Корпоративное управление.
1. Факторы, влияющие на трансформацию корпоративного управления
2. Организационная структура и основополагающие функции управляющей системы.
3. Основные тенденции развития организационно-управленческих структур корпоративного управления.
1. Факторы, влияющие на трансформацию корпоративного управления
Формы организации и структуризации предпринимательской деятельности в буквальном смысле революционизируют, в результате чего радикально изменяются условия функционирования как мировой экономики в целом, так и национальных экономик, а также отдельных предприятий. Этому способствовал целый комплекс факторов, среди которых можно назвать:
· усиление процессов интернационализации и глобализации;
· насыщение внутренних рынков индустриально развитых стран;
· непрерывное увеличение изменчивости и нестабильности мирового рынка, усиление и обострение конкуренции, возрастание ее динамичности с вытеснением тех или иных конкурентов с уже освоенных ими рынков;
· сокращение инновационных циклов, что обусловливает рост издержек на организацию производства;
· изменение экономического сознания общества;
· быстрый технологический прогресс;
· существенное удорожание энергии и сырья;
· высокая стоимость организации производства, требующая больших масштабов производства, для которого внутренние рынки оказываются малы, результатом чего является опережающий рост экспорта, его превращение в стратегический фактор;
· сокращение сроков от возникновения до достижения целыми отраслями экономики зрелого состояния и т.д.;
· тенденция к увеличению затрат на обеспечение жизненного цикла продукции в технически сложных системах.
Наиболее далеко идущим изменениям подвергся финансовый сектор. Об этом свидетельствует, например, тот факт, что стремительно, беспрецедентными темпами растут мировой рынок капиталов и активы мировой финансовой системы. В течение последнего десятилетия во все более отчетливой форме проявлялась тенденция к слиянию банков, страховых компаний, ипотечных кредитных учреждений и инвестиционные фондов в глобальные финансовые группы. В результате расширяются возможности финансовых групп контролировать торговые, валютные, фондовые и страховые рынки.
Международные инвестиции управляют торговыми потоками, огромные капиталы со все большей скоростью перемещающиеся по всему миру, определяют обменные курсы, от которых зависят покупательная способность той или иной отдельно взятой страны на мировом рынке, а также весомость ее валюты по отношению к валютам других стран. Относительные различия в себестоимости товаров и услуг, выводимых на национальный и международный рынок, постепенно перестают быть главным двигателем предпринимательства. Наиболее крупные и продвинутые корпорации стремятся обеспечить себе абсолютное преимущество на мировом рынке. Комплекс всех этих и других факторов способствует все возрастающему изменению форм и механизмов функционирования как национальной, так и мировой экономики.
Чем прозрачнее становятся для капиталов и производств национально-государственные границы, тем большее могущество приобретают крупнейшие транснациональные корпорации. Современные формы организационно-управленческой структуры и значительное расширение транспортных и информационных коммуникаций обеспечивают им благоприятные условия для унификации производства.
Наблюдается тенденция к радикальному изменению отношений между производителем и потребителем, которые становятся все более сложными.
В результате увеличения сложности технологий растет потребность в подготовке специалистов по их эксплуатации, оказании помощи в управлении и т.д., что приводит к росту разного рода услуг. Этому же способствуют дерегулирование и приватизация, которые стимулируют появление новых клиентов, которым не хватает знаний об экономических, технических и иных условиях и принципах эксплуатации новых технологий.
Немаловажное значение для функционирования и дальнейшего развития современной экономики в целом и отдельных корпораций имеет тот факт, что существенным изменениям подверглась система государственного регулирования, которая в течение почти всего XX в. играла ключевую роль в социальной и экономической жизни.
В условиях масштабной и все ускоряющейся глобализации реальный контроль национальных государств над своей экономикой подвергается все более возрастающей эрозии.
Возможности государства использовать для защиты интересов национальной экономики такие традиционные средства макроэкономического регулирования, как повышение импортных пошлин, экспортные субсидии, повышение или понижение курса национальной валюты, ставки рефинансирования центрального банка и т.д., проявляют все более ощутимую тенденцию к сокращению. В условиях возрастающей взаимозависимости национальных экономик государству приходится прибегать к их использованию с большой осторожностью, чтобы не задевать интересы других государств, что чревато применением с их стороны ответных мер. Тем более в этих сферах действуют такие мощные международные организации, как МВФ, Всемирный банк, ВТО и др., решения которых отдельно взятые государства просто не могут игнорировать. Причем вес и влияние этих организаций постоянно растут по мере размывания принципов традиционно понимаемого национально-государственного суверенитета.
При оценке подобных тенденций развития событий важно учесть, что на первый план выходят способность прогнозировать, улавливать и учитывать изменения в мировой экономике, и реагировать на них инновационными решениями, управлением знаниями, управлением конфликтами, противоречиями, изменением фирменной культуры. Причем только благодаря умению соединять технологические и коммерческие знания, возможно прогнозировать и предвидеть эти проблемы. Для этого необходимы способность и воля к постоянному обновлению организационной структуры предприятия. Именно в этом состоит главный смысл внедрения новых типов и методов организационной структуры предприятия.
Чтобы обеспечить свои жизнеспособность, выживание на рынке, сохранение конкурентоспособности и достичь намеченных целей, предприятия должны принять вызовы со стороны организационных структур, время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Необходимо отметить, что это — вызовы самой управленческой науке и в первую очередь стратегическому управлению. Любое эффективное управление должно постоянно впитывать в себя и применять новейшие технологии производства и управления, отражать своей работе их качественные изменения. Потребность в учете таких изменений приобрела столь большую значимость, что они, став одним из ключевых параметров современной экономики, оказывают все возрастающее влияние на весь жизненный цикл предприятия. Более того, в управляющей системе возникло новое направление, получившее название управление изменениями.
2. Организационная структура и основополагающие функции управляющей системы
Немаловажной составляющей системы разделения труда в организации, в том числе в корпорации, является формулирование задач как самой организации в целом, так и ее подразделений, а также отдельно взятых работников, в том числе и корпуса управляющих.
Главной задачей корпоративного управления является разработка, формулирование и обоснование основополагающей цели корпорации. Управление различными объектами - социально-экономическими, техническими, биологическими и т.д. - подразумевает использование некоторых общих принципов, включающих информацию о конечной цели управления, начальных условиях функционирования объекта, его внутренней структуре, внешней среде и т.д.
Немаловажное значение имеет выбор конкретных целей и их ранжировка по приоритетам. Не следует упускать из виду также определение качественных, количественных, временных и пространственных параметров целей.
Немаловажное место в деятельности управляющей системы занимают разработка и осуществление стратегии антикризисного управления. В данном случае существенно возрастают классификационные требования к управляющим всех уровней управления, которые должны занимать то или иное место только на конкурсной основе. Для быстрейшего преодоления кризисных явлений они должны видеть и представлять реальное положение вещей в корпорации, знать, какие именно факторы следует подключить для повышения заинтересованности акционеров в достижении намеченной цели. Успех в этом деле может обеспечить, например, внедрение новых научных разработок, новых высоких технологий и оборудования и т.д. Именно в условиях антикризисного управления управляющий должен стремиться к тому, чтобы проявить максимум своих способностей для разработки такой продукции, которая найдет своего потребителя, что имеет немаловажное значение для преодоления возникших трудностей.
Решение этих задач требует разработки стратегии управления, в которой должны найти свое место создание нового механизма организационной структуры управления предприятием; процессы интеграции производства, совершенствование систем стратегического планирования (бизнес-план), коммуникаций, мотивации персонала, организационной культуры управления, принятия решений и контроля и т.д. Необходимы также модификация механизма управления производственными процессами; разработка нового механизма управления кадровой политикой; внесение необходимых изменений в стратегию управления предприятием; разработка принципиально новых подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребителей. Финансовая реструктуризация должна включать комплекс целей, в частности, поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.
Крупные организации, в том числе и корпорации, как правило, имеют такой большой объем управленческого труда, что он нуждается в разделении между подразделениями, уровнями и работниками, выполняющими различные операции. Одна из форм такого разделения носит горизонтальный характер, в соответствии с ней во главе каждого из подразделений назначаются конкретные руководители. Речь идет, например, о руководителях финансового отдела, производственного отдела, службы маркетинга и т.д. Для корпорации характерно также вертикальное разделение труда между различными уровнями управляющей системы.
Поэтому для правильного понимания сущности корпоративного управления необходимо определить принципы его структурной организации и основные функции. Как правило, выделяют следующие принципы корпоративного управления:
· рациональная организация аппарата управления и управленческого труда;
· целевая совместимость и сосредоточение, суть которых состоит в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей цели или общих целей корпорации;
· сочетание коллегиальности, единоначалия и личной ответственности;
· непрерывность и надежность, предполагающие создание таких условий производства, при которых достигаются стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;
· планомерность, пропорциональность и динамизм, нацеливающие управляющую систему на решение не только текущих, но и долговременных и стратегических задач развития корпорации с помощью оперативного, долгосрочного и стратегического планирования;
· распределение функций управления, основанное на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы;
· научная обоснованность управления, исходящая из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике, что возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа информации (научно-технической, экономической, правовой и др.) с использованием новейшей техники и математических методов;
· эффективность управления, предполагающая рациональное
и эффективное использование ресурсов производства для выпуска конкурентоспособной продукции;
· проведение кадровой политики по признакам профессионализма, деловитости и высокого нравственного долга;
· совместимость личных, коллективных и государственных интересов, Определяемая общественным характером производства;
· контроль и проверка исполнения принятых решений, призванные разработать и реализовать конкретные мероприятия по выявлению недостатков, мешающих выполнению производственных заданий;
· объективность, полнота и оперативность информации.
Управление как инструмент и процесс воздействия субъекта управления на управляемую систему и ее составные элементы предполагает упорядочение ее элементов, координацию их функционирования и регулирование деятельности.
На основе организационной структуры формируется система управления, которая призвана обеспечить реализацию всей совокупности функций, форм, методов, рычагов и стимулов корпоративного управления для достижения эффективности управления в конкретных социальных, экономических, политических и иных условиях.
Правильно построенная система корпоративного управления предполагает рациональное распределение прав и обязанностей между участниками деятельности компании. Подобная система включает такие элементы, как прозрачность структуры собственности и организации фирмы, участие акционеров в ее управлении, эффективная защита прав миноритарных акционеров, обеспечение акционеров высококачественной и достоверной деловой информацией.
В то же время необходимо учесть, что эффективность управления обеспечивается принципом вертикального разделения труда, в соответствии с которым осуществляется делегирование полномочий, устанавливаемое должностными инструкциями, процедурами, правилами, письменными или устными распоряжениями руководителя.
Разработчики организационной структуры предприятия должны учесть, что в условиях сильной конкуренции организационная структура и система управления в целом должны обладать гибкостью, эластичностью, способностью быстро и оперативно реагировать на всякого рода проблемы, возникающие перед организацией, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх.
Исходя из организационной структуры корпорации, выделяют соответствующие типы управления. Это, во-первых, линейное управление, считающееся наиболее упрощенной системой. Ее составные элементы связаны между собой одноканальным механизмом взаимодействия. Здесь каждая рабочая группа или каждый работник имеет только одного руководителя, который вправе единолично отдавать распоряжения, контролировать и осуществлять руководство работой исполнителей.
Во-вторых, линейно-штабное управление, основанное на принципе единоначалия. Но в отличие от линейного управления здесь руководитель разрабатывает и принимает решения, отдает приказы и распределяет задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации, ее систематизацию и анализ.
В-третьих, функциональное управление, предусматривающее разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет поручить административно-управленческую работу наиболее квалифицированным кадрам.
В-четвертых, дивизионалъное управление, для которого характерна централизация стратегических общекорпоративных функций управления (финансовая деятельность, разработка стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях управляющей системы корпорации.
В-пятых, матричное управление, при котором выделяются временные предметно-специализированные звенья — проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта, а после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения.
Процесс управления подразделяется на основные управленские функции. Четкое определение функций - важнейший исходный параметр для проектирования предприятия.
В качестве основных функций называются планирование, организация, распорядительств (или командование), мотивация, руководство, координации контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
Каждая функция управления играет конкретную роль в координировании труда различных подразделений корпорации. Причём каждый руководитель должен ясно и четко представлять себе круг и характер своих обязанностей по координации и какие меры он должен принять для их выполнения.
Организационная функция включает, прежде всего, формирование самой системы управления, ее организационной структуры в соответствии со стратегией корпорации, объединение в единое целое всех ее элементов, распределение ответственности и прав между управленцами разных уровней, определение места и роли подразделения организации. В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс.
Планирование занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Это функция, связанная с определением целей, задач и решений организации на определенный период, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей, с выбором путей и методов их достижения.
Весьма существенную роль в управляющей системе и соответственно в функционировании и развитии современной корпорации играет финансовый руководитель высшего уровня. Если на протяжении всей первой половины XX в. финансовые руководители занимались преимущественно привлечением средств, организацией денежных расчетов своих предприятий, то с 50-х годов наблюдается тенденция. К неуклонному расширению сферы обязанностей финансовых руководителей, например, в их компетенцию вошла функция отбора долгосрочных инвестиционных проектов компании.
Заметную роль в структуре управления занимает управление стоимостью корпорации и капиталов ее акционеров. В настоящее время, по мнению ряда специалистов, концепция управления стоимостью принята экономическим сообществом в качестве важного стимулятора развития экономики.
Цели корпоративного управления должны быть связаны с политикой увеличения стоимости компании. Сформировался так называемый стоимостный подход, который в последнее время приобрел популярность среди западных экономистов. Этот подход подразумевает политику, призванную обеспечить увеличение стоимости предприятия или капитала собственников.
Для того чтобы управлять факторами стоимости, необходимо выяснить значимость каждого из них, определить, какой из них оказывает наибольшее влияние на формирование стоимости, определить роль и вклад управляющих разных уровней в создание и приращение корпоративной стоимости.
Важнейшим средством обеспечения информационных, стратегических и оперативных связей корпорации с внешней средой является такая сфера хозяйственно-управленческой деятельности как маркетинг,занимающийся одной из главных составляющих внешнего окружения - рынком.
Для обеспечения успеха своей деятельности маркетинг нуждается в информационной системе, призванной обеспечить сбор, оценку и распределение своевременной и точной информации о маркетинговой среде, о состоянии рынка, для принятия соответствующих маркетинговых решений.
Основные тенденции развития организационно-управленческих структур корпоративного управления
В современных условиях функционирования и развития экономики, когда многим предприятиям приходится балансировать на грани рентабельности, а конкуренция на рынке все более обостряется, потери предприятий от неэффективного управления становятся очевидными, особенно болезненными и зачастую невосполнимыми. Сегодня правильно и эффективно руководить предприятием, основываясь исключительно на интуиции, невозможно. В быстро растущей организации стремительно увеличиваются количество и сложность проблем. В связи с этим у руководства компаний растет осознание необходимости грамотного подхода к перестройке и дальнейшему развитию управляющей системы.
Концепция организационного развития включает структурный и кадровый аспекты. Во-первых, предпринимается попытка посредством изменений в организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Во-вторых, осуществляются мероприятия, целью которых является повышение профессионального уровня сотрудников и их стимулирование к осуществлению изменений. Это вполне объяснимо, если учесть, что изменения в организации должны осуществляться членами самой организации. В этом отношении внутрифирменные и внешние консультанты, которых называют агентами изменений, являются лишь вспомогательной силой, а не основными субъектами изменений. Это означает, что люди, которых затрагивают перемены, становятся их главными агентами. Соответственно, результатом организационного развития могут стать демократизация труда и ликвидация излишних иерархических ступеней.
Для теории организации важное значение имеют основополагающие принципы современной эволюционной теории, которые помогают правильно объяснить тенденции, основные направления и закономерности ее эволюции. В качестве примера можно привести так называемый принцип многих уровней применительно к предприятию.
Для достижения необходимых для повышения производительности темпов требуются постоянное взаимодействие и сотрудничество между разными уровнями производства и управления, разными специализированными отделами и службами, постоянный обмен информацией между ними. Это дает им возможность действовать быстро, согласованно и одновременно на разных уровнях и в разных направлениях.
Выбор того или иного метода организационных изменений зависит от множества факторов. Этим объясняется тот факт, что для определения соответствия состояния предприятия и инструментария реализации изменений необходимо выявить и анализировать связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровым состоянием организации, используемыми инструментами управления изменениями.
Среди этих факторов немаловажное значение имеет позитивное или негативное отношение персонала организации к переменам. Если применение реинжиниринга более подходит в условиях кризиса ликвидности, то принципы и техника организационного развития более приемлемы для решения проблем при стратегическом кризисе. В каждом случае необходимо учитывать хозяйственные параметры и кадровый фактор. Причем всякий раз представитель власти в силу своего высокого положения в организационной иерархии и предоставленных ему полномочий придает законность процессу изменений, обеспечивает необходимые для их осуществления ресурсы, снимает существующие и возникающие системные барьеры, препятствует бюрократическому вмешательству, а также усиливает мотивацию участников процесса изменений. Что касается специалистов, то их роль состоит в обеспечении инструментария изменений. Этот инструментарий может включать обучение технике изменений, использование конкретных знаний для решения тех или иных проблем. В рамках организационного развития к процессу активно привлекаются сотрудники перестраиваемой сферы или подразделения.
Следует учесть, что адаптация к изменяющимся условиям представляет собой не просто какой-то одноразовый вынужденный акт, а непрерывный процесс, обеспечивающий жизнеспособность и эффективность функционирования предприятия в весьма динамичной внешней среде.
Все сказанное свидетельствует о том, что отчетливо проявляется тенденция к поискам корпорациями оптимальной организационной структуры, которая связывается с принципом не только оптимальности, но и разнообразия. В этом плане особую значимость приобретает осознание того факта, что жестко иерархизированные организационно-управленческие структуры уже не соответствуют основным направлениям и тенденциям развития как мировой экономики в целом, так и отдельно взятых корпораций в частности. На первый план выдвигается проблема разработки новых теорий организации и управления предприятиями с новыми принципами и элементами, соответствующими качественно новому периоду развития мировой экономики.
Специалисты выделяют революционную и эволюционную модели изменений в организационно-управленческой структуре и соответственно в деятельности предприятия. Руководствуясь данной классификацией, говорят о революционных изменениях в рамках «реинжиниринга хозяйственной деятельности» и об эволюционных изменениях в форме создания сетевой структуры.
В результате революционных или радикальных мер осуществляется быстрая и коренная ломка существующих структур, норм и правил деятельности, сложившихся связей, взаимоотношений и т.д.
Эффективное управление изменениями при радикальном реструктурировании предприятия, как выяснили специалисты, включают три этапа. Это, во-первых, этап трансформации, на котором решение соответствующей проблемы разрабатывается на высшем управленческом уровне, после чего спускается на нижние уровни. К реализации новых идей привлекается весь коллектив. Во-вторых, переходный этап, на котором начинается процесс реализации принятых решений. Усилия управляющей системы концентрируются на координации этого процесса, в который вовлекается максимальное количество участников. В-третьих, этап стабилизации, когда завершается процесс изменений.
Дата добавления: 2015-10-13; просмотров: 1064;