Тема 4.4. Организационная структура компании

Приведем основные понятия, связанные с организационными структурами компаний.

Звено управления — обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

В последнее время в экономической литературе, посвященной организационным структурам управления, часто можно встретить понятие «департаментизация (департаментализация)», означающее процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято прежде всего подразделять на горизонтальны! и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) — это связи руководства и подчинения, возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут быть линейного и функционального характера.

Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов; через такие связи осуществляется прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они возникают по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Важнейшие принципы, которым должны отвечать организационная структура и функции современных корпораций, следующие:

• соответствие генеральной и, ели развития корпорации;

• адаптивность структуры и функций, т.е. способность приспособления к новым задачам и условиям их решения в зависимости от условий деятельности и загрузки компании;

• возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели корпорации (проекта) на всех фазах жизненного цикла;

• обеспечение оптимального уровня централизации руководства корпорацией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций вторых руководителей;

• создание системы персональной ответственности: за реализацию каждой функции устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого общепринятого на Западе положения производится расчет численности работников компании. Такая система обеспечивает сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений;

• структура должна обеспечивать стандартный уровень управляемости. Ниже приведены соответствующие рекомендуемые параметры.

Количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента (генерального директора) — от 3 до 5; ил вице-президента (заместителя генерального директора) — от 6 до N. число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурно го подразделения — не более 10;

• обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,80—0,85;

• для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы корпорации ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе:

• маркетинговых исследований,

• трастового управления временно свободными ресурсами,

• мероприятий по налоговому планированию,

• управления имуществом,

• разработки бизнес-планов инвестиционных проектов.

В табл. 4.3 приведена классификация основных типов организационных структур корпоративного управления.

Рассмотрим более подробно основные типы организационных

структур.

, В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на тот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделении за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных под разделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:

• по продуктовому с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

• в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

• по региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий)

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур

• дивизионально-продуктовые структуры;

• организационные структуры, ориентированные на потребителя,

• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 4.3). Руководители функциональны', служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтер ской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится ми л руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение- затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно при вести коммерческие банки. Основными группами потребителей услу> в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления ни территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки постепенного преобразования их из корпораций национальных « транснациональные и достижения транснациональными корпорации ми высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций — дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции значили больше, чем операции на национальном рынке.

Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько внимания, сколько уделяет неполная специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям

Рост иерархичности: формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п. Противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии

Возможность возникновения меж- отделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов

Преимущества

(производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка) Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена

Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении

Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка.

Невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены Неэффективное использование ресурсов, невозможность использовать их в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала

Затруднение осуществления контроля сверху донизу Многоуровневая иерархия в рамках самих отделений (дивизионов), наличие в них всех недостатков линейно-функциональных структур Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

• в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций;

• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции

• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они эффективны в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы Возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т.е. на дивизионы.

Адаптивные организационные структуры характеризуются отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствием детального разделения труда по видам работ, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, Индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

• ограниченным действием во времени, т.е. формированием ил временной основе на период решения проблемы, выполнении проекта, программы;

• созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, а также структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые своей важностью для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность > > разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях да, и хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может при вести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того чтобы управлять проектами, прежде всего крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, эффективны тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной организационной структурой понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную копию постоянной функциональной структуры данной компании. Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами в рамках конкретного проекта

Проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задаче» высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.