Формирование и работа с кадровым резервом

Вопрос о необходимости формирования и подготовки кадрового резерва (особенно на руководящие должности) актуален сегодня практически для каждой организации, стремящейся к успеху. Конечно, можно нанимать работников на все уровни со стороны. Однако велик риск, подобрать человека, не вписывающегося в коллектив организации. Это особенно актуально при подборе работников на руководящие должности, где ошибка при найме может привести к серьезным организационным проблемам. Существует и такой вариант как заказ услуги «executive search»[30] у специализированного кадрового агентства, но это может обойтись организации чрезвычайно дорого, и, кроме того, новому работнику потребуется длительный период адаптации.

Например, если в организации освобождается место генерального директора, и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, то последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным коллективом «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в организации руководителя подобных проблем не возникает. Именно поэтому многие организации уделяют большое внимание развитию собственного персонала.

При продвижении собственных работников организация получает очень важные преимущества, а именно:

- у работников появляются шансы для карьерного роста;

- повышается лояльность к организации;

- низкие затраты на привлечение персонала;

- кандидатов на должность хорошо знают в организации (организация имела достаточно времени, чтобы присмотреться к работнику и точно оценить его потенциал);

- кандидат на должность хорошо знает данную организацию (знает специфические методы работы, адаптировался к ее организационной культуре);

- освобождение занимаемой должности для роста молодых специалистов.

Верность приведенных в пользу политики внутреннего найма аргументов подтверждается практикой – большинство преуспевающих компаний, как российских, так и зарубежных, предпочитают выращивать работников, а извне нанимают персонал только на позиции нижнего уровня.

Тем не менее, «свой» работник сразу не готов к продвижению. Ему необходимо приобрести дополнительные навыки, требуемые для работы в более высокой (или ответственной) должности, пройти обучение, поработать под наставничеством специалиста (руководителя), занимающего соответствующую должность сегодня. Только после этого он может занять более высокую должность. Для проведения такой подготовки создается резерв кандидатов на выдвижение (кадровый резерв), и проводятся мероприятия по подготовке резервистов к работе в более высокой (ответственной) должности.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, прошедших аттестационный отбор и предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице.

Основными целями формирования кадрового резерва являются:

- обеспечение преемственности управленческих кадров;

- предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов);

- стимулирование профессионального развития работников организации;

- сохранение и развитие кадрового потенциала организации.

Традиционно под кадровым резервом понималась группа кандидатов на занятие руководящих должностей различного уровня. Однако сегодня структура кадрового резерва организации может включать следующие группы:

- стратегический резерв (резерв руководящих кадров) - группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровней управления;

- оперативный резерв - группа работников, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице в соответствии со списком основных (ключевых)[31] профессий и должностей организации, или обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности нижнего уровня;

- резерв молодых специалистов – группа молодых работников с высоким потенциалом занятия руководящих должностей. Сегодня для определения этой группы кадрового резерва все чаще используется термин «хай-по»[32].

В рамках стратегического и оперативного резервов выделяются:

- дублеры - кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент;

- преемники - кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые будут готовы к работе в этих должностях в ближайшем будущем.

Каждая из групп кадрового резерва имеет свою специфику, как с точки зрения ее формирования (отбора), так и с точки зрения подготовки (развития) резервистов.

Современные организации разрабатывают специальные программы (системы) формирования и развития кадрового резерва, и рассматривают управление им как стратегически важную задачу.

Работа со стратегическим и оперативным кадровым резервом включает следующие основные этапы:

1. Определение ключевых должностей (профессий) и плана их замещения.

2. Определение требований к ключевым должностям.

3. Отбор кандидатов в резерв.

4. Определение потребностей в подготовке (развитии) резервистов.

5. Разработка индивидуальных планов развития.

6. Реализация планов развития.

7. Оценка прогресса (достижений) резервистов.

8. Оценка степени готовности к занятию планируемой должности.

9. Занятие и адаптация к новой должности.

Этап 1. Определение ключевых должностей (профессий) и плана их замещения. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Однако определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня недостаточно, необходимо спрогнозировать, как этот список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений.

Также для выбранных ключевых должностей (профессий) необходимо подготовить план их замещения. Для этого служба управления персоналом совместно с руководством организации должна тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья работников, занимающих ключевые должности, и определить планируемые сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план замещения должностей ляжет в основу управления подготовкой резервистов.

Примерная форма

План замещения руководителей

[Армстронг М., 2004, с. 525]

Этап 2. Определение требований к ключевым должностям. Для того чтобы правильно сформировать кадровый резерв, необходимо определить требования к будущим руководителям и специалистам. Данный этап играет исключительно важную роль. Так как, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители и специалисты, организация не может эффективно осуществить отбор кандидатов, подготовить планы их подготовки (развития) и оценить готовность занять планируемую должность.

Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать кандидат в резерв, является работающий в должности руководитель (специалист). Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе (специалисте), а, следовательно, ему могут потребоваться и другие навыки и качества.

Этап 3. Отбор кандидатов в резерв. Процесс отбора кандидатовпроизводится на основе определения работника наиболее полно соответствующего разработанным требованиям. Отбор производится для каждой ключевой должности (профессии) с учетом следующих основных требований:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю «идеального работника» для данной должности. Наиболее популярным и достаточно простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу». Альтернативой данному методу является метод тестирования (профессиональное тестирование, психодиагностика), проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами.

Также в последнее время очень часто в процессе отбора кандидатов в кадровый резерв начал использоваться метод «Assessment center»;

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

- личной заинтересованности кандидата;

- возрастного ценза. Важным моментом при проведении отбора является определение потенциала кандидата в резерв, необходимого для разработки его индивидуального плана развития. В данном случае потенциал оценивается как функция двух переменных: соответствия кандидата портрету «идеального работника» и его возраста. Возрастной ценз очень важен, так как он определяет временные возможности развития работника и ликвидации несоответствия характеристикам «идеала».

При отборе кандидатов в состав кадрового резерва учитываются:

- материалы личного дела работника;

- результаты профессиональной деятельности работника (выполнения должностных обязанностей);

- материалы последней аттестации;

- отзыв-характеристика руководителя структурного подразделения;

- отзывы коллег по работе.

Отбор кандидатов в состав кадрового резерва, как правило, осуществляет специально созданная в организации комиссия по работе с кадровым резервом. В состав комиссии могут входить: руководитель организации (заместитель по работе с персоналом), руководитель и специалисты службы управления персоналом, руководители и ведущие специалисты структурных подразделений организации, приглашенные (внешние) специалисты. По итогам работы комиссии служба управления персоналом формирует списки кадрового резерва и представляет их на утверждение руководителю организации.

Как правило, кадровый резерв формируется один раз в год. По состоянию на 1 января каждого года служба управления персоналом и комиссия по работе с кадровым резервом производят пересмотр и пополнение состава кадрового резерва.

Этапы 4 – 5. Определение потребностей в подготовке (развитии) резервистов и разработка индивидуальных планов развития. На основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом «идеального работника» для данной должности (профессии) разрабатывается индивидуальный план развития. Определяются конкретные направления подготовки (развития) - показатели, по которым резервист не соответствует требованиям «идеала».

План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва и обеспечивающие приобретение резервистом необходимых теоретических знаний и практических навыков предстоящей деятельности, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого резервиста разрабатываются службой управления персоналом (совместно с руководителями структурных подразделений) и утверждаются руководителем организации.

Примерная форма

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ СПЕЦИАЛИСТА

Ф.И.О. ___________________________________________________________________

Должность: _______________________________________________________________

Возраст: __________ лет

Стаж работы в организации: ________________

Стаж работы в должности: __________________

Образование (что закончил): _________________________________________________

__________________________________________________________________________

Заключение последней аттестации: ___________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Оценка профессиональных и личностных качеств: ______________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Зачислен в резерв на должность: _____________________________________________

Планируемый срок занятия должности: _______________________________________

Необходимая подготовка:

Этап 6. Реализация планов развития. Подготовка резервистов является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности). Программа подготовки резервистов включает различные формы профессионального развития (обучение на факультетах переподготовки и повышения квалификации, в бизнес-школах, зарубежные стажировки, самообучение), однако особый акцент делается на практическую работу в целевой должности: временное замещение, ротация, ученичество, привлечение к работе в проекте (рабочей группе), к решению производственных и экономических вопросов деятельности организации, к участию в совещаниях, заседаниях и т.п.

Этап 7. Оценка прогресса (достижений) резервистов. Ежегодно (в некоторых организациях два раза в год) при пересмотре состава кадрового резерва комиссия по работе с кадровым резервом проводит оценку прогресса (достижений) каждого из резервистов. Оценивается его производственная (профессиональная) деятельность. Комиссия может потребовать от резервиста представления письменного отчета с описанием выполненных мероприятий в соответствии с индивидуальным планом развития и анализом собственной деятельности. Отчет резервиста визируется руководителем структурного подразделения и руководителем службы управления персоналом организации. На основании результатов оценки принимается решение об оставлении резервиста в составе кадрового резерва, необходимости дополнительной подготовки (корректировке индивидуального плана развития), или исключении из состава кадрового резерва.

Исключение из состава кадрового резерва может быть произведено в связи с:

- достижением предельного возраста;

- состоянием здоровья;

- снижением уровня и результатов (неудовлетворительными показателями) профессиональной деятельности;

- слабой работой по повышению квалификации;

- нарушениями трудовой, производственной и технологической дисциплины.

Этап 8. Оценка степени готовности к занятию планируемой должности. Как правило, еще до фактического освобождения ключевой должности комиссия по работе с кадровым резервом проводит обсуждение готовности резервиста к занятию планируемой должности и принимает решение о назначении. При определении степени готовности резервиста учитываются:

- результаты реализации плана развития;

- результаты работы в занимаемой должности (результаты аттестации);

- авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных);

- профессиональная зрелость и т.д.

Этап 9. Занятие и адаптация к новой должности. Занятие планируемой должности, безусловно, является кульминацией всего процесса подготовки резервиста, но этим не заканчивается.После назначения наступает период адаптации к новой должности. В это время новый работник остро нуждается в помощи. К сожалению, многие организации недооценивают важность этого этапа, в результате чего новоиспеченный руководитель или специалист может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации к новой должности (рабочему месту) является «метод близнецов», при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель (специалист) работают совместно с целью передачи информации, методов работы и «профессиональных секретов». Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев. Однако чрезмерная продолжительность этого периода может привести к возникновению конфликта и пагубно сказаться на дальнейшей деятельности работника.

Гораздо более эффективным методом адаптации является метод партнерства (своеобразная форма наставничества) нового руководителя (специалиста) и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (от шести месяцев до одного года), руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи с ним, оказывает непосредственную помощь в процессе работы.

Таким образом, способность организации на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей и специалистов, а не приглашать их со стороны, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе.

Но, ограничившись развитием собственных работников, организация сталкивается с другой проблемой – где брать этих новых работников, которых необходимо затем развивать и продвигать?

Развитие молодых специалистов рассматривается как необходимый источник пополнения персонала организации новыми работниками. В связи с этим, такие направления работы с кадровым резервом как подготовка и развитие стратегического и оперативного кадрового резерва и развитие молодых работников с высоким потенциалом, необходимо рассматривать комплексно. Молодые работники с высоким потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности руководителей и специалистов в организации.

Суть работы с этой группой кадрового резерва заключается в определении и усиленном развитии работников, обладающих потенциалом для занятия через 10-15 лет ключевых должностей в организации. Процесс работы с молодыми сотрудниками с высоким потенциалом, во многом схож с процессом работы со стратегическим и оперативным кадровым резервом. В то же время он отличается рядом особенностей:

1. Подготовка работников с высоким потенциалом не носит целевого характера.

Организация готовит их к занятию не конкретной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется впитыванию корпоративного духа и развитию чувства лояльности к организации. Руководство организации стремится познакомить этих работников с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных структурных подразделениях, функциональных направлениях, регионах. Еще один важный аспект подготовки - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации и т.д.

2. Сложная процедура отбора.

Учитывая, что, на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 15 лет, составление портрета «идеального руководителя (специалиста)» через 10 лет представляет собой исключительно сложную задачу. Все большую популярность при отборе завоевывают психологические методы оценки потенциала (психодиагностика). Увеличивается число консультационных компаний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала (Аssessment center). Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с высоким потенциалом. Для этого представители компании выезжают в ведущие российские университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.

3. Разработка специальных программ развития.

Для молодых специалистов, как правило, создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных структурных подразделениях и должностях, участие в рабочих группах, проектах, специализированное профессиональное обучение.

4. Периодическая оценка развития потенциала.

Периодическую оценку развития молодых работников с высоким потенциалом проводит служба управления персоналом совместно с руководством организации. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (оценка результатов работы проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития работника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Таким образом, мероприятия по работе с молодыми специалистами с высоким потенциалом составляют важную часть комплекса работ по формированию и подготовке кадрового резерва организации. Такие мероприятия по работе с молодыми сотрудниками проводятся в различных формах.

Например, достаточно дорогие программы Graduate recruitment (GRP), дающие, тем не менее, высокую отдачу, позволяющие в буквальном смысле снимать сливки. Не сегодняшний день GRP считается одним из самых передовых методов привлечения молодых специалистов в организацию. Программа представляет собой конкурсный отбор наиболее успешных студентов старших курсов или выпускников ведущих учебных заведений.

Прошедшие отбор зачисляются в состав кадрового резерва, принимаются на стажировку (например, преддипломную), или приглашаются на работу в организацию. Для каждого молодого специалиста разрабатывается индивидуальный план развития, как правило, предусматривающий перспективу занятия руководящих должностей.

Типичная схема конкурсного отбора GRP:

- конкурс анкет;

- оценочное интервью;

- испытания (Аssessment center);

- собеседование с представителем высшего руководства организации.

Существуют и более простые программы стажировок молодых специалистов в организациях. Спектр этих программ достаточно велик. Основную массу таких программ составляют предложения известных западных компаний. Недостаточное развитие рынка специализированных услуг в этой области создает проблему для российских организаций, так как их службы управления персоналом в большинстве своем не знают, как грамотно организовать работу с молодежью.

Вопросы для оценки качества освоения материала

1. Дайте характеристику понятия «развитие персонала».

2. Сформулируйте ключевые идеи концепции обучающейся организации. Что такое «корпоративный университет»?

3. Охарактеризуйте основные этапы модели систематического обучения персонала организации.

4. При каких условиях затраты на профессиональное обучение персонала будут эффективными или неэффективными? Каким образом организация может возместить затраты на обучение работника в случае его увольнения после завершения обучения?

5. Дайте характеристику основных методов профессионального обучения персонала. Каковы их преимущества и недостатки?

6. Как можно оценить эффективность программы профессионального обучения?

7. В чем заключается смысл непрерывности модели систематического обучения персонала?

8. Дайте характеристику понятия «карьера» и назовите ее основные виды.

9. Какие преимущества получает организация, планируя карьеру своего персонала?

10. Назовите особенности разработки моделей и планов развития карьеры. На какой срок рекомендуется осуществлять планирование карьеры работника?

11. Что такое кадровый резерв? Назовите основные группы кадрового резерва.

12. Охарактеризуйте основные этапы работа со стратегическим и оперативным кадровым резервом.

13. Кем и как принимается решение о назначении резервиста на планируемую должность? Какие методы используются для адаптации к новой должности?

14. Молодые специалисты с высоким потенциалом – кто это? Назовите особенности организации работы с данной группой кадрового резерва.

15. При каких условиях работник может быть исключен из состава кадрового резерва?