Преграды в организационной коммуникации

5. Искажение сообщений. Оно обусловлено рядом причин:

· Несогласие с сообщением

· Трудности межличностного общения

· Фильтрация информации

· Стремление упрощать сообщения

6. Информационная перегрузка

7. Неудовлетворительная структура организации

· В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений т.к. каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Современные западные компании переходят к структурам с малым числом уровней управления и каналам сравнительно прямого информационного обмена.

· Неудовлетворительный состав кадров

· Неудовлетворительный способ организации власти и распределения задач

· Плохие контакты между группами

Исследования показывают, что из отправляемой Советом директоров 63% информации доходит до вице – президентов, 40% - до начальников цехов и 20% до рабочих.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом. Поэтому наблюдается тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это ведет к тому, что подчиненные не информируют руководителей о существующих проблемах не хотят сообщать начальству плохие новости.

Причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

Другая причина – страх перед наказанием от ощущение бесполезности этого дела.

Способы совершенствования коммуникаций в организациях.

1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от цели руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

3.Управленческие действия. Регулирование информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч – совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена . Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану – графику, отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

4.Системы обратной связи. Один из вариантов системы обратной связи -перемещение работников из одной части организации в другую с целью обсуждения существующих проблем. Еще один вариант системы обратной связи - опрос работников с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

5.Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности.

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, охраны здоровья работников, нового контракта, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже разных штатах и странах.