Практическое задание

ОАО «КАМАЗ»[5] - одна из крупных российских машиностроительных компаний. Миссия компании по отношению к потребителю: «Мы обеспечим успехи потребителей, производя конкурентоспособные автомобили на основе высокого качества, доступной цены и лучшего сервиса». Миссия компании по отношению к работнику: «Мы предоставим каждому человеку все основания гордиться причастностью к деятельности компании, ее традициям». Основные стратегические задачи компании: практическая реализация Продуктовой политики компании на 2000-2010 гг.; полное обновление модельного ряда большегрузов; создание и постановка на производство новых образцов техники; реализация Политики компании в области качества. Политика компании в области качества: «Высокое качество и конкурентоспособность продукции являются основой для повышения экономического благополучия компании и каждого ее работника».

Работа с персоналом в компании строится на основе внедрения комплексной системы управления персоналом (КСУП). В ее основе лежит создание условий для творческого, профессионального и квалификационного роста каждого работника и всего персонала, способного выполнять возрастающие и усложняющиеся задачи, выдвигаемые рынком. Основные направления КСУП: построение системной и обязательной подготовки и повышения квалификации персонала, каскадного (сверху вниз) принципа обучения; планирование трудовой карьеры каждого рабочего и специалиста, формирование «золотого фонда» рабочих, подготовка резерва руководящих кадров и их ротация; диагностика потенциала специалистов и руководителей для планирования их дальнейшего роста квалификации и рациональной расстановки персонала. По мере роста производства и продаж компания намерена увеличивать инвестиции в качественный рост персонала и социальные программы. Социальная политика рассматривается руководством компании как важнейший инструмент стимулирования мотивации персонала, формирования корпоративной культуры компании, солидарной ответственности персонала и руководства за достижение лучших финансово-экономических результатов и комфортной атмосферы в коллективе компании. Политика организации системы стимулирования и оплаты труда персонала компании направлена на рост производительности, улучшение качества выпускаемой продукции и увеличение объемов производства и продаж.

1. На основании имеющейся информации сформулируйте стратегию управления персоналом компании.

2. Дайте оценку стратегии управления персоналом с точки зрения ее соответствия общекорпоративной стратегии и миссии компании.

3. Определите ключевые направления и сформулируйте основные принципы кадровой политики компании.

Литература к лекции 3

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб., 1999.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., 1996.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2000.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1995.

6. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПБ.: Издательство СПбУЭФ, 1994.

7. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. – М.: ГУ-ВШЭ, 2003.

8. Громова О.Н. Стратегия управления персоналом организации. – М.: ГАУ, 1997.

9. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

10. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997.

11. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. //Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

12. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., 1993.

13. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991.

14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2001.

15. Минцберг Г., Куинн Д., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.

16. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. – М.: ГУ-ВШЭ, 1997.

17. Стратегический менеджмент. Тематический сборник. Выпуск 6. Проблемы теории и практики управления. – М., 2001.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

19. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 1998.

20. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. /Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: МГУ, 1997.

21. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

22. Marchington M., Wilkinson A. Core Personnel and Development, Institute of Personnel and Developmant, London, 1996.

23. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. - The Free Press, New York, 1985.

24. Richardson R., Thompson M. The Impact of People Management Practices on Business Performance: A literature review //Institute of Personnel and Development. - London, 1999.

25. Schuler R.S. Strategic human resource management: linking people with the strategic needs of the business, Organizational Dynamics, 1992, 21 (1).

26. Wright P.M., McMahan G.C. Theoretical perspectives for SHRM. //Journal of Management, 1992, 18 (2).

Планирование персонала

Планирование персонала – это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности. Планирование персонала должно являться неотъемлемой частью общей системы планирования бизнеса организации, то есть интерпретировать стратегические планы организации с точки зрения требований к ее персоналу. Планирование только тогда будет эффективно, когда оно вытекает из стратегии управления персоналом и кадровой политики организации.

В рамках планирования персонала принимаются решения о потребностях в персонале по количеству, качеству, времени, продолжительности, а также месту его использования. Таким образом, планирование персонала организации имеет задачей определение способов и общих затрат на заполнение рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и отвечает на вопрос: «Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы для достижения стратегических целей и задач организации?».

Количественная потребность в персонале предполагает определение численности работников (в том числе в соответствии с их возрастом и полом), которые необходимы для выполнения поставленных задач.

Качественная потребность в персонале учитывает потребность по категориям, специальностям, профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам.

Данные о потребности в персонале будут неполными, если не будут определены время и продолжительность потребности в персонале. Потребность в персонале всегда устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Временной диапазон планирования зависит, прежде всего, от специфики цели, задачи, вида деятельности и уровня квалификации работников, потребность в которых должна быть спланирована. Например, при планировании должно быть учтено время необходимое для найма работников, их профессиональной адаптации (в том числе профессионального обучения) до полного освоения рабочего места (должности, профессии).

В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования:

- краткосрочное (на период до одного года);

- среднесрочное (на период от одного года до пяти лет);

- долгосрочное (на период более пяти лет).

Как показывает практика деятельности современных российских коммерческих организаций, обычным горизонтом планирования персонала считается календарный год или рабочий сезон (для видов работ с высокой сезонностью, например, туристические курортные услуги).

Кроме того, следует учитывать и тот факт, что при увеличении временного диапазона увеличивается и неопределенность в планировании, вследствие чего может снижаться его точность. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать достаточно приблизительные данные, а при уменьшении временного диапазона возможно составлять более детальные планы. Таким образом, среднесрочное и долгосрочное планирование ставит проблему корректировки планов. План не должен быть статичным. Время от времени (например, раз в полгода, год) его необходимо корректировать в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Определение временных диапазонов планирования персонала проводится с учетом специфики деятельности и условий конкретной организации. Если же планирование затрагивает различные временные диапазоны на разных уровнях планирования в организации, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного планирования на краткосрочное [Беляцкий, 2002]. Такая координация планов является необходимой вследствие высокой степени интеграции планирования персонала в систему планирования всей организации.

Процесс планирования персонала включает следующие этапы:

1. Разработка требований к рабочим местам.

2. Исследование рынков труда.

3. Анализ текучести персонала.

4. Определение (расчет) потребности в персонале.

5. Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале.

6. Определение путей покрытия потребности в персонале.

7. Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Этап 1. Разработка требований к рабочим местам(определение качественной потребности в персонале). Предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, занимающим определенные должностные позиции (рабочие места). Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности. В свою очередь, характер туда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Разработка требований к рабочим местам должна отражать состояние, как на настоящее время, так и будущий прогноз требований. При разработке требований к рабочему месту следует учитывать специфику трудового процесса на конкретном рабочем месте и его взаимосвязь с другими должностными позициями и элементами структуры организации.

Кроме того, при разработке требований к рабочему месту важно определить с помощью качественного анализа персонала и необходимую квалификацию сотрудника, выраженную через качественные параметры требований к персоналу. Так, на основании анализа системы требований к рабочим местам и фактической квалификации персонала разрабатывается план мероприятий по его развитию.

Традиционно[6] требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:

- знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная профессиональная подготовка);

- профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы на конкретных должностях);

- способности (интеллектуальные способности, способность к обучению, особые способности, необходимые для определенной сферы профессиональной деятельности, например, способность противостоять стрессу, коммуникабельность и др.);

- мотивационные установки (стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе, сфера профессиональных интересов и т.д.);

- особые требования, связанные со спецификой работы (ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т.д.).

Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:

- физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и т.д.);

- личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).

При разработке требований к рабочим местам, в зависимости от специфики организации и конкретного вида деятельности, следует учитывать действующие регламентирующие документы[7]:

- Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР);

- Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ);

- Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС);

- Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым должностям служащих;

- Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих;

- Сводный перечень государственных должностей РФ;

- Реестр государственных должностей федеральных государственных служащих.

Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:

- должностной инструкции[8] - основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;

- описания рабочего места (должности)[9] - включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);

- модели рабочего места[10] - разработано в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;

- профиля требований к должности[11] - разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля «идеального» сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);

- профессиограммы[12] - отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);

- карты компетенций[13] - включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).

Необходимо отметить, что в отношении форм описания требований к рабочему месту (должности) не существует единого мнения. В каждом конкретном случае форма должна учитывать конкретные условия и специфические требования данной организации или ее структурных подразделений.