Особенности корпоративного управления. Корпоративное управление в России

1. Организационные изменения: понятие, модели, подходы к анализу.

Организационные изменения необходимы всем организациям для того, чтобы существовать и развиваться в современном быстроменяющемся мире. Управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, но эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления различны. Изменения организационной структуры, создание новой продукции и коренное изменение технологий важны, но не менее важны мелкие изменения, которые происходят постоянно, — изменения в методах работы, в канцелярских процедурах, в размещении оборудования, в назначениях руководителей и названиях должностей.

Цели организации должны периодически оцениваться и меняться в соответствии с изменениями внешней среды. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, когда текущие цели уже достигнуты. Необходимость менять цели обычно обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

Структура изменяется в ходе организационного процесса. Изменяют распределение полномочий и ответственности, координационные и интеграционные механизмы, деление на подразделения, управленческую иерархию, комитеты и степень централизации. Структурные изменения необходимы, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Например, большая организация открывает новое направление деятельности, для этого она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Изменяются технология и задачи, т. е. изменения претерпевают процессы и графики выполнения задач, внедряется новое оборудование, новые методы, нормативы и характер работы. Технологические изменения могут потребовать модификации структуры и рабочей силы. Например, использование компьютеров часто меняет многие функции персонала организации.

Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок и поведения персонала организации. Это может касаться технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивации, лидерства, оценки качества выполнения работы, квалификации руководящего состава, формирования групп, внедрения программ по повышению удовлетворенности работой, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях особенно трудны. Для проведения изменений в самих людях их надо скоординировать с другими изменениями, в противном случае они не принесут пользы.

Концепция организационного развития. Концепция управления изменениями. Содержание и основные виды организационных изменений. Управление изменениями. Общие подходы.

В середине 60-х гг. ХХ в. американскими теоретиками менеджмента стала активно развиваться концепция организационного развития. В результате ее эволюции менеджеры смогли сформулировать излагаемые ниже понятия, методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации.

Процесс решения проблем связан с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды. Это процесс предложения, создания и сохранения под контролем необходимых перемен, которые дают возможность организации быть жизнеспособной, приспосабливаться к новым условиям, решать проблемы и учиться на своем опыте.

Культура организации связана с ее социальной системой — это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации. Культура организации оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей.

Культуру можно классифицировать и описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововведениям.

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру всей иерархии организации. Происходит замена односторонних действий иерархической верхушки предоставлением подчиненным известной власти в вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

Формальные рабочие группы — это главный объект деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных.

Агент изменений, или катализатор, используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на разные аспекты организации и управления, на помехи в работе, на более эффективные методы работы. Таким катализатором может быть внешний консультант или представитель специального отдела ОР.

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении, например психологии, социологии и антропологии, используются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР. Используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства.

Исследование действием представляет собой основной метод исследований, применяемый в большинстве действий по ОР.

Метод исследования состоит из следующих этапов:

1) проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи интервью, опросов, наблюдения и документов;

2) передача этих данных различным членам организации;

3) принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных;

4) реализация планов действий;

5) проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение всего цикла действий.

Предпосылками и факторами организационного развития являются люди как индивидуумы, люди как лидеры и члены группы, люди как члены организации:

1. Люди как индивидуумы стремятся к личному росту в социальной среде и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. Большинство людей хотят и могут сделать гораздо больше для достижения целей организаций, чем позволяют условия в большинстве из них. Нужно обращаться к подчиненным за предложениями, за реализацией этих предложений, причем усилия должны вознаграждаться.

2. Рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Обычно в большинстве групп и организаций уровень доверия и сотрудничества значительно ниже желаемого. Руководители групп не могут выполнять все необходимые функции, поэтому члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу при эффективном и слаженном поведении группы.

3. Люди в организации находятся под сильным влиянием стиля и климата на высших уровнях руководства. Степень доверия, открытости и коллективной работы в высшем руководстве оказывает влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражается на их подчиненных. Изменения в функционировании организации в результате усилий по организационному развитию требуют поддержки в виде соответствующих перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров, постановки задач и коммуникаций.

Участие в ОР - это различные плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы ОР, которая включает мероприятия по совершенствованию функционирования организации за счет предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой группы и организации.

Мероприятия ОР могут быть следующими:

1. Диагностические меры — это сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, опросов, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами.

2.Меры по использованию результатов обследования включают передачу членам организации информации, полученной в результате диагностических мер, и разработку планов действий на основе этой информации.

3. Меры по обучению и повышению квалификации персонала необходимы для расширения его возможностей и уровня знаний.

Эти меры могут относиться к техническим, исполнительским вопросам, к межличностным и социальным проблемам.

4. Меры по изменению техноструктуры или структуры — это усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. Они определяют модернизацию действующей организационной структуры, применение метода управления по целям.

5. Консультирование по групповым процессам предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом.

6. Меры по формированию групп предназначены для повышения эффективности в рабочих группах. Они могут относиться к способам выполнения работ, необходимой для этого квалификации, выделению ресурсов для выполнения заданий.

7. Меры по межгрупповому взаимодействию предназначаются для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами, например, между сбытовым и производственным отделами.

Условия успешного выполнения программ ОР:

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении диагностических мер и осознавать необходимость научного подхода к решению проблем.

2. Следует привлекать консультантов по вопросам поведения человека к созданию программы ОР. Руководители и специалисты должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по ОР.

3. Руководители более высокого уровня должны поддерживать работу руководителей более низкого уровня по программе ОР.

4. Участники должны достичь понимания того, что собой представляет ОР, в какой мере компоненты ОР аналогичны обычным мерам, с которыми они сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в выполнении программы ОР.

5. Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, за чем должен последовать следующий диагноз.

6. Члены рабочей группы должны принимать участие наравне с ее руководителем.

7. В ОР должны принимать участие сотрудники кадровой службы организации, и при необходимости следует изменить политику и практику работы с кадрами.

8. Управление процессом ОР осуществляется на основе оценки результатов. Эти результаты должны стать исходными данными для планирования будущего участия в деятельности по ОР.

Эффективность программы ОР зависит от ситуации, т. е. к ОР следует применить ситуационный подход.

Этапы управления организационными изменениями. Вероятность успешного проведения преобразований. Сопротивление преобразованиям. Современные направления теоретических разработок и перспективы развития организаций.

Модель процесса успешных изменений включает шесть следующих этапов:

1) давление и побуждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, чувствовать сильное внешнее давление. Руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны чувствовать необходимость перемен, готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, например, изменениями в экономике, или внутренними факторами, такими, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров;

2) посредничество и переориентация внимания. Для проведения изменений руководству нужно суметь понять проблему, переориентироваться и сосредоточить свое внимание на ее сути. Это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию;

3) диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собирать соответствующую информацию, определить истинные причины возникновения проблем, которые диктуют необходимость изменений. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню управления. Но если руководство пытается выявить проблему, не используя информацию от более низких уровней иерархии, оно не сможет выработать адекватные решения;

4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации и находит некоторое новое решение. В большинстве случаев руководству нужно получить согласие на проведение перемен всех тех, кто отвечает за их осуществление;

5) эксперимент и выявление последствий. Риск при проведении крупных изменений очень велик. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают, как можно улучшить их осуществление;

6) подкрепление и согласие.

На этом этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Важно изменения подкрепить согласием на новшества, признанием, продвижением по службе, повышением оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешением тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены.

Участие работников в управлении изменениями является необходимым условием успеха. Можно выделить три способа распределения власти в организации, способствующих успеху изменений:

• разделение полномочий — подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Часто руководители высшего уровня определяют проблему, а персонал нижних уровней участвует в обсуждении изменений, необходимых для решения этой проблемы;

• односторонние действия — это использование власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, где подчиненные очень восприимчивы к власти, как, например, в военных организациях;

• делегирование полномочий — руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки: длительность процесса, качество решения снижается под влиянием группового мышления, кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации.

Преодоление сопротивления переменам. Любое изменение традиционных методов вызывает сопротивление у людей, которых эти изменения касаются.

Причины сопротивления переменам должны быть выявлены, скорее всего — это неопределенность, ощущение потерь и убеждение в том, что перемены к добру не приведут. Неопределенность рождает риск, тогда как свыше 90% людей к нему не склонны. Риск создает ощущение угрозы, и человек выражает свое отрицательное отношение к изменениям. Причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что автоматизация приведет к увольнениям. Убеждение, что для организации изменение не решит проблем, нередко. Например, руководитель может считать, что новая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей и только затруднит работу.

Преодоление сопротивления предпочтительно обеспечить до его возникновения. Руководство должно оценивать вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.

На практике используют следующие методы уменьшения или устранения сопротивления:

1) передача информации включает открытое обсуждение мероприятий, беседы, выступления перед группой, доклады;

2) привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам выразить свое отношение к новшествам;

3) облегчение и поддержка сотрудников при переменах — это и эмоциональная поддержка руководителей, и дополнительное время отдыха после напряженного периода, и обучение, направленное на повышение квалификации сотрудников;

4) переговоры для обеспечения одобрения новшеств, которые подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся им предлагаются материальное вознаграждение или иные стимулы;

5) кооптация — это предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении — например, сотрудник, который настроен против новой техники, вводится в состав комиссии, определяющей, какую новую технику закупать;

6) маневрирование — случается, руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, представляет его начальству;

7) принуждение — это угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены.

4. Современные типы организаций. (Организации с «внутренними рынками». Сетевые организации. Виртуальные корпорации. Многомерные организации Круговые организации. Интеллектуальные организации. Обучающиеся организации).

Главным качеством современных организаций, обеспечивающим их выживание, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамично изменяющейся окружающей среде. Поэтому в качестве основных свойств организаций будущего можно предположить следующие:

Организационная гибкость. Организация будущего должна быть гибкой, мобильной, с готовностью принимать изменения. Динамика организационных изменений будет зависеть от развития техники и технологий бизнеса. Тенденции к исчерпанию ресурсов будут усиливаться, поэтому гибкость должна стать элементом организационной культуры.

Культ индивидуума. Главное условие развития индивидуума предполагает рост оплаты труда, профессиональный рост, участие в решении проблем, гарантии безопасности. Требования к организации состоят в том, чтобы она это обеспечивала, инвестируя капитал в развитие персонала.

Преимущественное использование команд. Все более заметное место занимает умение работать в командах, так как самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Состав команд меняется в зависимости от решаемых задач. При самоуправлении снижаются управляющие функции организации. Ответственность и подотчетность, совмещение профессий, улучшение информированности, взаимное доверие и партнерство – успех работы команд. Работники должны быть целеустремленными и способными работать в команде.

Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации заключается в ее внутренней конкурентоспособности. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, ключевой момент здесь – умение строить отношения между работниками.

Рассмотрим основные виды организаций будущего.

1. Организация с «внутренними рынками»

Наиболее сложной проблемой в организациях разного масштаба является иерархическое построение управленческой деятельности. Система управления, при которой все решения спускаются сверху вниз, уходит в прошлое. Современная волна реорганизации ведет к созданию сети самоуправляемых предприятий, которые работают как отлаженная рыночная система. Многие предприятия преобразованы в группы малого бизнеса, действующие как «внутренние рынки» т.е. рынок должен заходить в каждый уголок фирмы.

Эта структура резко отличается от иерархической и достаточно противоречива, так как фактически является предпринимательством внутри предпринимательства. По-существу она представляет собой «внутренние предприятия», которые продают и покупают товары и услуги, участвуют во внутри - и внефирменных связях и объединены в общие информационные сети и финансовую систему. Функционирование такой организаций базируется на следующих основных принципах:

· преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения (подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия» которые несут ответственность за результаты собственной деятельности);

· создание экономической инфраструктуры (создаются системы коммуникаций, отчетности, стимулирования, контроля и т. д.);

· целенаправленное стимулирование синергии (достигается за счет кооперации, совместного использования технологий и т. д.);

· поощрение творческого предпринимательства (предоставление свободы подразделениям при проведении деловых операций).

К особенностям «внутреннего рынка» относится:

· индивидуальность, предпринимательская свобода;

· пирамида власти превращается в сеть подразделений, координируемых из единого центра, который осуществляет минимум функций;

· персонал осваивает роль предпринимателей.

Чтобы реорганизовать компанию во «внутреннюю рыночную систему» необходимо изучить концепцию внутреннего рынка, обучить менеджеров данному методу, изменения планировать коллективно, формировать предпринимательскую культуру.

В организациях с «внутренними рынками» информационные технологии обеспечивают связь, а рынки создают их экономическую базу. Подобные организации получают развитие, поскольку «внутренние рынки» обеспечивают такие преимущества, как возможность личных достижений, внедрение творческих новаций, свобода от иерархии, предпринимательская инициатива, быстрая адаптация и гибкость в политике организационных изменений.

2. Сетевые организации

В последние десятилетия ответом управленцев во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно-координируемой, многоуровневой иерархии к разнообразным гибким структурам, напоминающим сети. Сетевые организации – такой вид организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции. Сети – это совокупность фирм или специализированных подразделений, деятельность которых координируется рыночными механизмами.

Эволюция организаций и возникновение их сетевых форм происходило следующим образом:

Функциональная организация, появившаяся в конце XIX века, активно развивалась в начале ХХ века и позволяла многим фирмам достигать высокой эффективности в своём функционировании.

Дивизиональная организация распространилась в 1940-1950 годы и руководствовалась в своей деятельности принципом: «каждому рынку – свой продукт». Их продуктовые подразделения работали автономно, производя продукцию для своих клиентов.

Матричная организация возникла в 1960-1970 годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она создавалась в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании новых продуктов к потребностям рынка.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда в связи с глобализацией ужесточившаяся международная конкуренция потребовала реструктуризации всех отраслей.

В качестве примеров действующих сетевых организаций можно привести их следующие формы: сетевые организации при осуществлении крупных проектов, требующие создания временных творческих коллективов; сетевые организации в районах с небольшими производственными фирмами; ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему; стратегические альянсы, распространенные среди всех типов компаний.

Сетевые организации могут иметь внутреннюю сеть, стабильную сеть и динамическую сеть.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации используют общие активы нескольких фирм. Во-вторых, они ориентируются на рыночные механизмы. В-третьих, добровольное активное поведение участников способствует улучшению конечных результатов. В-четвертых, в последнее время появились сети, объединяющие участников на основе кооперации и взаимном владении акциями. Сопоставление разных моделей организации приведено в таблице 4.

Таблица 4. Сопоставление разных моделей организации

Рассмотрим характеристики каждого из видов сетевых организаций в отдельности:

Стабильная сеть. Особенности организации: крупная фирма с центром, создающая рыночно-ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз.

Сферы применения: добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений, поэтому объединение собственности побуждает к полному использованию ресурсов.

Недостатки: излишняя зависимость поставщиков и продавцов от центра фирмы.

Внутренняя сеть. Особенности организации: совместное владение, распределение ресурсов по рыночному принципу.

Сферы применения: добывающие отрасли, рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделений.

Недостатки: для управления внутренними операциями используются административные методы.

Динамическая сеть. Особенности организации: формирование временных объединений.

Сферы применения: отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом (электроника, биотехнологии и др.)

Недостатки: ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими организациями.

Исследования подтверждают, что большие и сложные организации в настоящее время испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Переход их к сетевым структурам должен существенно повысить их конкурентоспособность.

3. Виртуальные корпорации

В последнее время широко обсуждается вопрос о виртуальной продукции. Идеальный виртуальный продукт производится моментально и адресно, он доступен в любое время, в любом месте, в любом числе вариантов и оплачивается потребителем мгновенно. Для производства такой продукции создаются виртуальные организации, основные принципы образования которых следующие:

· упразднение отношений преимущественного подчинения;

· создание центров прибыли;

· географическое рассредоточение;

· отделение политики от принятия решений;

· использование информационных технологий;

· свобода доступа к информации;

· объединение ключевых технологий;

· ускоренное производство и обслуживание;

· совместная работа заказчиков, исполнителей, поставщиков, государственных органов и др.

Виртуальная организация зародилась и превратилась в необходимый элемент экономики. Это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией услуг и продуктов с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются:

· непостоянный характер функционирования;

· осуществление управленческих воздействий на основе информационных технологий;

· образование временных альянсов организаций в смежных областях;

· договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенных с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, находясь в разных местах мира. Это делает расплывчатым понятие организации. Современная техника позволяет мгновенно преодолевать огромные расстояния, и эти организации имеют возможность существенно снижать затраты на основные и оборотные средства.

В структурах виртуального характера необходимо способствовать развитию нового элемента – управления знаниями, для чего создаются специальные компьютерные системы. Это создает предпосылки формирования обучающейся организации, т. к. постоянно меняются полномочия, требования к сотрудникам виртуальной корпорации существенно меняются, т. к. корпорациям необходим штат высококвалифицированных и надежных работников – людей, применяющих новые информационные технологии, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с другими рыночными агентами.

4. Интеллектуальные организации

Интеллектуальные организации, как одна из современных форм стали создаваться там, где преобладает свобода слова, право свободной коммуникации. Такого рода новые организационные формы будут в большей степени опираться на рабочие группы, ориентированные на результат, формируемые вокруг предпринимательской идеи. Архитектура интеллектуальной организации является гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач. Именно управленческие решения работников среднего и низшего уровней управления сделают организацию адаптивной.

Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля к прямой ответственности исполнителей. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей. В них обычно утаивается часть информации, поэтому сотрудники безразличны к успехам организации.

Обобщение накопленного опыта позволяет выявить ключевые условия деятельности интеллектуальной организации. Данные условия взаимозависимы, свобода выбора сочетается с ответственностью (табл. 5.).

Таблица 5. Ключевые условия деятельности интеллектуальной организации.

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использоваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний. Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полномочия по принятию решений и возможности действовать. В будущем свобода и коллективизм будут иметь такое же основополагающее значение, какое имели бюрократия и иерархия в организациях ХХ века.

5. Обучающиеся организации

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как путь повышения эффективности организаций. Организации, которые не обучаются в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Средняя продолжительность жизни большинства компаний – около 40 лет, они рано умирают из-за неспособности обучаться, а значит адаптироваться к внешней среде.

Обучение в действии, то есть организационное обучение, базируется на обсуждении путей решения проблем. Процесс «обучения в действии» достаточно прост, так как это просьба к участникам работать в команде и штурмовать проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяя то, чему научились, затем учатся на собственном опыте. Основные шаги обучения в действии:

· организуйтесь в команду для решения определенных проблем.

· привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов.

· используйте небольшое число плановых входящих данных.

· встречайтесь регулярно для обсуждения хода решения проблем.

· когда проблемы решены, встречайтесь на обдумывании ходов их решения.

· завершайте обучение, когда изучены все детали проблемы.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями – это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие требуются навыки решения проблем. Для этого практика деятельности обучающихся организаций выработала определенные принципы:

· обучаться быстрее, чем конкуренты.

· обучаться друг у друга.

· обучаться у поставщиков и потребителей.

· задавать правильные вопросы.

· прогнозировать будущее.

· применять то, чему научились

· обучаться быстрее, чем меняется окружающая среда.

Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, понимание необходимости решения проблем, чем это было ещё совсем недавно. Поэтому им необходимы подготовленные работники, открыто высказывающие свое мнение, стремящиеся объединить свои усилия для общей творческой работы.