Тема 4.5. Организационное проектирование компании

Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления компании, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления).

Эти отношения состоят обычно из двух различных связей: вертикальных (административных), по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы (приказов, распоряжений, заданий, требований и пр.), и горизонтальных (деятельностных: функциональных, проектных, программных, рабочих и т.д.), по которым происходит передача исполнительской, рабочей информации, которая не изменяет состояния системы, но является подготовительной для формирования управляющей, административной информации (управленческих решений).

По вертикали реализуется воздействие субъекта управления на объект для перевода в целевое состояние. По горизонтали реализуется взаимодействие элементов объекта управления в ходе оперативной производственной деятельности и обратная связь объекта с субъектом. Вертикальные связи определяют структуру управления, а горизонтальные связи образуют систему процессов управления (бизнес- процессов).

Организационная структура управления представляет собой совокупность организационных единиц, упорядоченных в административно-деятельностном пространстве. В административном измерении оргструктура характеризуется уровнями управления, а в деятельностном — звеньями управления. Уровни управления представляют собой совокупности организационных единиц, ответственных за достижение целей одного уровня. Звеном называется совокупность организационных единиц, специализирующаяся на решении однородных задач. Обособление звеньев обычно обусловливается объективными свойствами управляемой деятельности и доступной технологией. Укрупненная область деятельности того или иного звена обычно называется функцией. В зависимости от структуры области деятельности организационные единицы могут структурироваться не по функциям, а по проектам, программам, стратегическим областям хозяйствования, однородной продукции, географическим регионам и пр.

Формирование организационной структуры управления складывается из анализа существующей организационной структуры или общих условий создания новой структуры, а также из так называемого организационного проектирования, т.е. разработки новой организационной структуры управления.

Организационное проектирование компании предназначено для формирования ее структуры, подчиненной интересам достижения установленных целей. При проектировании компании используется представление о ней как об организме, который действует (должен действовать) рационально и целенаправленно, имеет установленную цель и совершенствует методы ее достижения. Организационное проектирование применяется при создании новых и реформировании (реструктуризации) существующих компаний.

Разработка организационного проекта, как правило, проходит две стадии:

1) эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации действующей или организации новой компании;

2) рабочий проект, разрабатываемый в четыре этапа (количество этапов может быть другим за счет укрупнения (дробления) перечисленных ниже).

Формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные характеристики компании, направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование, а также следующие характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружающей средой, требования к механизму управления, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы

Разработка состава основных подразделений и связей между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Регламентация организационной структуры включает: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями с установлением ответственности за их исполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры.

Формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Задание на разработку организационного проекта компании должно включать:

1) характеристику компании, подготавливаемую заказчиком на основе специального вопросника;

2) динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;

3) трудовой контингент: структуру аппарата управления, квалификационный состав, текучесть кадров;

4) обоснование необходимости совершенствования системы управления (расширение компании, снижение эффективности работы, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, ухудшение репутации и др.);

5) указание на требования (пожелания) заказчика;

6) сроки разработки.

Ниже приведена примерная схема работ по созданию организационного проекта новой компании или реструктуризации (реформирования) действующей компании (рис. 4.7).

Для описания регламентации ответственности при выполнении сложных задач разрабатываются документы, получившие название органиграмм, и матрицы распределения ответственности между пол разделениями и исполнителями.

В матрицах распределения ответственности более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Сложность проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Таким образом, процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Примерная структура организационного проекта приведена ниже.

1. Принятая методология, исходные нормативы.

2. Анализ состояния компании.

2.1. Организационно-управленческие факторы

2.2. Финансово-экономические факторы.

3. Концепция реструктуризации.

4. Проект изменения организационной структуры.

5. Проект изменения мощности (численности) производственных (управленческих) единиц.

6. Проект изменения функций управления.

7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.

8. Расчет затрат на реализацию проекта.

9. Календарный график реализации проекта.

10. Расчет эффективности проекта.

11. Оценка рисков (заказчика проекта).

12. Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной

запиской составляет проект организационной структуры управления.

Основные этапы формирования новой организационной структуры в действующей компании следующие.

1. Фиксация существующего штатного расписания.

1.1. Получение утвержденного штатного расписания.

1.2. Кодировка рабочих мест.

1.3. Разработка базы данных «Библиотека работ компании».

1.4. Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала.

1.5. Анализ «Библиотеки работ компании» на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития компании.

2. Анализ недостатков организационной структуры компании.

2.1. Проведение совещания с руководством компании на предмет определения основных недостатков и предварительного распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

2.2. Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценка их возможного влияния на эффективность работы компании.

2.3. Структуризация выявленных недостатков. Определение возможных путей решения проблем.

3. Разработка корпоративных стандартов управления (КСУ).

3.1. Разработка номенклатуры бизнес-функций, распределенных по фазам проектного цикла .

3.2. Разработка номенклатуры интеграционных бизнес-функций (например, управление финансами, проектами, персоналом, качеством и т.п.).

3.3. Разработка номенклатуры базовых (системообразующих) стандартов компании на базе корпоративного стандарта «Система КСУ. Основные положения по разработке и применению» , включающего назначение, сферу действия, ответственность, термины, определения, сокращения, описание процесса, порядок внесения изменений и пр.

3.4. Разработка базовых и предметных КСУ в соответствии со спецификой деятельности компании.

4. Разработка нового штатного расписания компании.

4.1. Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании.

4.2. Выработка проекта штатного расписания.

4.3. Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности. По коду будут ранжированы блоки и отделы, производиться разнообразные выборки.

4.4. Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. Наполнение обязанностями новых рабочих мест (из «Библиотеки работ компании»).

4.5. Приведение названий рабочих мест в соответствие с положением в иерархической структуре и тарифно-квалификационным справочником. Подготовка приказа на утверждение руководству с новым перечнем должностей.

4.6. Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду «должностной вилки».

4.7. Создание (адаптация) программы «Штатное расписание» с удобным интерфейсом и необходимой атрибутикой для анализа созданной структуры.

5. Разработка пакета положений о структурных подразделениях.

5.1. Разработка и утверждение типовой формы положения о структурном подразделении.

5.2. Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

5.3. Формирование руководителями подразделений предварительного варианта положений.

5.4. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

6. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места.

6.1. Создание и утверждение типовых положений о руководящем работнике и должностной инструкции сотрудника. Типовая должностная инструкция может включать следующие разделы:

— общие положения;

— диапазоны ответственности;

— полномочия;

— список документов, отнесенных в компетенции конкретного сотрудника («вход» в документооборот);

— «горизонтальные» взаимодействия сотрудников;

— квалификационные требования.

6.2. Разработка анкет (должностных инструкций с включенным описанием рабочих мест) и создание плана-графика анкетирования персонала компании, утвержденного приказом.

6.3. Проведение коллективного совещания (совещаний) по разъяснению некоторых терминов.

6.4. Анкетирование персонала компании. Формирование предварительного варианта должностных инструкций.

6.5. Согласование должностных инструкций с непосредственными руководителями сотрудников. Определение взаимосвязи должностных инструкций со следующими документами (соответствующие форматы необходимо ввести):

— требованиями к кандидату на рабочее место:

— личностной спецификацией;

— требованиями к ведению документации на рабочем месте.

6.6. Формирование окончательного варианта пакета положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников.

6.7. Преобразование базы данных «Библиотека работ компании» за счет включения должностных инструкций в единую компьютерную систему «Организационная структура компании».

7. Разграничение функций управления. Разработка и утверждение следующих документов:

— устава;

— положения об общем собрании акционеров;

— положения о совете директоров;

— положения о правлении;

— положения о статусе президента;

— положения о статусе генерального директора;

— положения о ревизионной комиссии.

8. Разработка и утверждение локальных нормативных актов компании:

— положения о структуре управления компанией в системе регулярного менеджмента;

— правил внутреннего делового распорядка;

— положения о персонале;

— кодекса деловой этики;

-— порядка урегулирования споров;

— положения об организационной структуре и штатном расписании;

— прочих административных стандартов процедур.

9. Аттестация и наем персонала.

9.1. Разработка и утверждение у руководства положения об аттестации сотрудников и аттестационной комиссии.

9.2. Разработка анкеты по оценке уровня профессиональных и личностных качеств работников компании.

9.3. Аттестация существующих работников (на базе требований к кандидату на рабочее место).

9.4. Наем дополнительных сотрудников (на базе требований к кандидату на рабочее место).

10. Постановка документооборота.

11. Постановка управленческого учета.

12. Ведение персонального материального учета.

13. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.

14. Воспитание корпоративного духа в компании.

15. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.