Как часть кадровой политики.

Кадровый резерв представляет собой группу специалистов и руководителей, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга. [9]

Формирование кадрового резерва проводится с целью:

· обеспечения необходимого состава руководителей и специалистов;

· Обеспечения большей независимости от внешнего рынка труда;

· Достижения большей гибкости в использовании персонала;

· Мотивации работников;

· Повышения престижа предприятия на рынке труда.

Управление системой формирования и подготовки кадрового резерва рассматривается организациями как стратегически важная задача. Данная система предполагает решение трех основных задач:

· выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящей должности;

· подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

· обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Кандидаты для пополнения резерва набираются из различных источников. В рамках реализации закрытого типа кадровой политики источником могут быть главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в практической деятельности; молодые специалисты успешно прошедшие оценку достигнутого прогресса. Для открытого типа кадровой политики предполагается возможность привлечения сотрудников из самой организации, например, главных и ведущих специалистов, а также из вне - специалистов и руководящих работников промышленных предприятий, государственных и коммерческих организаций.[10]

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначение на вакантную должность.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной и базируется следующих данных:

· расчет потребности в персонале;

· анализ кадрового потенциала;

· анализ кадровой ситуации в регионе;

· план по пересмотру организационной структуры (организационное проектирование);

· оценка кандидатов при приеме на работу, диагностике персонала;

· аттестация и оценка труда.

Результаты работы с резервом используются для организации работы по следующим направлениям:

- планирование карьеры и организации продвижения персонала;

- организация программ подготовки персонала;

- разработка систем стимулирования и мотивации труда.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями.

К объективным условиям относятся:

· высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшего уровня;

· показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых в том иерархическом уровне, где находиться индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находиться индивидуум.[11]

Динамику карьеры руководителя в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. Исходя из этого, составляется матрица позиций карьеры. Разработка схем замещения должностей руководителей начинается с анализа должностных позиций и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие - позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых практически обязательна перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того , что перемещения открывают новые вакансии . Но в полном объеме такая работа выполняется лишь в высшем звене управления .

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

l В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами.

l Во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций.

l В управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.[12]

Последнее осуществляется путем формирования резерва для замещения руководящих должностей - специально сформированной группы специалистов достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Принципы, источники, типология кадрового резерва.Должности руководителей среднего и высшего уровня управления оказывают исключительное влияние на организацию. Для того чтобы процесс замещения этих должностей был не сиюминутным, а заранее подготовленным и обоснованным во многих организациях создаются специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей - резерва руководителей.

Существует два типа кадрового резерва :

1. резерв, для занятия средних и высших управленческих должностей.
2. резерв молодых сотрудников, с лидерским потенциалом.

Резерв, для занятия средних и высших управленческих должностей включаетнесколько групп резерва. Первая группа складывается на основании видов деятельности, которой будут заниматься в будущем лица, зачисленные в резерв:

· резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений, которые могут выбрать горизонтальную или вертикальную карьеру;

· резерв функционирования - группа специалистов и руководителей , которые ориентированны на вертикальную карьеру.

Вторая группа резерва основывается на времени назначения работников на должность:

· приемники - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

· дублеры - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1 - 3 года.

Каждая из перечисленных групп резерва имеет свою специфику с точки зрения отбора, подготовки и развития.

Резерв молодых сотрудников, с лидерским потенциалом.Суть работы с этой категорий резерва заключается в определении и усилении развития сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 - 20 лет ключевых должностей в организации. В России этот процесс только начинается и в русском языке утверждается термин "хай- по" от английского сокращения high-po , обозначающего молодых сотрудников с потенциалом . [13]

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом имеет свои особенности: организация готовит их к занятию не определенной ключевой должности, а к руководящей работе вообще.

Отбор перспективных сотрудников является наиболее сложным с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 - 20 лет. Ключевую роль на этом этапе играют специалисты отдела человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Все большую популярность приобретают психологические методы оценки потенциала, существуют также консультационные компании, специализирующиеся на организации центров оценки потенциала.

Важно, чтобы в ходе отбора в резерв руководители учитывали специфику своей организации и имели представление о характеристиках, которые они хотели бы видеть в своих будущих лидерах. Для этого форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета руководителя данной организации. Но независимо от особенностей той или иной организации существуют обязательные требования к сотрудникам с потенциалом, например:

· возраст;

· наличие высшего образования;

· знание иностранного языка;

· наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.[14]

Исследователи разработали следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом:

« Допустимо включить в список большее число сотрудников, чтобы исключить потерю сотрудников с потенциалом;

« Список должен быть открытым. Все сотрудники, удовлетворяющие критериям отбора, должны иметь возможность попасть в него;

« Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста;

« Подготовка резерва не должна превратиться в подготовку просто образованных людей. Основная цель - это воспитание будущих руководителей данной организации;

« Высшее руководство обязательно должно принимать участие в подготовке резерва.

При подготовке сотрудников с потенциалом особое внимание уделяется, пониманию специфики деятельности организации и ее культуры; формированию корпоративного духа развития, чувства преданности организации. Так же руководство организации стремится познакомить молодых специалистов с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях и функциональных областях. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Подготовка специалистов с лидерским потенциалом - это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства и в конечном итоге обеспечивающий безболезненную смену поколений, сохранение традиций и присвоение новых мыслей в управлении организацией, сокращение времени адаптации нового руководителя.

Организация и планирование работы с кадровым резервом и показатели эффективности этой работы.

Весь процесс работы с резервомможно разделить на несколько этапов:

· Предварительный этап;

· Этап формирования списков резерва;

· Этап подготовки кандидатов;

· Этап назначения преемников на должности.[15]

1. Предварительным этапом является анализ потребности организации в резерве кадров. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие мероприятия:

· прогноз изменений структуры аппарата;

· совершенствование правил продвижения работников по службе;

· определение степени обеспеченности номенклатурных должностей;

· определение степени насыщенности резерва по каждой должности.

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве.

Оптимальная численность резерва рассчитывается следующим образом:

· прежде всего, выявляется потребность организации в кадрах на ближайшую - до 5 лет и более длительную перспективу;

· далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня управления;

· затем вычисляется примерный процент выбытия из резерва отдельных работников;

· наконец, определяется число работников в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участниках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение работы с ним.

2. Второй этап работы с резервом - это этап формирования списков резерва. Формируется два типа списков резерва: общий список кандидатов в резерв и список кандидатов в резерв на конкретные должности.

Формирование списка резерва происходит с помощью следующих методов:

· анализ документов: отчетов, характеристик, результатов аттестации и других документов;

· интервью, для выявления потребностей, мотивов, целей работника и т.д.

· наблюдения повеления работника в различных ситуациях на работе и вне нее;

· оценки результатов трудовой деятельности: производительность труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за наиболее характерный период;

· метода заданной группировки работников, когда под заданные требования к должности или под структуру рабочей группы подбираются конкретные кандидаты.

При формировании списков резерва кадров учитываются следующие факторы:

- требования к должности и профессиональная характеристика кандидата;

- перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервную должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.д.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- ранжирование кандидатов в резерв;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива о кандидате;

- результаты оценки потенциала кандидата.

Списки кандидатов в резерв на конкретные должности составляются с учетом трех основных критериев:

· соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

· результатов работы в занимаемой должности и в предыдущих должностях;

· степени готовности кандидата к работе в конкретной должности.

По результатам оценки кандидатов осуществляется корректировка предварительного списка резерва, при составлении которых необходимо руководствоваться следующими принципами:

Û принципом актуальности резерва, который означает, что должна учитываться реальная потребность в замещении должностей;

Û принципом реальности продвижения, то есть зачисленные в резерв сотрудники должны иметь реальный шанс продвинуться по службе;

Û принципом соответствия кандидата должности и типу резерва, который означает, что должны учитываться требования к квалификации кандидата, необходимой для работы в определенной должности;

Û принципом перспективности кандидата, который учитывает ориентацию на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности, динамичность карьеры, а также состояния здоровья.

3. Третий этап работы с резервом заключается в подготовке преемников к работе на конкретных должностях. Этап подготовки можно разделить на три стадии:

· подготовка планов развития преемников;

· реализация планов подготовки преемников;

· оценка прогресса развития.

Подготовка планов развития производиться на основе сопоставления характеристик каждого работника с портретом идеального руководителя для данной должности. Для проведения такого сопоставления необходимо оценить кандидата по всем критическим параметрам, характерным для этой должности. Обычно это делается с помощью психологического тестирования или экспертных оценок.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становиться определение областей развития, то есть показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам идеального работника для планируемой должности. Планы развития готовятся специалистами отдела человеческих ресурсов, утверждаются руководителем организации и содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации.

При работе с резервом необходимо применять метод и формы подготовки, исходя из условий и специфики организации.