Оперативный учет и контроль производства

Важнейшей плановой функцией производственного менеджмента являются оперативный учет и контроль деятельности предприятия или фирмы. Он служит важным источником информации о ходе процесса производства, степени использования ресурсов, величине получаемых результатов и т.д. Сравнение наиболее важных фактических и плановых показателей работы предприятия является весьма точной и объективной оценкой достижения его текущих, тактических и стратегических целей и задач. Для принятия оперативных планово-управленческих решений экономистам-менеджерам и руководителям нужна постоянная и достоверная учетная или отчетная производственно-экономическая информация о ходе выполнения объемно-календарных планов и графиков работы предприятия за прошедший и текущий периоды времени.

Основными объектами оперативного учета и контроля производства являются на отечественных предприятиях многие планово-экономические показатели: от часовых или сменно-суточных заданий до годовых объемов производства и продажи продукции и услуг. В единичном производстве в первую очередь учитываются и контролируются сроки выполнения отдельных заказов по заранее разработанным цикловым или сетевым планам-графикам. В серийном производстве объектами оперативного контроля выступают сроки запуска и выпуска партии деталей, состояние цикловых и складских заделов, соблюдение нормативов опережений по стадиям обработки и т.д. В массовом производстве в качестве объектов текущего учета и контроля могут служить плановые показатели такта и ритма работы поточных линий, расчетные нормативы межоперационных и линейных заделов, а также суточные и часовые графики производства и поставки готовой продукции на рынок.

Оперативный учет призван отражать состояние и ход выполнения преимущественно производственно-хозяйственной деятельности на каждом предприятии. В процессе оперативного учета основными измерителями обычно являются известные натуральные, объемные и временные показатели, охватывающие процессы производства и потребления продукции, нормативы расхода и использования производственных ресурсов, показатели брака и других потерь. Кроме оперативного учета, на предприятиях существует бухгалтерский и статистический учет производства.

Оперативный учет тесно связан с текущей отчетностью предприятия. Оперативная отчетность в зависимости от назначения бывает внутренняя и внешняя. Внутрихозяйственная отчетность предназначается для контроля работы цехов, отделов, участков, бригад; внешняя — для представления в государственные и хозяйственные органы управления, например в налоговую инспекцию.

По срокам составления отчетность подразделяется на периодическую и годовую. Все предприятия осуществляют месячную, квартальную и годовую бухгалтерскую отчетность.

Оперативный учет и контроль выполнения оперативных производственных планов должен способствовать правильному решению на каждом предприятии таких текущих задач, как обеспечение ритмичной работы во всех звеньях производства, сокращение перерывов в движении предметов труда по отдельным технологическим стадиям, повышение гибкости текущих планов выпуска и продажи продукции с учетом динамичного изменения требований рынка и т.д. Осуществление этих задач предполагает сокращение длительности производственного цикла и ускорение доставки товара на рынок.

Одним из важных показателей эффективности системы оперативного планирования является коэффициент непрерывности производственного процесса, который может быть определен по данным текущего учета фактических циклов обработки партии деталей.

Фактический коэффициент ритмичности производства находится отношением продолжительности технологического цикла обработки к общей длительности производственного цикла.

Коэффициент ритмичности характеризует степень использования рабочего времени в процессе производства продукции. Чем выше его значение, тем меньше перерывов в движении партии деталей к заказчику, тем плотнее производственный цикл и тем рациональнее расходуются экономические ресурсы и в первую очередь рабочее время, являющееся главным календарно-плановым нормативом, или регулятором, всей системы оперативно-производственного планирования. Непрерывность производства обеспечивается на предприятиях с помощью заблаговременной оперативной подготовки и доставки на рабочее место в соответствии с календарными планами-графиками необходимых материальных ресурсов, технической документации и других средств и предметов труда.

Оперативное регулирование процессов производства и потребления продукции является в рыночных условиях важнейшей стадией системы оперативного планирования, направленной на полное удовлетворение потребителей в производимых товарах и услугах. Поэтому не только на этапе технико-экономического планирования, но и в ходе оперативного регулирования производства необходимо непрерывно учитывать фактическое выполнение заказов-нарядов и запланированных сменно-суточных заданий. Оперативное регулирование производства на предприятиях принято называть диспетчи-рованием.

Диспетчирование представляет собой постоянный оперативный контроль и непрерывное текущее регулирование хода производства с целью обеспечения своевременного и полного выполнения плана выпуска и реализации продукции в соответствии с имеющимися заказами, договорами и требованиями покупателей. Процесс диспетчирования производства включает:

- изучение конъюнктуры рынка и прогнозирование потребности в производимых предприятием товарах и услугах;

- выявление возможных колебаний спроса на продукцию с учетом сезонных и других изменений;

- составление оперативных планов производства и продажи продукции на действующем рынке;

- разработку объемно-календарных графиков выполнения оперативных планов подразделениями фирмы;

- оперативный учет фактического хода выполнения разработанных календарно-производственных планов-графиков;

- выявление отклонений фактических показателей хода производства товаров и услуг от плановых;

- принятие оперативных решений по предупреждению и устранению отклонений и перебоев в ходе производства;

- анализ причин отклонений от установленных планов-заданий и разработку мер по их ликвидации;

- координацию текущей работы взаимосвязанных подразделений предприятия;

- оперативное плановое руководство работой производственных цехов и функциональных служб.

Система диспетчерского регулирования производства, как подтверждает передовой отечественный опыт, является эффективным планово-экономическим средством производственного менеджмента при соблюдении следующих основных условий:

1) применение прогрессивных календарно-плановых нормативов в процессе разработки оперативных планов;

2) обоснование оптимальных планово-экономических показателей производственной деятельности предприятия;

3) проведение непрерывного наблюдения и контроля за ходом выполнения оперативных планов-графиков;

4) принятие своевременных оперативных решений о совершенствовании организационно-производственной и планово-управленческой деятельности;

5) наличие необходимых профессиональных знаний и умений и высокой ответственности персонала всех планово-экономических и производственно-диспетчерских служб предприятия;

6) использование современной компьютерной техники на всех стадиях разработки и контроля оперативно-календарных планов;

7) предоставление необходимой самостоятельности и закрепление требуемой ответственности работникам плановых и производственных подразделений;

8) применение соответствующей мотивации и стимулирования персонала за достижение высоких конечных результатов производственно-экономической деятельности.

Следовательно, в современных рыночных условиях система оперативного планирования и регулирования производства должна быть ориентирована на получение запланированных показателей, обеспечивающих высокий совокупный доход каждому предприятию. Снижение объемов производства на многих предприятиях, необходимость равновесия спроса и предложения на выпускаемую продукцию, требование быстрого изменения объема выпуска при снижении или повышении рыночного спроса, возможные отклонения фактического хода производства от оперативных планов-графиков и другие рыночные факторы значительно повышают роль и значение внутрифирменного планирования вообще и оперативно-календарного в частности, в осуществлении многих важных функций современного менеджмента. В этих условиях главным ориентиром в оперативном регулировании хода производства должно стать не устранение выявленных отклонений, а создание необходимых производственных условий для выполнения с учетом рыночного спроса планов-графиков выпуска и продажи продукции. Это будет способствовать получению и запланированных высоких финансовых результатов, которые служат одним из главных рыночных показателей роста эффективности производства, достижению основных стратегических и оперативных целей предприятия и фирмы.

ТЕМА 11. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ВОПРОСЫ

1. Сущность финансового планирования

2. Концепции финансового планирования

3. Особенности организации финансового планирования на предприятиях машиностроительного профиля

4. Методы финансового планирования и прогнозирования

5. Бюджетное планирование

6. Планирование динамики финансовых ресурсов. Планирование потоков денежной наличности

Сущность финансового планирования

Конкурентоспособность и эффективность функционирования предприятий в современных экономических условиях определяется уровнем управления финансами. Основу механизма управления финансовой деятельностью предприятия составляет финансовое планирование.

Существуют различные подходы к определению понятия «финансовое планирование».

С точки зрения экономики предприятия финансовое планирование представляет собой процесс определения возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей.

Финансовое планирование заключается в разработке финансового плана, который состоит из двух разделов: 1. Доходы и поступления средств; 2. Расходы и отчисления средств.

В бухгалтерском и управленческом учете финансовое планирование носит оперативный характер и базируется на системе бюджетирования; включает основной бюджет, взаимосвязи между показателями, а также учет воздействия внешних и внутренних факторов, влияющих на принятие решений. Финансовый бюджет содержит бюджет капитала, денежный бюджет, проект баланса и проект бюджета денежного потока.

В маркетинговой деятельности финансовое планирование заключается в разработке соответствующего бюджета, являющегося прогнозом прибыли и убытков. Бюджет состоит из двух частей: поступлений и расходов. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Планирование финансовых результатов в маркетинге осуществляется по двум направлениям:

1) планирование на основе показателя целевой прибыли;

2) планирование на основе оптимизации прибыли.

В финансах предприятий под финансовым планированием понимается планирование доходов предприятия и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия.

По мнению Д.С. Молякова, финансовое планирование охватывает важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивает необходимый предварительный контроль за образованием и использованием материальных, трудовых, денежных ресурсов, создает условия укрепления финансового состояния предприятия.

Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов, которые делятся на перспективные, текущие и оперативные. Примером сочетания перспективного и текущего планов является бизнес-план. Оперативное финансовое планирование включает составление платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности сроков осуществления всех расчетов. Кассовый план – это план оборота наличных денег предприятия, который необходим для контроля за их поступлением и расходованием.

Специфика понимания финансового планирования с точки зрения финансового менеджмента состоит в том, что финансовое планирование рассматривается как функция управления. Научно обоснованная характеристика этой функции необходима для эффективной организации управления финансовой деятельностью на предприятиях.

Функции финансового менеджмента определяют формирование структуры управляющей системы. Различают два основных типа функций финансового менеджмента: функции объекта управления и функции субъекта управления. Финансовое планирование относится к функции субъекта управления, так как представляет собой конкретный вид управленческой деятельности, последовательно складывающийся из сбора, систематизации, передачи и хранения информации, выработки и принятия решения, преобразования его в команду.

По мнению Л.Н. Павловой, функция планирования в финансовом менеджменте предполагает формулирование целей и выбор путей их достижения на основе разграничения обязанностей в рамках организационной структуры управления. К функции планирования также относят распределение ограниченного объема ресурсов во времени исходя из приоритетов и целей развития.

По И.А. Блабанову, финансовое планирование как функция финансового менеджмента охватывает весь комплекс мероприятий по разработке планов финансовых мероприятий, получению доходов, эффективному использованию финансовых ресурсов, обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием ресурсов.

А. Г. Каратуев определяет финансовое планирование как процесс разработки и доведения до исполнителей, осуществления и корректировки совокупности финансовых планов предприятия. Финансовое планирование как функция управления осуществляется в целях реализации финансовой политики предприятия и ее составных элементов.

Е.С. Стоянова в качестве основной цели финансового планирования ставит обеспечение производственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. В ходе достижения этой цели выделяются следующие задачи финансового планирования:

1) определение объекта планирования;

2) разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;

3) расчет необходимых финансовых ресурсов;

4) расчет финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

5) прогноз доходов и расходов предприятия.

И.А. Бланк рассматривает финансовое планирование как процесс разработки плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.

Важнейшим элементом, предшествующими финансовому планированию, является финансовое прогнозирование. Оно необходимо всем хозяйствующим субъектам, особенно имеющим значительные обороты, долгосрочные интересы на том или ином рынке, придерживающимся активной маркетинговой, ценовой политики. Финансовое планирование базируется на прогнозировании и конкретизирует намеченные прогнозы. Финансовое прогнозирование и планирование настолько тесно связаны друг с другом, что нередко отождествляются. Финансовое прогнозирование – это элемент стратегического плана, а также долгосрочных планов предприятия.

Наибольшее внимание уделяется прогнозам финансово-экономической среды предпринимательства, бюджета доходов и расходов, потребности в капитале, в том числе в заемных источниках. В зависимости от масштабов также может составляться прогноз погашения дебиторской задолженности. Финансовое прогнозирование является также этапом процесса финансового планирования и предполагает составление трех вариантов финансовых прогнозов: благоприятного (оптимистического), неблагоприятного (пессимистического) и нейтрального (средневзвешенного).

Стратегические планы – это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии возможности реинвестирования накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения предприятия как бизнес-единицы.

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, то есть, если первый вид планов дает примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансирования. Таким образом, стратегические планы дают «макроструктуру» финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала, приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие – характеризуют эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих (акционерного капитала, кредитов, займов и т.п.), а также финансовую оценку основных направлений деятельности предприятия и путей получения дохода.

Оперативные планы – краткосрочные тактические планы, непосредственно связанны с достижением целей фирмы. Оперативные планы входят составной частью в годовой или квартальный общий бюджет предприятия. Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Специфической особенность финансового планирования является то, что в финансовом менеджменте оно рассматривается по трем направлениям:

1) разработка инвестиционных проектов;

2) составление бизнес-планов;

3) бюджетирование .

Понятие «инвестиционный проект» употребляется в двух смыслах:

1) как деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

2) как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия.

Другими словами, инвестиционный проект – эта система документов, включающая определение основных направлений развития компании, разработку стратегической цели, формирование концепции бизнеса и стратегического поведения на рынке. Составление инвестиционного проекта предполагает выявление инвестиционных возможностей фирмы. При разработке инвестиционного проекта используется матрица бизнес-стратегии. Для этого подхода важны доля контролируемого фирмой рынка и скорость ее роста, при этом проекты делятся на группы «звезд», «дойных коров», «сомнительных», «дворняг».

При анализе инвестиционных проектов необходимо учитывать:

1) рискованность проектов, так как чем длительнее срок окупаемости, тем рискованнее проект;

2) временную стоимость денег, то есть с течением времени деньги изменяют свою ценность;

3) привлекательность проектов по сравнению с альтернативными возможностями средств с точки зрения максимизации доходов и имущества акционеров предприятия приемлемой степени риска;

4) учет циклических колебаний конъюнктуры рынка.

Одним из важнейших элементов процесса финансового планирования является составление бизнес-плана. Бизнес-план – это документ, отражающий ключевые показатели, обосновывающий целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы.

С позиции экономической теории этот документ выполняет четыре функции:

1) формирование концепции бизнеса (стратегии бизнеса);

2) планирование (экономическая оценка выбранного направления деятельности);

3) привлечение займов и кредитов;

4) проведение рекламной пропаганды.

Таким образом, составление бизнес-плана преследует две основные цели: во-первых, он предназначен для внутрифирменного планирования, во-вторых, для обоснования получения денежных средств из внешнего источника, то есть получения денег под конкретный проект в виде банковских ссуд, бюджетных ассигнований, долевого участия других предприятий в осуществлении проекта.

Бюджетирование представляет собой процесс составления бюджетов предприятия. Бюджетирование – это планирование, учет и контроль движения денежных средств и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности. Цель бюджетирования- определение суммы и структуры расходов предприятия и его отдельных подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия. Объектом бюджетирования выступает бюджет. Бюджет – это количественное представление плана действий в стоимостном выражении.

Планирование текущей деятельности заключается в построении генерального бюджета, представляющего собой систему взаимоувязанных операционных и финансовых бюджетов.

Бюджеты дают возможность предприятию сопоставлять затраты с объемом финансовых ресурсов и вносить соответствующие коррективы в деятельность, изыскивать недостающие средства, планировать размещение временно свободных средств, получать средства тогда, кода в них есть потребность.

11.2. Концепции финансового планирования

Концепция в энциклопедическом словаре определяется как система доказательств какого-либо положения, вывода, система взглядов на те или иные явления.

Рассмотрим несколько концепций финансового планирования с точки зрения рыночных отношений, системного, процессного и ситуационного подхода.

Рыночная экономика ориентирует предприятия на удовлетворение спроса и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства только тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме необходимую для развития прибыль. При планировании своей деятельности предприятия самостоятельно принимают решения относительно того, какую продукцию выпускать, когда, как, для кого, каков платежеспособный спрос на продукцию предприятия.

Рыночная концепция финансового планирования состоит в том, что все финансовые показатели предприятия органически связаны с конъюнктурой рынка и ориентированы на прогнозные объемы продаж, а не производство продукции.

Конъюнктура финансового рынка представляет собой форму проявления системы факторов, характеризующих состояние спроса, предложения, цен и конкуренции на рынке в целом, отдельных его сегментах. Различают четыре стадии конъюнктуры рынка:

1) подъем конъюнктуры, связанный с повышением активности рыночных процессов вследствие оживления экономики в целом. Он отражает рост объема спроса на отдельные финансовые инструменты, повышение уровня цен на них, возрастание конкуренции среди операторов финансового рынка;

2) конъюнктурный бум, предполагающий резкое возрастание спроса на основные финансовые инструменты, особенно объекты инвестирования, которое предложение не может удовлетворить полностью;

3) ослабление конъюнктуры, определяемое снижением инвестиционной активности в связи с началом спада в экономике в целом, относительно высоким предложением различных финансовых инструментов при снижении спроса на них;

4) конъюнктурный спад на финансовом рынке является наиболее неблагоприятным его периодом с позиции инвестиционной активности, объема продаж финансовых инструментов и уровня их доходности.

Методы исследования и прогнозирования конъюнктуры финансового рынка осуществляются в современных условиях по двум направлениям:

1) технический анализ (теория Доу, теория волн Эллиотта, теория скользящей средней, трендовый метод);

2) функциональный анализ (методы прогнозирования «сверху-вниз», «снизу-вверх», вероятностный метод прогнозирования, метод экономического моделирования, метод моделирования финансовых коэффициентов).

Рыночный подход к планированию финансовых результатов отражает выражение:

Прибыль = цена – себестоимость.

Планирование цены как основного рыночного параметра должно опираться на тщательный анализ рыночной конъюнктуры и обоснованную ценовую стратегию предприятия.

Прибыль в финансовом планировании выступает как совокупность взаимодействия внутренних факторов деятельности предприятия и внешних – рыночных.

Важнейшим элементом финансового планирования в рыночных условиях является финансовое прогнозирование, составляющее основу для расчета планового бюджета предприятия. Отправная точка финансового прогнозирования – прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечная цель - расчет потребности во внешнем финансировании.

Существует два главных метода финансового прогнозирования:

1) бюджетный – основан на концепции денежных потоков, сводится к расчету финансовой части бизнес-плана;

2) метод процента от продаж и метод формулы.

Обозначим основные шаги прогнозирования потребностей финансирования:

1. Составление прогноза продаж статистическими и другими доступными методами.

2. Составление прогноза переменных затрат.

3. Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимые для достижения планируемого объема продаж.

4. Расчет потребности во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников с учетом принципа формирования рациональной структуры источников средств.

Системный подход к финансовому планированию заключается в использовании трех его основных систем: 1) прогнозирование финансовой деятельности; 2) текущее планирование финансовой деятельности; 3) оперативное планирование финансовой деятельности.

Эффективность финансового планирования во многом определяется степенью взаимосвязанности и взаимовлияния основных его систем.

Система прогнозирования финансовой деятельности базируется на определенной финансовой идеологии, являющейся основой для разработки финансовой стратегии предприятия.

Финансовая идеология характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретного предприятия, определяемых его миссией и финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения.

Наиболее ответственным этапом формирования финансовой стратегии предприятия является разработка финансовой политики.

Финансовая политика – это форма реализации финансовой идеологии и финансовой стратегии предприятия в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности на отдельных этапах ее осуществления.

Система текущего планирования финансовой деятельности базируется на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капитала на конец планируемого периода. Текущие финансовые планы желательно разрабатывать в нескольких вариантах – «оптимистическом», «реалистическом», «пессимистическом».

Процесс текущего финансового планирования осуществляется на предприятии в тесной взаимосвязи с процессом планирования его операционной (производственно-коммерческой) деятельности.

Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формой такого планового задания является бюджет.

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.

Разработка плановых бюджетов на предприятии характеризуется термином «бюджетирование» и направлена на решение двух основных задач: а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия; б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

Применяемые в процессе оперативного финансового планирования бюджеты классифицируются по ряду признаков.

В рыночной экономике актуальной проблемой финансового планирования является сочетание стратегии и практики финансового менеджмента.

Е. Стоянова акцентирует внимание на том, что при разработке инвестиционных проектов необходимо учитывать предпринимательские риски и силу воздействия операционного рычага, сопоставлять их с финансовыми рисками. Также инвестиционные проекты предполагают задействование источников самофинансирования (чистая прибыль, амортизационные отчисления, выручка от реализации продукции), оборотные средства, а в случае их недостатка – кредиты. Показатель покрытия текущих финансовых потребностей позволяет интегрировать новые капитальные вложения и новые текущие финансовые потребности предприятия:

Покрытие текущих финансовых потребностей = норма кредитного покрытия инвестиций + норма самофинансирования.

Сочетание финансовой стратегии и тактики заключается в соблюдении ряда важнейших балансовых пропорций между активами и пассивами, то есть за счет каких элементов актива должны быть покрыты долгосрочные и краткосрочные обязательства предприятия.

Следовательно, для прогнозирования финансово-хозяйственного состояния и упреждения неблагоприятных факторов и явлений развития предприятия необходимо применять модель комплексного управления всеми активами и пассивами – матриц финансовой стратегии.

Матрицы финансовой стратегии позволяют выявить «критический путь» предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия.

Поскольку концепция рыночного планирования направлена на так называемое «планирование продукта», которое охватывает систему мероприятий по изучению рынка конкретного товара, по активизации спроса на товары и получению высокой прибыли от его реализации, то очевидна необходимость применения комплексного подхода к финансовому планированию.

Процессный подход к финансовому планированию означает определение планирования как процесса, в котором деятельность по достижению целей организацией рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных функций планирования. Финансовое планирование в этой связи представляет систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности предприятия:

1) анализ финансовой ситуации и проблем;

2) прогнозирование будущих финансовых условий;

3) формирование финансовой идеологии, стратегии и политики;

4) постановка финансовых задач;

5) принятие решений по выбору оптимального варианта финансового плана;

6) корректировка, увязка и конкретизация финансового плана;

7) организация выполнения финансового плана;

8) анализ и контроль выполнения финансового плана.

В процессе финансового планирования необходим системный подход к решению возникающих на предприятии финансово-экономических, инвестиционных и иных проблем. В связи с этим финансовое планирование подразумевает, что ни одна из этих проблем не должна рассматриваться изолированно друг от друга, и каждая из них формируется с учетом ее принадлежности к системе взаимосвязанных задач и целей, выступающих на каждом предприятии как единая финансово-экономическая система. Таким образом, рыночное планирование по существу является процессом синтеза, результатом которого всегда становится некоторая прогнозируемая система, характеризующая совокупность взаимосвязанных частей единого хозяйственного комплекса. Эффективность функционирования такого комплекса определяется синергическим эффектом.

Современная рыночная среда характеризуется высокой степенью неопределенности, финансовыми и предпринимательскими рисками. В этой связи ситуационный подход к финансовому планированию приобретает первостепенное значение. Он заключается в том, что при финансовом планировании и прогнозировании необходимо учитывать следующие факторы конъюнктуры финансового рынка:

1) стадия развития конъюнктуры рынка;

2) общая ситуация на национальном и мировом рынках;

3) деятельность конкурентов;

4) политика ценообразования;

5) тенденции развития товарного и финансового рынков;

6) вероятность финансовых рисков.

Другими словами, необходимо проанализировать ситуацию, то есть конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на финансовую деятельность организации и, соответственно, финансовое планирование и управление в данное конкретное время.

Итогом данных рассуждений является тот факт, что комплексный подход к финансовому планированию заключается в оптимальном сочетании рассмотренных выше подходов.

С одной стороны, финансовое планирование представляет собой систему, состоящую из таких подсистем, как прогнозирование финансовой деятельности, текущее планирование финансовой деятельности и оперативное планирование финансовой деятельности. Эта система является открытой, имеет вход, выход, внутренние и внешние ограничения. На входе система финансового планирования получает информационные ресурсы в виде данных о спросе на продукцию, объемах продаж, нормативную документацию, бухгалтерскую и финансово-экономическую информацию прошлого периода и т. д. Эти ресурсы с помощью организации системы финансового планирования преобразуются с использованием приемов, способов, методов и программных продуктов финансового планирования и контроля.

На выходе системы мы получаем степень достижения основных целей финансового менеджмента: приращение стоимости капитала, максимизация прибыли, а также финансовую и бухгалтерскую отчетность для внешних пользователей. Внешние ограничения, влияющие на финансовое планирование предприятия, включают в себя налоговые ограничения, %-ые ставки банковских кредитов, конъюнктуру финансового рынка и общую экономическую и политическую ситуацию в стране. К внутренним ограничениям относятся: уровень организации финансового планирования, уровень финансового менеджмента на предприятии, степень соответствия финансовой структуры целям и задачам финансового планирования, стадия жизненного цикла развития предприятия.

С другой стороны, подсистемы финансового планирования тесно взаимосвязаны между собой и в совокупности представляют собой процесс, то есть серию непрерывных взаимосвязанных функций финансового планирования.

В каждый конкретный момент времени складывается рыночная ситуация – набор внутренних и внешних ограничений, которые сильно влияют на финансовую деятельность организации. Финансовое планирование в такой ситуации подразумевает использование определенного набора методов, способов и приемов, позволяющих наилучшим образом разрешить проблему.

Таким образом, комплексный подход к финансовому планированию дает возможность организовать финансовую деятельность наиболее эффективно и обеспечивает достижение основных целей финансового менеджмента.

Особенности организации финансового планирования на предприятиях машиностроительного профиля

Финансовое планирование на предприятиях машиностроительного профиля имеет свои особенности, определяемые отраслевой принадлежностью. Прежде чем перейти к описанию финансового планирования, рассмотрим специфику производства отрасли.

Производственная деятельность предприятий машиностроения протекает в подразделениях, основанных для выполнения конкретных целей. Производственная и экономическая деятельность определяет суть функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.

Как объект планирования производство является динамично развивающейся системой, элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Производственные подразделения предприятия машиностроительного профиля, специализирующиеся на выполнении литейных, кузнечных работ (заготовительная фаза производственного процесса), работ по механической, термической и другим видам обработки деталей (обрабатывающая фаза), а также работ по сборке изделий, образуют основное производство на предприятии и отдельно в каждом его подразделении.

В рамках предприятия производственные подразделения объединены единым производственным процессом и поэтому производственные связи между ними не разрываются. К основному производству относятся заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи.

Цехи основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и энергетическими цехами вспомогательного производства.

Извне цехи обеспечиваются сырьем, материалами, заготовками, комплектующими изделиями, которые накапливаются и хранятся на соответствующих складах.

Движение этих предметов труда внутри цехов и между ними образует производственные потоки. При этом выдерживаются маршруты движения различных потоков, согласованные во времени и пространстве на основе закономерностей организации машиностроительного производства.

Одним из важных инструментов финансового планирования на предприятиях машиностроения в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Бюджетирование предполагает переход от полной к частичной консолидации бюджетов. Это значит, что в рамках принятого набора бюджетов часть из них, а также право принимать решения по зарабатыванию и расходованию учитываемых там средств передаются в центры финансовой ответственности (ЦФО). В основе такой консолидации лежит бюджет доходов и расходов.

Организация бюджетирования на машиностроительных предприятиях включает в себя следующие этапы: выделение центров финансового учета (ЦФУ) или ЦФО на базе положения об организационной структуре; оформление приказа о выделении ЦФУ, определение перспектив развития и формирование целей, задач и основных направлений финансовой политики; определение статей дохода и расхода, форм отчетности, сроков представления этой отчетности и исполнителей; внедрение финансового учета (через бухгалтерию или создание параллельной учетной службы), а также привлечение коммерческих служб и линейных менеджеров к финансовому планированию; регламентирование процедуры консолидации и разнесения общих финансовых результатов; организация системы бюджетного контроля, анализа и предоставления информации для принятия решений; финансовый реинжиниринг.

По мнению специалистов, методы бюджетного планирования и управления до сих пор недооцениваются в российских компаниях, поскольку применяются по частям: в бюджетном планировании или финансовой отчетности. Но необходимо, чтобы и планирование, и отчетность были элементами единого контура бюджетного управления. Следовательно, нужно строить единую цепочку: ставить цели, преобразовывать их в финансовые планы, затем обеспечивать систему реализации этих планов, то есть организацию самого бизнеса. Система учета должна измерять результат выполнения бюджетов, строить индикаторы для анализа отклонений и их регулирования.

Бюджетное планирование требует построения такой организационно-финансовой структуры предприятия, которая обеспечивает формирование бюджетных параметров и оперативный контроль бюджетного процесса. На крупных и средних предприятиях это достигается путем создания на базе структурных подразделений центров финансового учета (ЦФУ), наделенных правами бюджетирования своей деятельности в единой структуре бюджетных статей предприятия. При этом сводный бюджет предприятия складывается в результате объединения самостоятельных бюджетов ЦФУ.

Подобная структура управления финансами не встречает принципиальных трудностей для бюджетного управления на предприятиях с дивизиональной организационной структурой. Но большинство предприятий машиностроительного профиля имеют линейно-функциональную структуру, которая часто вызывает противоречие интересов ЦФУ и предприятия.

Переход машиностроительных предприятий от линейно-функциональной к дивизиональной организационно-финансовой структуре планирования и управления весьма сложен из-за отсутствия технологически замкнутых производств, позволяющих выделить их в дивизионы, а также средств и методов учета затрат на электроэнергию, тепло, воду, транспорт и т.д. поскольку не было необходимости учитывать эти затраты на предприятиях, созданных в условиях плановой экономики.

Кроме того, в рамках единого предприятия трудно учитывать фактическое исполнение бюджетов ЦФУ, образуемых на базе дивизионов, поскольку нужен раздельный учет финансовых потоков (поступления и выбытия), что в свою очередь требует дополнительного привлечения в ЦФУ квалифицированного персонала со знанием бухгалтерского учета.

Следует также заметить, что переход к дивизиональной структуре сопровождается попытками отделения ЦФУ, имеющих собственные источники доходов, в юридически самостоятельные структуры, что, в конечном счете, приводит к расчленению предприятия, создавая проблемы корпоративного управления.

Бюджетирование машиностроительных предприятий с линейно-функциональной структурой может быть построено на базе подразделений (групп подразделений), обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями. Например, ЦФУ – энергетическая служба наделяется правами бюджетирования энергозатрат всего предприятия; ЦФУ – служба снабжения – материальных затрат основного и вспомогательных производств; ЦФУ – отдел сбыта – объемов продаж; ЦФУ – административно-хозяйственный отдел – хозяйственных нужд предприятия. При этом бюджет предприятия формируется в результате соединения составляющих частей (бюджетных статей). Такая финансовая структура не только не противоречит организационной структуре предприятия, но укрепляет ее, поскольку имеет те же цели – обеспечение выполнения плана производства товарной продукции.

Эффективный контроль за бюджетным процессом можно наладить лишь с помощью учета, оперативно отражающего изменения финансовых параметров. Интегрирование такого учета с бухгалтерским или на его основе для средних и крупных предприятий машиностроения представляется малоперспективным. Дело в том, что налоговое законодательство ставит перед бухгалтерским учетом задачу формирования налогооблагаемой базы предприятия и расчет налоговых платежей за период (месяц, квартал, год). Поэтому в рамках этого учета оперативность в конечном итоге приносится в жертву точности. Кроме того, бухгалтерский учет не предполагает планирование. Бюджетное управление, напротив, не претендуя на точность учета, ставит задачу оперативного план-фактного учета, для которого целесообразно создание специального подразделения (бюджетного отдела), подчиненного непосредственно генеральной дирекции. Основными его задачами являются контроль за формированием бюджетных параметров ЦФУ на плановой период (бюджетный контроль), прямая оперативная обработка первичных документов, подтверждающих исполнение бюджета, предоставление бюджетов и аналитических результатов высшему звену управления предприятием.

Начальное звено в бюджетном управлении – бюджет доходов и расходов. Дело в том, что в оперативном учете бюджет денежных средств при тех же организационных и методологических проблемах его формирования, объемах обработки первичных документов является малоинформативным. В то же время внедрение технологии бюджетирования доходов и расходов позволяет поставить под контроль не только прибыль предприятия, но и финансовые потоки. В зависимости от приоритетов аналитической детализации могут быть подвергнуты отдельные статьи доходов и расходов путем выделения их в самостоятельные или составляющие бюджеты.

Не менее важен и выбор периода планирования. В современных экономических условиях разработка бюджета машиностроительного предприятия на год и более проблематична. А планирование на месяц в машиностроительном производстве продукции, характеризующимся длительным технологическим циклом, сужает стратегический простор управления. Оптимальным периодом планирования представляется квартал.

Формирование бюджета доходов и расходов имеет следующую последовательность.

Этап 1. Определение ЦФУ плановых значений параметра «на квартал» статей доходов, инвестиций и финансовых поступлений и передача их в бюджетный отдел.

Этап 2. Разработка плана производства с учетом планируемых объемов продаж, складских остатков продукции, состояния незавершенного производства, длительности технологического цикла выпуска изделий, производственных мощностей предприятия, перспективных программ.

Этап 3. Расчет ЦФУ планируемых значений параметра «на квартал» статей затрат, расходов и обязательных платежей для обеспечения плана производства на основе действующих нормативов, смет затрат, заявок и предложений подразделений предприятия, согласование их с плановым отделом и представление в бюджетный отдел.

Этап 4. По результатам анализа планируемых на квартал доходов и расходов бюджетный отдел готовит предложения по изменению значений параметров статей для обеспечения бездефицитности (чтобы выбытие денежных средств не превышало поступления).

Этап 5. Бюджет рассматривается высшим руководством предприятия. Если будет принято решение об изменении плана производства, работа над бюджетом возвращается на этап 2. После внесения предложенных изменений бюджет утверждается и доводится до ЦФУ.

Оперативный учет исполнения утвержденного бюджета осуществляет бюджетный отдел, составляя реестры поступления и выбытия денежных средств в результате прямой обработки документов.

Предложенная структура бюджета доходов и расходов машиностроительного предприятия, технология оперативного учета и контроля его исполнения позволяют дополнительно получать бюджет денежных средств и график платежей.

Учет и контроль исполнения бюджета в изложенной «ручной» технологии вряд ли может быть реализован с обеспечением требуемой оперативности. Однако детальная проработка этой технологии позволяет автоматизировать процесс в рамках изложенной информационной модели с помощью персональных средств вычислительной техники. На первом этапе внедрения можно ограничиться применением компьютера лишь в бюджетном отделе. В процессе развития бюджетного управления целесообразно включение в данную технологию компьютеров ЦФУ, планового отдела, дирекции с определением условий доступа к информационным структурам бюджета и регламента работы.

Практическая реализация технологии бюджетирования на основе предложенной информационной модели на предприятии машиностроительного профиля позволит:

1) создать стратегии системного управления в планируемом периоде;

2) определить рациональные пути для достижения поставленных целей;

3) обеспечить необходимой информацией высшее звено управления для принятия оперативных решений;

4) объективно оценивать работу персонала.

Методы финансового планирования и прогнозирования

В рыночной экономике хозяйствующие субъекты обладают полной самостоятельностью в определении направления и величины использования прибыли, оставшейся в их распоряжении после уплаты налогов. Целью составления финансового плана становится определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. Прогнозирование и планирование финансовых показателей базируются на определенной методологии.

В энциклопедическом словаре под методологией понимается:

1) принципы построения методов, их научное обобщение;

2) совокупность приемов исследования, применяемых в какой-либо науке;

3) учение о методе научного познания [4, с.316].

Метод представляет собой способ подхода к действительности, способ изучения, исследования, познания явлений природы и общественной жизни. Методы финансового планирования – это процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов. В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы финансового планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов: федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйственного субъекта.

Нормативы хозяйственного субъекта – это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в расположении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд.

Нормативный метод финансового планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. Вместе с тем необходимо постоянно проводить пересмотр норм в сторону прогрессивных.

Расчетно-аналитический метод планирования финансовых показателей состоит в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод финансового планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка.

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов.

Недостатком данного метода являются субъективные оценки мнений экспертов.

Балансовый метод планирования финансовых показателей – это достижение увязки имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них на базе построения балансов. Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды – фонд накопления, фонд потребления и др.

Балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

Он + П = Р + Ок,

где Он – остаток средств фонда на начало планового периода, руб.,

П – поступление средств в фонд, руб.,

Р – расходование средств фонда, руб.,

Ок – остаток средств фонда на конец планового периода, руб.

Балансовый метод является основополагающим в построении финансовых планов.

Метод оптимизации плановых решений представляет собой разработку нескольких вариантов плановых расчетов и выбор наиболее оптимального из них.

При этом могут выделяться разные критерии выбора:

1. минимум приведенных затрат;

2. максимум приведенной прибыли;

3. минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

4. минимум текущих затрат;

5. минимум времени на оборот капитала, то есть ускорение оборачиваемости средств;

6. максимум дохода на рубль вложенного капитала;

7. максимум прибыли на рубль вложенного капитала;

8. максимум сохранности финансовых ресурсов, то есть минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Наибольшей трудностью при применении этого метода является разработка критериев выбора наиболее оптимального варианта финансового плана.

Экономико-математическое моделирование в планировании финансовых показателей позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, то есть описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

Y = f (x),

где Y – показатель;

x – факторы.

Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен в виде следующей схемы (рис. 2).

Отчетные данные за предплановый период

Построение экономико-математи-ческих моделей планового показателя

Прогнозиро-вание показателя на основе экономико-математической модели и разработка различных вариантов планового показателя

Эксперт-ная оценка перспектив развития

Принятие планового решения, выбор одного варианта планового показателя

Рис. Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами (АСУФ).

В процессе финансового планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде. В практической деятельности чаще всего разработка финансовых планов осуществляется на основе балансового, нормативного методов.

Эффективное планирование в современных условиях должно базироваться на системном научном подходе, основанном на всестороннем и последовательном изучении финансового состояния предприятия и его внутренней и внешней среды. Применение системного анализа позволяет выявить факторы, ограничивающие рост корпорации и мешающие ее плановому развитию. Выявление и выбор путей преодоления внутренних и внешних факторов должны стать основой финансового планирования различных предприятий и фирм, совершенствования их организационных структур управления финансами, повышения эффективности всех видов деятельности. Для этого финансовому планированию должно предшествовать финансовое прогнозирование.

Существует множество методов прогнозирования финансовых показателей. Экспертные оценки включают в себя оценки торговыми работниками, опросы потребителей и т. д. Это очень ценные источники информации, но слабым местом этих методов является высокая вероятность неожиданных изменений рыночной конъюнктуры.

Сущность методов интерполяции заключается в том, что будущие события предсказываются исходя из тенденций нынешнего развития с применением математического аппарата и современных вычислительных систем.

Метод прогнозирования детерминированных связей состоит в установлении взаимосвязи результативного фактора с другими факторными признаками. Финансовое прогнозирование на основе метода пропорциональных зависимостей исходит из существования взаимосвязи внутрифирменных пропорций, которые наблюдаются как в статике, так и в динамике системы.

Использование метода процента от продаж позволяет прогнозировать каждый элемент прогнозного баланса и бюджета о прибылях и убытках, а также определять необходимую величину внешнего финансирования.

Суть метода – расчет каждого из элементов pro forma документов как определенного процентного соотношения от установленной величины продаж.

В основе определения процентного соотношения лежат следующие предположения:

1) процентные соотношения, характерные для текущей деятельности фирмы;

2) процентные соотношения, рассчитанные на базе ретроспективного анализа как средняя за последние несколько лет;

3)заключения менеджмента, особенно в тех случаях, когда сложившиеся процентные соотношения не удовлетворяют управляющих и они хотели бы изменить их для улучшения финансовых показателей.

Расчет величины необходимого внешнего финансирования производится в тех случаях, когда мощности предприятия (его основной капитал) оказываются недостаточными для увеличения объема продаж и нужны дополнительные вложения в основной капитал.

Таким образом, применение в практической деятельности методов финансового планирования и финансового прогнозирования повышает точность и научную обоснованность разрабатываемых финансовых планов, а также обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта при существующих ограничениях используемых ресурсов.

Бюджетное планирование (баланс расходов и доходов)

В условиях рыночной экономики успех деятельности фирмы в значительной степени определяется тем, насколько профессионально руководство подходит к выбору стратегии и тактики ее ведения, то есть насколько грамотно оно реализует процесс внутрифирменного планирования. Одним из важнейших элементов процесса планирования в целом является составление бизнес-планов. Разработка бизнес-плана преследует две основные цели: во-первых, он предназначен для внутрифирменного планирования и используется в качестве ориентира для принятия решений на всех уровнях управления, во-вторых, для обоснования получения денежных средств и внешнего источника под конкретный проект в виде банковских ссуд, бюджетных ассигнований, долевого участия других предприятий в осуществлении проекта.

Важнейшей частью бизнес-плана выступает финансовый план. Он посвящен оценке потенциала фирмы и планированию ее финансовой деятельности с целью достижения жизнеспособности компании и эффективного использования имеющихся денежных средств на основе анализа текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации продукции на рынки в последующие периоды.

Финансовый план представляет особую ценность для потенциальных инвесторов, поскольку в нем обосновывается потребность предприятия в необходимых инвестициях, и на этом основании можно судить о том, насколько предлагаемый бизнес-проект приемлем как с экономической, так и с инвестиционной позиции.

Существует несколько вариантов разработки финансового плана. Уткин выделяет следующий состав документов, входящих в финансовый план: балансовый отчет, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.

По Н.Н. Треневу финансовыми документами в составе финансового плана являются: кассовый бюджет, отчет о доходах и расходах, балансовый отчет.

Наиболее полный перечень документов, входящих в финансовый план, отмечает Н.Ф. Самсонов:

1) прогнозный расчет объема реализации продукции;

2) план доходов и расходов;

3) план денежных поступлений и выплат;

4) баланс активов и пассивов;

5) план по источникам и использованию средств;

6) расчет точки достижения самоокупаемости (безубыточности).

1. Прогнозный расчет объема реализации продукции разрабатывается на основе показателей плана маркетинга, статистических данных, материалов специальных исследований рынка, опросов покупателей, мнений экспертов, а также производственных заказов. Под рассчитанные суммы реализации будут приобретаться оборудование, сырье и материалы, выплачиваться заработная плата, уплачиваться налоги.

2. План доходов и расходов включает следующие показатели:

1. Доходы от реализации продукции.

2. Себестоимость реализованной продукции.

3. Прибыль от реализации (стр. 1 – стр.2).

4. Общехозяйственные расходы (торговые издержки, представительские расходы, реклама, аренда помещений, заработная плата административно-управленческого персонала, коммунальные расходы, страховка).

5. Прибыль до уплаты налога (стр. 3 – стр.4).

6. Налоги.

7. Прибыль после уплаты налогов(стр. 5 – стр.6).

Разработка этого документ дает возможность выявить доходность выпуска продукции, ее рентабельность, уровень производственных и непроизводственных издержек, взаимоотношения предприятия с бюджетной системой, объем предполагаемой чистой прибыли.

3. План денежных поступлений и выплат. Главная цель этого плана – оценка потребности в денежных средствах для нормального функционирования предприятия, а также проверка ликвидности предприятия, то есть наличия на его счете денег, необходимых для погашения финансовых обязательств. Исходя из этой цели, план имеет следующую структуру:

1. Наличие денег (на начало месяца).

2. Поступление денег (выручка от реализации, поступления по счетам, выписанным по продаже в кредит, получения ссуды и другие поступления).

3. Итого поступления наличности.

4. Общая сумма имеющая наличности (стр. 1 + стр. 3).

5. Денежные выплаты (платежи за товары, заработная плата, плата за рекламу, арендная плата, страховые платежи, выплаты по кредиту, проценты за кредит, налоговые платежи).

6. Прирост (+), недостаток (-) денежной наличности на конец месяца (стр. 4 – стр.6).

Практика показывает, что необходимо готовить несколько возможных вариантов развития событий и делать соответствующие вариантные расчеты своих планов. Это дает возможность учесть факторы, влияющие на деятельность предприятия, а также предусмотреть варианты путей предотвращения негативных влияний этих факторов. Вариантность расчетов и их обоснование требуют инвесторы при рассмотрении проектов.

4. Баланс активов и пассивов. После составления плана доходов и расходов и плана поступления денежных средств и выплат, на основе их показателей можно приступить к составлению баланса активов и пассивов предприятия. Разность счетов активов и пассивов позволяет определить величину собственного капитала фирмы. Баланс строится по следующей схеме:

Актив:

1. Текущие активы(денежная наличность, счета к получению, запасы готовой продукции, сырья, материалов, ценные бумаги и др.).

2. Фиксированные активы (оборудование, амортизация и др.).

Пассив:

1. Долгосрочные обязательства.

2. Краткосрочные обязательства.

3. Собственный капитал предприятия.

4. Итого пассивов и собственного капитала предприятия.

5. План по источникам и использованию средств должен показать источники получения средств и их использования, изменения активов предприятия за определенный период. План дает возможность определить взаимосвязь между источниками средств и оборотным капиталом предприятия, оценить финансовое положение и эффективность принятой финансовой политики предприятия, а также результаты хозяйственной деятельности.

План по источникам и использованию средств включают следующие показатели:

1. Средства из всех источников, в том числе: ссуды, чистая прибыль, амортизация, прочие собственные средства.

2. Использование средств, в том числе: покупка оборудования и сооружений, прирост запасов сырья и материалов, погашение ссуд, покупка ценных бумаг, выплаты дивидендов.

3. Прирост оборотного капитала.

6. Расчет точки достижения самоокупаемости. Точка самоокупаемости – это такое состояние фирмы, когда разность между расходами и доходами оказывается равной нулю. Таким образом, точка самоокупаемости характеризует равновесие совокупных доходов и расходов и позволяет определить такой объем выпуска каждого ви