Взаимосвязь организационной структуры с бизнес-процессами и стратегией предприятия

Цели и задачи, сформулированные в стратегии, могут быть реализованы путем использования соответствующих технологий. Технологии можно представить в виде набора процессов, непрерывно осуществляемых в организации. Выделение и изучение процессов необходимо как для совершенствования существующих технологий, так и для создания новых технологий, направленных на достижение стратегических целей предприятия.

В мировой и российской практике все большее внимание в настоящее время уделяется изучению и оптимизации процессов и бизнес-процессов предприятия с целью повышения эффективности его деятельности.

Процесс - совокупность взаимосвязанных ресурсов и действий, которые преобразуют входящие элементы в выходящие элементы в строго описанной и исполняемой последовательности. Ресурсами являются персонал, финансы, оборудование, сооружения, технические приемы и методы работы.

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента. Бизнес-процессы обеспечивают (реализуют) функции предприятия, посредством которых создаются ценности для его клиентов. Ключевыми моментами в определении бизнес-процессов являются:

- степень удовлетворенности клиента предприятия;

- время (длительность) выполнения процесса;

- затраты (стоимость) процесса.

Анализ данных показателей позволяет судить об оптимальности бизнес-процесса.

Наиболее полная классификация основных направлений процессов в организации приведена Международной Бенчмаркинговой Палатой (InternationalBenchmarkingClearinghouse).

Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям.

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и выписка счетов-фактур.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделены до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому избыточность перечня процессов велика.

Как известно, на большинстве предприятий России система управления построена по функциональному принципу, т. е. созданы подразделения предприятия, которым поручено выполнять те или иные функции. Система направлена на оптимизацию использования материальных и людских ресурсов предприятия и требует от персонала четкого выполнения инструкций и указаний руководства подразделений и предприятия.

В «функциональной компании» функциональная иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и не на общее дело (максимизацию стоимости предприятия), а на своего начальника и свое подразделение.

Процессная же структура предприятия (при которой иерархия функциональных подразделений заменяется или дополняется иерархией межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых владельцами, координаторами процессов и выполняемых процессными командами) как нельзя лучше отвечает современным требованиям оперативного реагирования на быстрые изменения внешней среды предприятий. Все это направлено на обеспечение роста стоимости компании путем привлечения и удержания эффективных клиентов. Внедрение процессного подхода позволяет добиться максимального удовлетворения потребностей клиентов.

Для предприятия типовой перечень направлений работ может включать:

1) разработку и реализацию стратегии;

2) маркетинг, рекламу, PR, взаимоотношения с клиентами;

3) привлечение денежных средств;

4) размещение денежных средств;

5) учет и контроль;

6) внутрихозяйственную деятельность предприятия;

7) совершенствование ИТ-технологий и др.

В каждом из направлений могут быть выделены бизнес-процессы, затрагивающие в общем случае несколько подразделений предприятия.

Процесс состоит из операций и характеризуется входами процесса - такими ресурсами как документы, информация, материалы, услуги, - которые преобразуются в выходы процесса - такие результаты как продукт, услуга, - ради которых осуществляется процесс в интересах его потребителя, степень удовлетворенности которого характеризует эффективность процесса. Потребитель может быть внешний или внутренний - подразделение или сотрудник предприятия.

Бизнес-процесс должен включать в себя следующие элементы:

- владелец (хозяин) процесса - должностное лицо, несущее ответственность за его ход и результаты, которому предоставлены права и ресурсы для его эффективного управления;

- технология процесса - порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

- система показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей;

- управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

- ресурсы процесса - информация, материалы, оборудование, персонал - которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу;

- встроенную систему контроля эффективности и качества планируемых результатов.

«Привязать» организационную структуру к бизнес-процессу фактически означает связать деятельность каждого подразделения с достижением конечной цели организации, поставить успех отдельного подразделения в зависимость от успеха компании в целом.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены, и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между хозяином процесса и начальниками функциональных подразделений.

На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат - повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т. п.

В реально действующей организации невозможно единовременно отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент предприятий и банков, построенных по принципу «спагетти» (т. е. построение структуры исключительно вокруг процессов), исключительно мал.

Однако, несмотря на то, что предприятие не планирует переходить на процессную систему управления, топ-менеджеры могут организовать выделение и изучение основных бизнес-процессов организации с целью оценки их соответствия стратегическим задачам предприятия, определения их эффективности и оптимальности, а также возможностей их улучшения.

Можно сформулировать общие правила выделения процессов в организациях и банках. Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Моделирование процессов - это документирование, анализ и совершенствование бизнес-процессов и их взаимосвязей, а также их ресурсного окружения. Как только модель процесса, отражающая его текущее состояние (модель «как есть»), получена, можно проверить, насколько процесс оптимален и рентабелен, насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой доход приносит, насколько она является лишь бюрократической процедурой и просто отнимает время и деньги. Из этого вытекают следующие правила для определения размера и количества процессов:

Правило 1. Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. Владелец процесса должен иметь право распоряжения ресурсами, выделенными в его распоряжение.

Правило 2. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

Правило 3. Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В комплект документации входят регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Правило 4. Для управления процессом необходимо создать систему планирования и переноса стратегических планов организации в планы процесса.

Правило 5. Для управления процессом необходимо создать систему управленческого учета хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса (показатели продукта), эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса.

Правило 6. При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

Правило 7. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке принимают участие несколько подразделений с различными руководителями. Для решения этого вопроса необходимо оценить несколько факторов:

а) кто отвечает за передачу промежуточного или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наиболее значимую или ресурсоемкую часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей.

Современным инструментом организационного анализа и проектирования являются методики и программные средства типа orgware. Российским решением, поддерживающим организационное моделирование, является комплекс «БИГ-Мастер» (www.big-group.ru). С его помощью осуществляются моделирование и анализ существующей структуры, разрабатываются проекты новой организационной структуры, генерируются необходимые внутренние регламенты компании.

Главная цель организационного программирования - довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Чтобы на вопрос, кто это делает, не следовал ответ «мы», а звучал бы ответ «я». Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу - компания перестает быть заложником конкретных сотрудников, созданные регламенты позволяют достаточно просто подключать к деятельности компании новых специалистов.

В общем случае работа по построению процессно ориентированной организационной структуры должна содержать следующие этапы:

• определение стратегических целей, например, путем использования методологии BSC;

• разработка процессов, поддерживающих достижение сформулированных целей;

• формулирование требований к должностям и/или бизнес-ролям организационной структуры;

• определение компетенций, необходимых для выполнения сконструированных процессов в рамках спроектированной организационной структуры;

• разработка организационной структуры, поддерживающей выполнение процессов.

Таким же образом может быть «синтезирована» и процессно ориентированная система управления предприятием.