Gap - аналіз

Gар - аналіз – це комплексне аналітичне дослідження, що вивчає невідповідності, розриви між поточним станом компанії і бажаним. Цей аналіз також дозволяє виділити проблемні зони, що перешкоджають розвитку, і оцінити ступінь готовності будівельної компанії до виконання переходу від поточного стану до бажаного.

Ці розриви в загальному вигляді можуть включати:

• розрив між ринковою пропозицією компанії (у найширшому сенсі) та існуючим на ринку рівнем попиту;

• розрив між поточною діяльністю або бізнес-процесами та їх характеристиками, і баченням того, як має бути в ідеалі чи з точки зору керівництва;

• розрив між дійсними цілями і завданнями роботи компанії в цілому і співробітників зокрема з одного боку і з іншого боку - теоретично необхідними цілями і завданнями;

• розрив між поточними показниками роботи та кращими показниками в галузі.

Говорячи про Gар-аналізі, як правило розуміють набір заходів, що дозволяють робити висновки про невідповідність внутрішнього середовища маркетингу зовнішнього оточення або про внутрішні невідповідності. Це може бути, наприклад, між планами керівництва і розумінням виконавців, а також невідповідність асортименту структурі попиту, невідповідність продукції аналогічної продукції конкурентів, невідповідність сприйняття продукції та її окремих якостей по порівнянням з сприйняттям продукції конкурентів.

Мета Gар-аналізу в тому, щоб виявити ті ринкові можливості та можливості компанії, які можуть стати для компанії ефективними ринковими перевагами.
Іншими словами Gар-аналіз дозволяє максимально реалізувати внутрішній потенціал будівельної компанії (мало використовуваний, прихований), максимально використовуючи зовнішні можливості. Крім того, Gар-аналіз дозволяє зняти проблемні ситуації всередині компанії, вирішити суперечливі вимоги підрозділів, наприклад, технологів і маркетологів.
Gар-аналіз може застосовуватися як у повсякденній практиці з метою підвищення ефективності роботи окремих напрямків компанії, так і в процесі стратегічного планування. В останньому випадку застосування Gар-аналізу найбільш ефективно, тому що дозволяє реально оцінити досяжність і ефективність планованих цілей і завдань до того, як вони будуть узгоджені, затверджені і на них будуть виділені фінансові кошти.
Gар-аналіз це – порівняння поточної ситуації в організаційній структурі підприємства з бажаним станом справ у майбутньому, а також на основі зібраної інформації оцінка можливості для організації розуміння шляхів досягнення завдань і власне їх принципової досяжності. Спочатку намічається схема поліпшення, потім розробляється бажаний стан (з точки зору зовнішніх і внутрішніх покупців). На наступному етапі розробляється детальна програма розвитку компанії в бажаному напрямку. У простих випадках достатньо розробити послідовність дій (1, 2, 3 ...), в більш складних доводиться задіяти більш складні організаційні форми - проектні групи, тестування рішень, розробка різних варіантів, макетів і т.д.

Спочатку розробляється прогноз щодо змін обсягів попиту і (або) поставок сировини, матеріалів в майбутньому. Якщо прогнози неоднозначні і допускають множинність варіантів розвитку подій, то для кожного варіанту необхідно розробити окремий сценарій.

Найбільш часто застосовуваний варіант Gар-аналізу - в тому, щоб подолати розриви між постачаннями сировини і продажами (реалізацією) продукції підприємств будівельного комплексу.

Основні категорії розривів:

• ринок;

• якість продукції, обслуговування;

• організаційні процедури;

• управління бізнесом;

• бізнес-процеси;

• інформаційні технології.

Аналіз розривів відбувається в наступній послідовності.

1. Опис поточного стану будівельної компанії та зовнішнього оточення:
- аудит маркетингу, управлінське обстеження;

- ідентифікація головних проблемних зон, глобальних стратегічних розривів.

2. Визначення бажаного рівня розвитку компанії:

- вироблення бачення;

- деталізація глобальних стратегічних розривів: (декомпозиція глобальних стратегічних розривів до нижчого рівня;
вивчення кожного окремого розриву);

- ціле покладання: розробка комплексу цілей і цільових показників
3. Прогнозування розвитку, розробка сценаріїв (наприклад: песимістичний; ймовірний; оптимістичний)

4. Планування (розробка бізнес-плану проекту чи річної програми):

- визначаємо привабливість можливостей і альтернатив;

- планування комплексу заходів щодо кожного розриву здійснюється на основі найбільш вірогідного варіанту з урахуванням позитивних і негативних змін ситуації, а також з урахуванням взаємодії заходів.
5. Реалізація.

6. Контроль і коректування.

Результатом Gар-аналізу може бути прийняття нового плану розвитку будівельної компанія або прийняття окремих рішень, таких як:

• модернізація продукції, зміни функціональності продукції, репозиціювання в інший сегмент споживачів;

• перегляд асортименту;

• зміна порядку роботи з постачальниками;

• перегляд структури бюджету компанії;

• перегляд цінової політики;

• зміна системи знижок;

• введення інноваційних бізнес-процесів;

• перегляд рекламних заходів для зміни іміджу товарів;

• покращення інфраструктури по роботі з клієнтами;

• підвищення продуктивності окремих процесів (кількість дзвінків, контактів і т.д.);

• заходи підвищення лояльності клієнтів;

• розробка (оптимізація) маркетингової інформаційної системи;

• реалізації програми розвитку корпоративної культури;

• реалізації програми стимулювання персоналу;

• програма інвестицій;

• виділення в окрему групу більш перспективних клієнтів;

• перегляд програми зв'язки з громадськістю - PR;

• перегляд програми особливих відносин з органами влади - GR [5].

5.5 Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації

Стратегічний аналіз підприємства — це процес визначення критично важливих ключових понять зовнішнього і внутрішнього середовищ, які можуть вплинути на здатність підприємства досягати своїх цілей як у короткій, так і довготерміновій перспективі.

В процесі стратегічного аналізу необхідно звернути увагу на логічний перехід від аналізу мікро- і макросередовища підприємства до розробки альтернатив і вибору з них оптимальної стратегії. Схематично цей процес зображено на рис. 5.6.

Менеджери будівельного підприємства повинні мати чітке уявлення про роль мікро- і макросередовища підприємства для того, щоб правильно визначити його стратегічні перспективи, сформулювати цілі і завдання, виробити стратегію розвитку підприємства, націлену на посилення його позиції на ринку.

Сутність стратегічного аналізу будівельного підприємства полягає у тому, що він використовується заради вибору конкретної стратегії з багатьох альтернатив і формування всієї системи стратегій. При здійсненні стратегічного аналізу визначається вплив зовнішніх і внутрішніх фак­торів на критерії конкретних стратегій. Оскільки у системі стратегій окремі стратегії взаємопов’язані, то один і той же критерій може належати різним стратегіям.

При формуванні сукупності критеріїв слід обмежуватися невеликою кількістю основних критеріїв, щоб стратегічний аналіз не був громіздким і перевага стратегії була очевидною. Таким чином, стратегічний аналіз допомагає обрати напрям, у якому підприємство буде розвиватися. Без стратегії у підприємства немає обґрунтованого плану діяльності і єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Стратегія будівельного підприємства складається з таких взаємопов’язаних завдань:

1) визначення сфери діяльності підприємства і формування стратегічних напрямів;

2) постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення;

3) формування стратегії для досягнення намічених цілей і результатів діяльності виробництва;

4) реалізація стратегічного плану;

5) оцінка результатів діяльності. У разі необхідності зміна стратегічного плану або методів його реалізації.

Стратегічний аналіз макросередовища дає змогу менеджеру визначити сферу діяльності підприємства, а також види продукції (послуг), які воно реалізовуватиме своїм клієнтам, тобто сформулювати перше стратегічне завдання.

Рис. 5.6 Стратегічний аналіз організації будівельного комплексу як інструмент
вибору підприємством стратегії

Друге завдання — визначення цілей. Цілі класифікуються на короткострокові і довгострокові. Перші передбачають швидке одержання потрібних результатів, другі — визначають дії, необхідні сьогодні заради бажаного результату завтра. Якщо передбачається вибір між досягненням довгострокових і короткострокових цілей, перевагу віддають довго­строковим. Коли загальна мета підприємства розбита на кілька конкретних завдань для кожного підрозділу підприємства, формується загальна зацікавленість в результатах роботи.

В ідеалі підприємство повинно являти собою єдину команду, де кожний структурний підрозділ робить все можливе для досягнення потрібних результатів у своїй сфері, тим самим допомагаючи підприємству вирішувати завдання, що стоять перед ним.

У практичній діяльності розрізняють фінансові та стратегічні цілі. Фінансові цілі обов’язкові, тому що брак фінансових ресурсів може залишити підприємство без коштів, необхідних йому для виконання стратегічних програм. Стратегічні цілі спрямовані на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку і довгостроковий розвиток бізнесу.

Стратегічний аналіз є інструментом вирішення третього стратегічного завдання, що дає можливість керівництву підприємства сформулювати стратегію для досягнення намічених цілей. Цілі — це результати, що їх передбачає отримати підприємство, а стратегія вказує шляхи їх досягнення. Дійсно, стратегія — це інструмент менеджера для виконання відповідних завдань як стратегічного, так і фінансового напряму. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити, проаналізувати внутрішній стан підприємства і зовнішні чинники. Тільки чітка оцінка становища підприємства на ринку, з урахуванням особливостей ринку, допоможе визначити стратегію, яка сприяла б досягненню намічених цілей і фінансових результатів.

Стратегія організації як правило, складається з наступного:

1) продуманих цілеспрямованих дій;

2) реакції на передбачуваний розвиток подій та посилену конкурентну боротьбу.

Зовнішнє середовище підприємства швидко змінюється. Це пов’язано з відкриттям нових технологій, розробкою і успішним виведенням конкурентом на ринок нового товару, новою державною регламентацією та іншими чинниками. Для підприємства завжди залишається відповідний ступінь непевності в майбутньому, і менеджери не можуть передбачити всі стратегічні дії заздалегідь і прямувати в цьому передбаченому напрямі, не вносячи зміни.

Таким чином, стратегія підприємства складається із запланованих дій і поправок, якщо в них є потреба. Формування стратегії включає в себе розробку плану дій та їх адаптацію до нової ринкової ситуації. Поточна стратегія розробляється менеджером підприємства з урахуванням подій, що відбуваються як усередині, так і за межами підприємства.

Четверте завдання стратегії підприємства — це реалізація стратегії. Користуючись інструментами стратегічного аналізу, адміністрація підприємства розробляє систему оцінок відповідності між тим як виконана робота і тим, що необхідно для ефективної реалізації стратегії. Конкретне здійснення стратегії починається з аналізу того, що підприємство має зробити для успішного виконання стратегічного плану.

Стратегічний аналіз має велике значення для оцінки результатів діяльності та зміни стратегічного плану підприємства або його реалізації, тобто для виконання п’ятого завдання стратегії. На цьому етапі стратегічного аналізу попередні чотири завдання переглядаються багато разів. Поява нових обставин змушує підприємство вносити корективи до стратегії розвитку: довготерміновий напрям розвитку може бути змінено, діяльність підприємства — переорієнтовано, завдання управління і майбутня позиція підприємства — переглянуті.

Постійно відбувається пошук шляхів більш успішного здійснення стратегії. Її реалізація починається з об’єднання різних рішень і дій керівництва щодо організації роботи окремих груп і кожного працівника персонально. Перегляд бюджету, зміна політики, реорганізація, вдосконалення системи заробітної плати, впровадження нових технологій у виробничий процес — усе це типові дії менеджерів, які дають змогу поліпшити стратегічну роботу.

Кожне з п’яти завдань стратегічного управління потребує постійного аналізу і прийняття рішень: чи продовжувати роботу в заданому напрямі, чи вносити зміни? В процесі стратегічного управління ніщо не є закінченим, і всі попередні дії коригуються залежно від трансформації навколишнього середови­ща або появи нових можливостей, здатних поліпшити стратегію. Стратегічне управління — процес, який перебуває в пос­тійному русі. Зміни обставин як усередині підприємства, так і поза ним, або все разом потребують відповідних коригувань стратегії. Тому процес стратегічного управління є замкнутим циклом (див. рис. 5.7).

План управління організації охоплює всі її головні функції та підрозділи: виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження і розробки. Для кожного підрозділу підприємства, кожної функції визначається певна роль у цій стратегії. Зробити стратегічний вибір за даними стратегічного аналізу — означає пов’язати бізнес-рішення з конкурентоспроможними діями, виходячи при цьому з даних щодо всього підприємства. В цій єдності дій та підходів і полягає поточна стратегія підприємства.