентоспроможності підприємства, що найяскравіше виявляється при реалізації продукції підприємства на зовнішніх ринках, або при придбанні імпорттованих ресурсів. Як найголовніші з них можна виділити, у першу чергу, загальнополітичний клімат та стан розвитку міжнародних відносин, політики іноземних країн щодо соціально-економічних та політичних перетворень в Україні, військово-політичні конфлікти в окремих регіонах світу і т. ін.

Залежно від свого характеру чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на загальні, специфічні та індивідуальні. Загальні чинники здійснюють вплив на конкурентоспроможність усіх підприємств без винятку; специфічні чинники – це ті, що здійснюють вплив на конкурентоспроможність підприємств певної галузі, або певного регіону, або тих, що діють на конкретному ринку; дія індивідуальних чинників обумовлює зміни конкурентоспроможності окремого підприємства.

Залежно від тривалості дії чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на постійні та тимчасові. Постійні чинники визначають загальний рівень конкурентоспроможності підприємства; тимчасові – змінюють цей рівень внаслідок тих чи інших подій. Переважаюча більшість чинників конкурентоспроможності підприємства має постійний характер, оскільки період функціонування самого підприємства і період їх дії є співставними. Кількість чинників тимчасового впливу є відносно невеликою; вони, як правило, пов’язані зі змінами у споживацькому попиті (наприклад – під впливом моди) або визначаються сезонними особливостями виробництва (наприклад - видобуток первинної сировини, агропромислове виробництво). Крім того, до чинників тимчасового впливу відносяться випадкові чинники, виникнення яких достатньо важко або взагалі неможливо прогнозувати (землетрус, повінь, пожежа або ж аварія на виробництві).

Чинники формування конкурентоспроможності підприємства діють не ізольовано, кожен сам по собі, а системно, що посилює наслідки дії кожного окремо взятого чинника.

Для досягнення довготривалого успіху робота з забезпечення конкурентоспроможності підприємства має здійснюватися в усіх сферах та в усіх аспектах його діяльності. Звідси випливає, що ключовими аспектами забезпечення конкурентоспроможності підприємства є:

- виробничий;

- маркетинговий;

- фінансовий;

- інноваційний;

- кадровий та організаційно-культурний;

- управлінський.

Ринкова економіка висуває принаймні дві принципові вимоги до підприємств, що функціонуючи в її умовах, прагнуть забезпечити стійкі конкурентні позиції та досягнути довготривалого ринкового успіху – це високий рівень якості продукції, що виробляється, та привабливі ціни на неї. Як ціна, так і якість продукції, її експлуатаційна безпека та надійність, дизайн, рівень післяпродажного обслуговування є для сучасного споживача основними критеріями при здійсненні покупки та визначальними чинниками ринкового успіху чи поразки підприємства.

Таким чином, виробничий аспект забезпечення конкурентоспроможності підприємства поміж усіх інших набуває визначального характеру, оскільки завданням саме операційної діяльності організації є виробництво з мінімальними витратами сучасної якісної продукції, що її потребує релевантний ринок.

Виробничий аспект забезпечення конкурентоспроможності підприємства концентрує увагу операційного менеджера на таких ключових моментах, як:

- номенклатура й асортимент товарів та якість продукції – раціональний підбір номенклатурних та асортиментних позицій для виробництва є запорукою того, що виробляється саме та продукція, що гарантовано знайде свого споживача – і саме тому цей ключовий момент визначений першим;

- забезпеченість основними видами ресурсів (матеріально-сировинними, інформаційними, технічними, енергетичними, кадровими тощо) та рівень їх якості – високий рівень якості продукції є обов’язковою вимогою сучасного ринку. Але беззаперечним є те, що забезпечити високий рівень якості кінцевого результату неможливо використовуючи неякісні ресурси або не маючи у достатній кількості необхідного обладнання, працівників, енергії або інформації – і саме тому цей ключовий момент визначений другим;

- масштаби виробництва, характер технології та рівень гнучкості виробництва – організація масового або великосерійного виробництва дозволяє підприємству скористатися перевагами ефекту масштабу, у той час як прогресивність та гнучкість застосовуваних виробничих технологій дають змогу швидко і без зайвих витрат переорієнтовуватися на освоєння виробництва нових видів продукції та послуг, забезпечуючи тим самим високий рівень продуктивності операційної діяльності при збереженні актуальності та якості продукції, що виробляється.

Основні цільові установки управління операційною діяльністю, такі як забезпечення стабільної роботи операційної системи з виробництва продукції, виконання робіт чи надання послуг належного рівня якості при максимальній продуктивності з підтримкою оптимального рівня гнучкості операційної системи, що є гарантією її придатності до оновлення та розвитку, зорієнтовані саме на забезпечення довготривалої конкурентоспроможності організації.

Лекція 4Моделі та інструментарій обґрунтування рішень в операційному менеджменті.

Моделі та технології прийняття управлінських рішень. Кількісні та якісні методи обґрунтування управлінських рішень. Класифікація економіко-математичних моделей та методів. Сфери застосування кількісних методів обґрунтування рішень в операційному менеджменті.

Концептуальні етапи процесу підтримки стабільності функціонування операційної системи, графічно відображені на рис. 4.1, в цілому відповідають вже знайомим слухачам після вивчення основ курсу “Менеджмент” основним етапам процесу управлінського контролю, таким як:

1) цілепокладання – встановлення цілей є іманентною складовою не лише управлінської функції “Планування”, але і функції “Контролювання”, оскільки саме цілі організації слугують основою для визначення стандартів для контролю (цьому етапові відповідає блок 1 Алгоритму процесу підтримки стабільності функціонування операційної системи, відображеного на рис. 4.1);

2) встановлення стандартів, що будуть виступати нормативами для порівняння при здійсненні перевірки відповідності реального стану справ запланованому (цьому етапові відповідає блок 2 Алгоритму);

3) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації (цьому етапові відповідає блок 3 Алгоритму);

4) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами – нормативами (цьому етапові відповідає блок 4);

5) встановленнянаявності чи відсутності відхилень фактичних значень показників від нормативних; в разі наявності відхилень – встановлення дотримання чи порушення масштабів припустимих відхилень (цьому етапові відповідають блоки 5 та 7);

6) реагування на відповідність чи невідповідність результатів порівняння – перегляд стандартів, коригувальні дії тощо (цьому етапові відповідають блоки 8-14);

7) діагностуванняфакту досягнення поставлених цілей(цьому етапові відповідає блок 6).

Основною ознакоютого, щоопераційна система функціонує у нормативному режимі є відповідність фактичних значень параметрів по критичних точках, обраних для контролю, їх нормативним значенням, або, принаймні, відповідність розмахів коливань фактичних значень параметрів заздалегідь визначеним межам припустимих відхилень.

Виникає питання – а що ж являють собою зазначені критичні точки? Яким чином вони визначаються?

Критичні точки для контролю та прийняття рішень щодо підтримки та подальшого забезпечення стабільності функціонування визначаються по наявних у кожній конкретній операційній системі вузьких місцях.У залежності від галузі, до якої належить підприємство, масштабів діяльності операційної системи, виду продукції, що нею виробляється та інших ситуаційних чинників вузькими місцями можуть бути ті чи інші:

– критичні або некритичні ресурси;

– операційні чи/та організаційно-управлінські процеси;

– структурні елементи операційної системи тощо.

Контроль та “розшивка” вузьких місць мають здійснюватися в усіх трьох підсистемах – перетворення, забезпечення, управління – операційної системи організації (докладна характеристика підсистем надана у Темі 2 “Операційна система організації: структурно-процесна характеристика”).

Мета – забезпечення стабільності функціонування операційної системи

Визначення: - критичних точок; - нормативних параметрів; - меж припустимих відхилень; - періодичності контролю

2

Здійснення контрольних вимірювань

Аналіз відповідності фактичних значень показників нормативним

4

Відхилення виявлені

Відхилення не виявлені

Перевірка нормативів на обґрунтованість

Нормативи не обґрун-товані

9

Нормативи обґрунтовані

Оцінка сильних та слабких сторін операційної системи; виявлення та аналіз суперечностей, що виникли в процесі функціонування операційної системи; визначення причин, що викликали відхилення від нормативного режиму функціонування

Визначення: - альтернативних варіантів дій щодо розв’язання суперечностей; - методів усунення причин порушення стабільності; - ефективності заходів, що пропонуються

Вибір: - варіанта дій; - конкретних заходів

Реалізація заходів

Висновок: операційна система усталено функціонує у нормативному режимі

Рис. 4.1. Алгоритм процесу підтримки стабільності функціонування

операційної системи

У підсистемі перетворення (інші назви – основна підсистема, підсистема трансформації, переробки, конверсії тощо) основними важелями підтримки стабільності функціонування операційної системи є тактичне та оперативне планування та контролювання перебігу основного виробництва, тобто продуктивної роботи, безпосередньо пов'язаної з перетворенням об’єктів операційної діяльності, що присутні на вході в операційну систему на кінцеві результати (продукцію, послуги).

Підсистема забезпечення (або – допоміжна підсистема, підсистема підтримки, обслуговування тощо) здійснює функції, прямо не пов’язані з виробництвом кінцевої продукції або наданням послуг, але необхідні для забезпечення ефективної роботи підсистеми перетворення.

Зрозуміло, що нормальний перебіг операційного процесу може відбуватися лише за умови безперебійного забезпечення його матеріалами, заготовками, інструментом, оснащенням, енергією, паливом; при підтримці устаткування у працездатному стані тощо. Комплекс цих робіт і формує зміст поняття “технічне обслуговування виробництва”, або “виробнича інфраструктура”. Виробнича інфраструктура – це комплекс цехів, господарств та служб підприємства, головне завдання яких полягає у забезпеченні стабільного функціонування основного виробництва (трансформаційної підсистеми операційної системи підприємства).

Технічне обслуговування виробництва є найважливішою складовою системи обслуговування операційної діяльності в цілому (рис. 6._____). Технічне обслуговування виробництва включає функції з забезпечення належного технічного стану (готовності) засобів операційної діяльності. Для технічного обслуговування основного виробництва підприємства формують цілий комплекс так званих допоміжних служб чи господарств, зокрема:

ремонтне;

інструментальне;

енергетичне;

транспортне;

постачальницько-складське тощо.

Склад та масштаби цих господарств, які власне, й утворюють виробничу інфраструктуру підприємства, визначаються особливостями основного виробництва, типом та розмірами підприємства, його виробничими зв’язками.

Інструментальні служби та цехи підприємства повинні своєчасно забезпечувати виробництво інструментами та оснащенням високої якості при мінімальних витратах на їх виготовлення та експлуатацію. Від роботи інструментальних цехів та служб значною мірою залежать впровадження передових технологій, механізація трудомістких робіт, підвищення якості виробів та зниження їх собівартості.

Ремонтні цехи та служби забезпечують робочий стан технологічного устаткування шляхом його ремонту та модернізації. Якісний ремонт устаткування збільшує терміни його служби, знижує втрати від простоїв та значно підвищує загальну ефективність роботи підприємства.

Енергетичні цехи та служби забезпечують підприємство всіма видами енергії та організують раціональне її використання. Робота цих цехів та служб сприяє зростанню енергоозброєності праці та розвитку прогресивних технологічних процесів, що базуються на використанні енергії.

Транспортні, постачальницькі та складські господарства та служби забезпечують своєчасне та комплектне надходження усіх матеріальних ресурсів, їх зберігання та рух у процесі виробництва. Від їх роботи залежать ритмічність виробничого процесу та економне використання матеріальних ресурсів.

Усі ці цехи та служби прямо не приймають участі у створенні основної продукції підприємства, але своєю діяльністю сприяють нормальній роботі основних його цехів.

Підсистема управління (або – керівна підсистема, підсистема планування і контролю, підсистема операційного менеджменту тощо) отримує від підсистем перетворення та забезпечення інформацію про поточний стан справ і характер їх функціонування, планує, організовує, контролює та координує їх роботу. Тим самим вона діє цілеспрямовано маючи на меті як забезпечення досягнення цілей операційної діяльності, так і підтримку стабільності функціонування операційної системи.

Але не менш важливе значення мають і неформальні аспекти управління, пов’язані, в першу чергу, зі стилями керівництва, притаманними тим чи іншим операційним менеджерам, та домінуючий стиль керівництва операційною діяльністю в цілому.

Оскільки стабільність функціонування операційної системи, її окремих підрозділів, відділів, дільниць значною мірою визначається стилем керівництва, тому управління має здійснюватися особистостями, які використовують управлінські прийоми та методи, що позитивно впливають на розвиток усієї організації та її операційної системи.

Кожна людина (працівник, спеціаліст, керівник) має працювати, або мати засоби для існування. І у цьому виявляються економічні інтереси людей. Але разом із тим кожен має необхідність самовиразу, прагнення до задоволення соціальних потреб. Так, людина може відмовитися від переходу до іншої організації, де заробітна платня є вищою, якщо на підприємстві вона зайнята творчою роботою, що відкриває широкі можливості для самореалізації. Як правило, люди використовують організацію для досягнення власних цілей. Але особисті інтереси працівників мають бути узгодженими з цілями організації, в якій вони працюють, а їх діяльність – впорядкованою загальноорганізаційними правилами поведінки. Якщо інтереси організації в цілому, відповідного підрозділу та працівників суперечать одне одному, то така організація є “хворою”. Ефективність виробництва та стабільність управління багато в чому залежать від співпадіння цілей організації, операційної системи та працівників. Суміщення цих цілей та інтересів і вплив наявності чи відсутності загальних правил поведінки організації та працівників можна представити наступним чином - див. рис. 4.3

Для підвищення рівня стабільності управління операційною діяльністю необхідні:

· чітка цільова організація та взаємозв’язок спільних цілей підприємства, його операційної системи та працівників – підвищення продуктивності, якості роботи та якості продукції, що випускається, гнучкості управління;

· широке залучення працівників до прийняття управлінських рішень та управління операційною діяльністю, постійне підвищення кваліфікації працівників та спеціалістів з управління;

· наявність ефективної стратегії розвитку управління виробництвом – при цьому заходи зі вдосконалення системи управління та стабілізації зайнятості мають розроблятися спільно представниками керівництва організації, цехів, профспілок та безпосередньо працівників.

Для розв’язку цих завдань керівництво організації та підрозділів операційної системи має виходити з наступних правил:

· виявляти готовність до підвищення ступеню впливу працівників на рішення проблем управління, включно з залученням працівників до прийняття рішень, з участю працівників у прибутках, програмах стабілізації зайнятості, підвищення якості та продуктивності роботи тощо;

· утворювати спільні робочі групи, в які повинні входити представники всіх категорій зацікавлених спеціалістів;

· при впровадженні нових форм та методів організації виробництва починати зі змін у системі управління, тобто сполучати оновлення виробництва зі впровадженням управлінських нововведень;

· впровадження нових інструментів, форм та методів управління доручати людям, які будуть використовувати їх у своїй повсякденній роботі;

· залучення працівників до управління пов’язувати з прогресивними організаційними змінами, такими, як впровадження системи управління виробництвом за принципом “Точно-вчасно”, системи управління якістю TQM, комплексної системи забезпечення високоякісної роботи устаткування тощо.

Лекція 5Планування та контроль реалізації операційної функції організації.

Система планування операційної діяльності; сфери, що охоплюються плануванням. Взаємозв'язок між стратегічним, тактичним та оперативним плануванням операцій. Принципи, види та методи планування виробництва (операцій). Виробнича програма - склад, процес формування та послідовність розробки споріднених планів. Агреговане планування. "Чисті" стратегії в агрегованому плануванні виробництва.

Планування є найважливішою з функцій операційного менеджменту. У планах відображуються всі прийняті у сфері виробництва / операцій управлінські рішення, містяться обґрунтовані розрахунки обсягів виробництва продукції (надання послуг), наводиться економічна оцінка витрат та ресурсів та кінцевих результатів виробництва. Виробниче планування являє собою процес встановлення або уточнення та конкретизації виробничих цілей організації в цілому та структурних підрозділів її операційної системи, з’ясування засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації, визначення потреб та розподілу ресурсів.

Виробничий план містить вказівки:

які завдання мають бути розв’язаними;

хто має розв’язувати те чи інше завдання;

у які терміни мають здійснюватися ті чи інші дії;

які ресурси слід виділити для розв’язання того чи іншого завдання.

Головними цілями виробничого планування є:

забезпечення цілеспрямованого розвитку організації в цілому та її операційної системи;

перспективна орієнтація та раннє розпізнавання проблем розвитку підприємства;

координація діяльності структурних підрозділів та працівників операційної системи організації;

створення об’єктивної бази для ефективного контролю виробництва;

стимулювання трудової активності працюючих;

інформаційне забезпечення працівників організації.

У ході складання планів керівники всіх ланок управління визначають загальну програму дій, встановлюють участь кожного підрозділу, відділу чи працівника у спільній діяльності, об’єднують окремі частини плану в єдину систему, координують роботу всіх розробників планів та опрацьовують рішення щодо спільної лінії поведінки в процесі виконання прийнятих планів. Основою для розробки зведеного плану та вибору лінії поведінки, єдиної для всіх виконавців, слугують принципи планування, серед яких основними є:

- принцип необхідності або ж обов’язковості планування, який означає, що будь-яка діяльність, перш ніж почнеться її здійснення, має бути спланованою. Питання про необхідність планування в організації навіть не повинно поставати, оскільки відсутність планів має своїми наслідками тривалі вагання, помилковість чи необґрунтованість рішень, що приймаються, зайві витрати тощо. Тобто наявність програм та планів дій (простих чи складних, стислих чи розгорнутих, розроблених у розрахунку на довгий чи короткий термін) є беззаперечною необхідністю;

- принцип безперервності – відповідно до нього процес планування повинен мати систематичний, послідовний та постійний характер, а плани, що розробляються, мають безперебійно надходити один на зміну іншому; безперервність процесу планування передбачає також і поступовий перехід від стратегічних планів до тактичних, а від тактичних – до оперативних;

- принцип єдності, який наголошує на системному характері планування та вимагає взаємного узгодження планів усіх виробничих та функціональних підрозділів – будь-які зміни у планах одного з підрозділів обов’язково мають бути врахованими та відображеними у всіх інших планах;

- принцип оптимальності передбачає вибір найкращого варіанту з декількох можливих альтернатив на всіх етапах планування; критеріями оптимальності різних планів можуть виступати мінімальні: трудомісткість, матеріаломісткість, часова тривалість виконуваних робіт, собівартість продукції тощо;

- принцип точності – відповідно до цього принципу різні за характером плани мають розроблятися з адекватним ступенем деталізації – при розробці стратегічних та довгострокових планів цілком можливо обмежуватися узагальненим визначенням цілей та здійсненням наближених розрахунків, тоді як оперативне та короткострокове планування вимагає визначення планових показників з високим ступенем точності;

- принцип гнучкості наголошує на тому, що плани не повинні бути директивно жорсткими; вони мають розроблятися таким чином, щоб при змінах у зовнішньому середовищі функціонування організації (за умов активізації конкурентів на ринку, появи нових технологій, стихійних лих чи інших форс-мажорних обставин) у них можна було б внести відповідні корективи; за для цього до будь-якого плану закладаються певні резерви (часу, коштів, потужностей тощо);

- принцип ефективності вимагає розробки такого варіанту плану виробництва продукції та надання послуг, за якого при наявних ресурсних обмеженнях та існуючих організаційно-технічних умовах його реалізація забезпечить отримання найбільшого економічного ефекту (максимально можливого прибутку, мінімально можливих витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції тощо).

Зміст основних процедур планування полягає в обробці та передаванні різноманітної інформації, яка надає кількісні та якісні характеристики явищам і процесам, що відбуваються в операційній системі організації. У планових розрахунках зазвичай оперують кількісними характеристиками, що зводяться в систематизовану певним чином сукупність показників. Характеристики, що не мають кількісних значень, а лише дають якісні ознаки стану чи процесу, використовують у плануванні виробництва значно рідше – разом із показниками вони виконують завдання економічного діагностування. Методичний апарат планування діяльності підприємства є надзвичайно багатим. Одну з найпоширеніших класифікацій методів планування наведено в табл. 5.1.

Таблиця 5.1

Класифікація методів планування

У залежності від мети, періоду, змісту планування, а також за іншими класифікаційними ознаками виділяють такі різновиди планування(табл. 5.2):

Таблиця 5.2

Класифікація видів виробничого планування

У процесі стратегічного планування здійснюється визначення головних цілей підприємства та формування стратегії їх досягнення, формулювання ключових завдань розвитку, з’ясування потреб у ресурсах, необхідних для реалізації обраної стратегії, розподіл ресурсів за стратегічними напрямками. У ході тактичного плануваннявизначаються засоби досягнення стратегічних цілей; тактичні плани, що розробляються на рівні операційної системи, включають рішення щодо річних обсягів виробництва продукції, матеріально-технічного забезпечення виробництва, рівня запасів та ступеню залучення субпідряду тощо. Основним призначенням оперативного планування є визначення конкретних шляхів реалізації тактичних планів; оперативні плани завжди мають вузьку спрямованість, розробляються з високим ступенем деталізації, характеризуються великим розмаїттям застосовуваних прийомів та методів.

Довгострокове планування має на меті розробку планів, що охоплюють відносно великі проміжки часу (до п’яти років, а інколи і більше); середньострокові плани, як правило, розробляються у розрахунку на один рік, хоча в залежності від специфіки виду діяльності фірми та її розмірів вони можуть охоплювати період від 6 до 18 місяців; короткострокове планування передбачає розробку планів, термін реалізації яких не перевищує одного року, при цьому найбільш розповсюдженими є плани на період від одного до десяти робочих днів.

Хоча одним з основних принципів планування є принцип безперервності, тим не менше на практиці достатньо часто застосовується дискретний підхід, згідно якого процес планування носить переривчастий характер.За для наочності розглянемо дискретне плануванняна такомуприкладі:перед плановим відділом підприємства поставлено завдання розробити план з виробництва продукції на наступний календарний рік з поквартальною розбивкою. Процес розробки плану буде розпочатим чітко у визначений термін (наприклад, у третьому кварталі поточного року). Завершиться він також у точно визначений термін (наприклад, наприкінці четвертого кварталу поточного року). І власне на цьому планова робота припиняється. Розроблений план буде мати директивний характер; він не буде переглядатися чи корегуватися жодним чином протягом періоду, на який розрахована його реалізація. Поновлення планового процесу відбудеться аж через рік, коли постане питання щодо розробки плану на наступний період. Графічна інтерпретація ситуації представлена на рис. 5.1.

Дискретне планування має свої переваги, і першу чергу це – економія на коштах, що їх потребує організація планової роботи у безперервному режимі. Але є і дуже великий мінус – якщо цей підхід буде застосовувати організація, що функціонує у турбулентному зовнішньому середовищі, то великим є ризик припинення її існування взагалі. І це цілком природно, оскільки динаміка зовнішніх змін достатньо швидко (можливо у четвертому кварталі, а може й раніше – у третьому чи другому, ба навіть у першому кварталі) перетворить розроблений план, за яким вже здійснює роботу операційна система, на красиву, але абсолютно нереалістичну конструкцію, яка не відповідає вимогам ситуації і яку лишається тільки відправити до сміттєвого кошика. А оскільки планову роботу за дискретним підходом буде поновлено лише для розробки плану на наступний період, весь залишок часу нинішнього року організація буде працювати не за планом, а просто навмання, що не є припустимим.

Безперервний підхід до організації процесу планування гарантує постійну наявність актуальних та реалістичних планів. При цьому безперервність аж ніяк не означає, що плановий процес триває день і ніч, не зупиняючись а ні на хвилину, а плановий відділ весь час видає все нові та найновіші плани, які відміняють усі попередні. Ні! Це абсолютно не так! Безперервність процесу планування передбачає дещо інше.

За для наочності розглянемо безперервне плануванняна такомуприкладі:перед плановим відділом підприємства поставлено завдання розробити план з виробництва продукції на наступний календарний рік з поквартальною розбивкою. Процес розробки плану буде розпочатим чітко у визначений термін (наприклад, у третьому кварталі поточного року).

Завершиться він також у чітко визначений термін (наприклад, наприкінці четвертого кварталу поточного року). План виробничої діяльності на наступний рік з розбивкою на I-й, II-й, III-й та IV-й квартали буде розроблений.

Але на цьому плановий процес не припиниться. Вже у середині першого кварталу буде розроблятися нова версія плану з дотриманням все того ж планового горизонту в 1 рік та з тією самою розбивкою по кварталах; але розроблюваний план буде охоплювати вже II-й, III-й та IV-й квартали року, що триває, уточнюючи попередній варіант плану, а також I-й квартал майбутнього календарного року. А у середині другого кварталу буде розроблятися третя версія плану з дотриманням все того ж планового горизонту в 1 рік та з розбивкою по кварталах; ця версія плану буде вже охоплювати III-й та IV-й квартали року, що триває, та I-й та II-й квартали майбутнього календарного року.

Таким чином плановий горизонт тривалістю у 1 рік весь час буде зберігатися, плавно зсуваючись весь час уперед. Саме це дало підстави назвати зазначений підхід ковзним плануванням. Організація буде працювати постійно керуючись актуальними та реалістичними планами, що враховують усі зміни, які відбуваються у зовнішньому та внутрішньому середовищі її функціонування, а плановий процес набуває дійсно безперервного характеру. Графічна інтерпретація ситуації представлена на рис. 5.2.

Постійність планового горизонту означає, що весь час здійснюється розробка планів на один і той самий за тривалістю період. Графічна ілюстрація планування з постійним плановим горизонтом, який складає у наведених вище прикладах один рік, представлена на рис. 5.1 та 5.2.

Планування зі змінним плановим горизонтом зорієнтоване на розробку планів кожен раз на різні проміжки часу. Найрозповсюдженішим випадком тут є залишкове планування, яке застосовується при плануванні комплексів робіт із чітко визначеними термінами завершення, тобто – при плануванні проектів. Залишкове планування є різновидом ковзного планування, але плановий горизонт тут є не постійним, а весь час скорочуваним (див. рис. 5.3).

Тактичний рівень планування операційної діяльності знаходить своє втілення в агрегованому плануванні. Агреговане планування перетворює загальні стратегічні плани та плани використання виробничих потужностей на річніплани виробництва (хоча, в залежності від тривалості виробничого циклу, плановий горизонт може коливатися від 6 до 18 місяців). Ці плани є більш детальними у порівнянні зі стратегічними і враховують чисельність робочої сили, кількість матеріальних запасів, обсяги попиту. У свою чергу, агреговані плани є основою для формування у подальшому ще більш детальніших планів – оперативних.

Агреговане планування являє собою процес формування збалансованої по ресурсах виробничої програми підприємства та її розподілу за окремими календарними періодами та за окремими структурними підрозділами операційної системи. Термін “агреговане” (чи “агрегатне” або ж “сукупне”), який застосовується до цього виду планових розрахунків, вказує на зведений характер планування виробничої програми.

Виробнича програма - розділ плану господарської діяльності і розвитку підприємства, в якому визначені обсяги виготовлення продукції. Виробнича програма підприємства (план виробництва продукції, виконання робіт, надання послуг) являє собою конкретну сукупність завдань з обсягів виробництва продукції визначеної номенклатури і асортименту та належної якості на певний календарний період (як правило – на один рік).

Планування виробництва продукції, товарів і послуг повинно бути зорієнтованим на задоволення конкретних потреб покупців, замовників чи споживачів і бути тісно пов’язаним із розробкою загальної стратегії розвитку підприємства, проведенням маркетингових досліджень, проектуванням конкурентоспроможності продукції (послуг), організацією її виробництва і реалізації, а також з виконанням інших функцій та видів внутрішньогосподарської діяльності.

Виробнича програма організації визначає номенклатуру й обсяг випуску продукції в натуральному і вартісному виразі на черговий рік. Програма формується виходячи з перспективного плану виробництва продукції, розробленого відповідно до прийнятої стратегії розвитку організації (підприємства).

Спеціалізація організації (підприємства) на виробництві певних видів продукції і послуг, основні ринки збуту і споживачі визначаються в рамках перспективного планування. Уточнення потреби в продукції на плановий період, формування конкретної номенклатури продукції, установлення цін здійснюються в рамках річного планування.

Розробка виробничої програми підприємства в натуральному виразі включає:

· визначення номенклатури (склад продукції по її видах (найменуваннях)) і асортименту (сукупність різновидів продукції кожного найменування, що різняться за відповідними техніко-економічними показниками, зокрема за типорозмірами, потужністю, дизайном тощо) продукції;

· розрахунок обсягів виробництва окремих видів продукції у відповідних натуральних вимірювачах;

· розподіл обсягів виробництва по календарних періодах року (в річному плані);

· обґрунтування запланованих обсягів виготовлення продукції виробничою потужністю, матеріальними та трудовими ресурсами.

Вартісними показниками виробничої програми є:

· обсяг товарної продукції – являє собою суму обсягів готових виробів, призначених для реалізації замовникам; своєму капітальному будівництву та непромисловим господарствам; напівфабрикатів власного виготовлення і продукції допоміжних і підсобних господарств, призначених для відпуску на сторону; робіт промислового характеру, виконаних на замовлення зовнішніх і внутрішніх споживачів;

· обсяг валової продукції – включає обсяг товарної продукції, зміну залишків незавершеного виробництва протягом розрахункового періоду, вартість сировини і матеріалів замовника;

· обсяг чистої продукції – являє собою обсяг товарної продукції, з вартості якої матеріальні та прирівнювані до них витрати;

· обсяг реалізованої продукції – визначається на основі обсягу товарної продукції з урахуванням зміни залишків нереалізованих виробів на кінець розрахункового періоду.

Процес формування виробничої програми представлено на рис. 5.4.

Розробка річного плану виробництва передбачає:

· визначення основної цілі операційної / виробничої діяльності підприємства та його окремих підрозділів на плановий період;

· визначення обсягів та термінів виробництва продукції, робіт та послуг із зазначенням конкретних кількісних та якісних показників по всій номенклатурі;

· розрахунок виробничої потужності підприємства, цехів та дільниць, що підтверджує її збалансованість з річними обсягами виробництва, рівновагу попиту та пропозиції;

· визначення потреби в ресурсах на виконання річної виробничої програми підприємства та його підрозділів, розрахунок балансу напівфабрикатів і комплектуючих;

· розподіл робіт по основних цехах – виконавцях замовлень, а також строках виготовлення та поставки продукції на ринок;

· вибір засобів та методів досягнення запланованих показників, розрахунок обсягів незавершеного виробництва, коефіцієнтів завантаження технологічного обладнання та виробничих площ;

· обґрунтування методів і форм організації виробництва запланованих товарів, робіт та послуг і контролю виконання планів виробництва і реалізації продукції.

Рис. 5.4. Процес формування виробничої програми підприємства

Запроектована і відображена у плані підприємства виробнича програма має бути економічно обґрунтованою. Це означає її узгодження (з огляду на можливість виконання) з необхідними виробничими потужностями підприємства, трудовими, матеріальними та інвестиційними ресурсами. Тому розробка програми повинна супроводжуватися розрахунками завантаження виробничого устаткування і площ. У разі потреби проектуються заходи щодо підвищення пропускної спроможності окремих цехів, приймаються рішення про виробничу кооперацію, або вносяться зміни в первісний варіант програми і відповідно коректується план збуту продукції.

Варто мати на увазі, що програма, як правило, повинна бути нижче виробничої потужності. Резервування виробничої потужності дозволяє забезпечити повне і своєчасне виконання зобов'язань по постачанню продукції при збоях у виробництві, оперативно збільшувати обсяг виробництва при сприятливій ринковій кон'юнктурі, швидко освоювати виробництво нової продукції.

В окремих випадках чинниками, що лімітують, можуть виявитися наявність кваліфікованих кадрів або обмеження можливого постачання окремих видів матеріалів, чи напівфабрикатів комплектуючих виробів. У цих випадках програма повинна бути перевірена на потребу в дефіцитних видах ресурсів.

Під оптимальною виробничою програмою розуміється програма, забезпечена збутом, найбільшою мірою відповідна структурі ресурсів організації й така, що забезпечує досягнення найкращих результатів за прийнятим критерієм. Як критерій оптимальності найчастіше застосовується максимум одержуваного прибутку; як обмежувальні умови - наявні виробничі ресурси: устаткування, робоча сила, матеріали. Мінімальний випуск виробів може визначатися укладеними контрактами на постачання продукції, максимальний - потребою ринку з урахуванням частки організації, що планується. Як орієнтир при встановленні мінімального випуску конкретного виду продукції доцільно використовувати критичний обсяг продажів - мінімально необхідний обсяг виробництва (продажів) виробу, що забезпечує його беззбитковість. Вибір критерію оптимальності й обмежувальних умов визначається конкретною виробничою ситуацією і задачами організації в плановому періоді.