Преимущества и недостатки источников набора персонала

[Управление персоналом организации: Учебник, 2001, Травин, Дятлов, 1998]

Определяя источники набора персонала, организация может реализовывать различные гибкие стратегии занятости [Герчиков, 2003]:

1. Численная гибкость – изменение численности персонала организации в соответствии с изменениями объемов производства путем:

- использования добавочных (альтернативных) источников труда: неполный рабочий день, временные работники, найм на конкретную работу (договоры подряда);

- изменения моделей рабочего времени существующего персонала (гибкость по времени) - число и вид рабочих смен, гибкий график.

2. Функциональная гибкость – изменение и приведение квалификации работников организации в соответствие с требованиями изменившейся трудовой загрузки, новых методов работы и/или технологии. Более глубокое освоение работниками не только собственной, но и других работ.

3. Дистанционная гибкость – замена отношений найма коммерческими отношениями (например, передача какой-то работы в субподряд, нежели привлечение дополнительного персонала).

В процессе набора обращения кандидатов (резюме, анкета, личный листок по учету кадров и т.п.) поступают в службу управления персоналом организации, которая осуществляет их учет и первичную обработку. С этого момента в организации начинается процесс отбора персонала.

Отбор персоналапредставляет собой процедуру оценки и выбора из числа привлеченных кандидатов наиболее подходящих и соответствующих требованиям вакантной должности.

В каждой организации процедура отбора персонала и последующего приема и оформления на работу определяется в зависимости от целого ряда факторов и, как правило, регламентируется внутренним Положением (порядком, регламентом) о приеме персонала.

Традиционная процедура отбора персонала включает следующие этапы:

1. Заочное знакомство с кандидатом (предварительное изучение резюме).

2. Оформление анкетных данных.

3. Анализ рекомендаций и опыта работы.

4. Собеседование (оценочное интервью).

5. Оценка профессиональной пригодности (испытания).

6. Медицинское освидетельствование.

7. Принятие решения о приеме на работу.

В зависимости от уровня должности и специфики деятельности работника процедура его отбора будет включать все перечисленные этапы или часть из них. Например, в большинстве организаций процедура отбора руководителей и специалистов не включает этап медицинского освидетельствования, в то время как для промышленного персонала предприятий прохождение медицинской комиссии является обязательным условием приема на работу. Также при отборе технического персонала, как правило, не проводятся многочисленные испытания. Оценку профессиональной пригодности кандидата в этом случае осуществляет руководитель структурного подразделения во время проведения собеседования. Между тем, существует следующая тенденция: «Чем выше уровень должности, на которую претендует кандидат, тем больше потребность в использовании максимального количества этапов отбора». Так как цена ошибки очень высока.

Этап 1. Заочное знакомство с кандидатом.Предполагает предварительное изучение информации о кандидатах (резюме, анкет и т.п.), поступившей в организацию. Специалисты по отбору персонала называют данную процедуру первичным отсевом. Основная задача этапа – проверить соответствие кандидата формальным требованиям вакантной должности (например, образование, стаж работы, возраст и т.д.). Осуществляют изучение информации о кандидатах специалисты службы управления персоналом. За основу берутся ранее разработанные требования к конкретным должностям. Как показывает практика на данном этапе «отсеиваются» более 50% кандидатов.

Этап 2. Оформление анкетных данных.Кандидаты, прошедшие предварительный отбор, приглашаются в службу управления персоналом организации для заполнения более подробной формы анкеты (личного листка по учету кадров, автобиографии и т.п.). Также ими предоставляются копии документов об образовании, подтверждающие уровень квалификации кандидатов и другие необходимые документы (например, для руководителей и высококвалифицированных специалистов - рекомендации, характеристики и др.). В рамках данного этапа кандидаты, как правило, проходят первичное собеседование со специалистом службы управления персоналом организации.

Этап 3. Анализ рекомендаций и опыта работы.На этом этапе тщательно изучается опыт работы каждого кандидата, и формулируются вопросы для последующего собеседования. Эта работа проводится специалистами службы управления персоналом с привлечением руководителей соответствующих структурных подразделений. При отборе кандидатов на руководящие должности, а также должности высококвалифицированных специалистов, тщательно анализируются и представленные ими рекомендации с предыдущих мест работы. Рекомендации могут быть запрошены и получены как в устной, так и в письменной форме. Например, в американских компаниях принято выезжать на места предыдущей работы кандидатов и беседовать с сотрудниками.

Этап 4. Собеседование (оценочное интервью). Один из важнейших этапов и наиболее распространенный метод отбора персонала. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в той последовательности, в которой это необходимо. Оно дает возможность судить о характере, эрудиции кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением лица, реакциями и т.д.

В зависимости от того, кто проводит собеседование, различаются следующие виды собеседования:

1. Предварительное (формальное) собеседование. Проводится специалистом службы управления персоналом (менеджером по персоналу). Основная цель – выяснение соответствия кандидата формальным требованиям вакантной должности.

2. Отборочное (профессиональное) собеседование. Как правило, проводится руководителем структурного подразделения (будущим руководителем) или кем-либо из ведущих специалистов организации. Основная цель – проверка профессиональных знаний и навыков (профессиональной пригодности) кандидата. В большинстве организаций решение о приеме на работу базируется именно на результатах собеседования с руководителем структурного подразделения.

3. Подтверждающее (протокольное) собеседование. Проводится представителем руководства организации. Основная цель – решение вопроса о заработной плате и принятие решения о найме.

В зависимости от особенностей проведения выделяются следующие основные типы собеседований [Десслер, 1997]:

1. Неструктурированное собеседование. Вопросы задаются в том порядке, в котором они приходят в голову. Нет заранее составленного вопросника, которого нужно придерживаться и беседа может идти в любом направлении. Можно иметь перед собой описание работы в качестве помощи (например, должностную инструкцию, требования к должности). Неструктурированный характер собеседования позволяет более глубоко развить интересующую тему и задавать вопросы по мере их появления. Недостаток: не применимо, если интервьюер не обладает достаточным опытом проведения подобных собеседований.

2. Структурированное собеседование. Интервьюер следует заранее установленной последовательности вопросов. Форма-вопросник включает, как правило, две группы вопросов: общие (задаются всем кандидатам), индивидуальные (формулируются в результате анализа резюме и рекомендаций кандидата). Подобная форма гарантирует, что каждому кандидату будут заданы все необходимые вопросы. Кроме того, ее использование не ограничивает интервьюера рамками вопросов, без права отступления от них.

3. Ситуационное собеседование. Представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем кандидатам. Похоже на структурированное собеседование тем, что ответы даются на заранее определенный перечень вопросов. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой экспертов, которые оценивают все варианты ответов кандидатов. Ситуационные вопросы и типичные ответы на них заранее продумываются. Это помогает, во-первых, быстро оценить ответы, во-вторых, достигнуть однозначности мнения экспертов об их правильности, что повышает достоверность результатов собеседования.

4. Серийное (последовательное) собеседование. Большинство работодателей хотят, чтобы кандидат прошел собеседование с несколькими специалистами. Каждый из них имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и формирует о кандидате собственное мнение. В процессе собеседования каждый интервьюер дает кандидату оценку, после чего оценки сравниваются и анализируются. Недостаток: кандидат может «выдохнуться» к последнему собеседованию.

5. Групповое собеседование. Проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает свои вопросы на основании последнего ответа кандидата. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серии индивидуальных собеседований. Недостаток: собеседование может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата (имитирует ситуацию допроса), что может отразиться на его ответах. Вариант группового собеседования - общее собеседование, в котором комиссия собеседует одновременно с несколькими кандидатами. Задача - определить кандидата, принимающего самое активное участие в ответах.

6. Стрессовое собеседование. Основная цель – определить реакцию кандидата на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Используется только в случае, если стресс действительно связан с особенностями данной работы. Кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и бестактных вопросов. Интервьюер старается заставить кандидата потерять самообладание. Данный подход позволяет выявлять «слишком чувствительных» кандидатов и требует от интервьюера выдержки и умения держать собеседование под контролем.