Аудит участников сбытовой сети

Подробный аудит посредников сбытовой сети Компания может осуществить по следующим критериям:

А. Аудит торговой деятельности:

· последний годовой объем реализации посредника

· последний годовой объем реализации Вашей компании

· текущая прибыль, полученная от продажи данному посреднику и/или

· прибыль, полученная от продаж данному посреднику за предыдущие 12 месяцев

· рост продаж посредника по последним данным

· рост продаж товаров Вашей компании

· изменения в ассортименте продаж

· текущая оборачиваемость запасов Вашей компании

· средняя оборачиваемость запасов Ваших товаров в прошлом

· наиболее выгодная из последних сделок

· оценка кредитоспособности

В. Аудит маркетинга

· общая продолжительность предпринимательской деятельности посредника

· имидж и репутация в настоящее время

· имидж и репутация в прошлом

· география обслуживаемых рынков

· обслуживаемые сегменты в прошлом

· обслуживаемые сегменты в настоящее время

С. Аудит финансового состояния

Не являясь специалистом в области финансов, не берусь давать советы касательно аудита финансового состояния.

Аудит дистрибуторов методом экспертной балльной оценки

* Мультипликатор, это Ваша оценка значимости того или иного показателя успешности дистрибутора в развитии сбытовой системы Компании Х. Особо важным параметрам рекомендую присваивать мультипликатор 2 или 1,5. остальные 1. Если считаете целесообразным, мультипликатор может быть и выше.

** КФУ – ключевые факторы успеха развития бизнеса. То, что, по опыту Компании, является необходимым для успешности оптовых продаж участника сбытовой сети вашей отрасли (если они не были перечислены выше).

*** Для получения суммарной бальной оценки по дистрибутору оценка каждого параметра умножается на его мультипликатор. Все результаты суммируются. Например, для Дистрибутора № 1 из таблицы суммарная балльная оценка = 2х5+3+…+4х1,5+…

Оценка в баллах по каждому параметру от 1до 5 (1-неудовлетворительно, 5-отлично)

Оценка может быть сделана одним или несколькими компетентными сотрудниками компании независимо.

Еще одна типичная ошибка. Произведя аудит сети, некоторые компании решают оставить по одному самому сильному дистрибутору на регион, предоставив ему права эксклюзивных продаж в регионе. Во первых, эксклюзивная дистрибуция хороша не для всех типов продукции.

Во вторых, при этом часто забывают в договоре прописать требования соблюдения качественных продаж. К чему это приводит? Не имея конкурентов, эксклюзивный дистрибутор, особенно если он продает не только Вашу продукцию, начинает отходить от рекомендованных отпускных цен, причем, в зависимости от ситуации, как в сторону понижения, так, что случается чаще, в сторону повышения.

Пример из собственной консультационной практики. Поставщик линейки лидирующих продуктов оставил после аудита сбытовой сети по одному дистрибутору на каждый из ключевых регионов. Вскоре продажи в этих регионах заметно снизились, так как дистрибуторам, в условии отсутствия конкурентов, оказалось более выгодным продавать меньше продукции, но по завышенной цене, чем получать бонусы от объема продаж. В результате до конечного потребителя продукция доходила по неконкурентоспособной цене.

Обстановка улучшилась только после введения в договорные обязательства рекомендованных требований по выполнению качественных показателей. В тех же регионах, где дистрибутор отказался пойти на дополнительные условия (один регион из пяти), были отменены условия эксклюзивности. И здоровая конкуренция заставила строптивого партнера снизить цены.

Приведение участников сети к оптимальному количеству на практике обычно осуществляется двумя методами. Либо прекращается продолжение договорных отношений. Либо, более хитроумный способ, компания производитель или поставщик выдвигает перед партнерами такие условия, которые в состоянии потянуть только самые сильные, необходимые компании партнеры.

Следующий шаг – введение системы контроля для оставшихся. Как правило для этого требуется изменение договоров с партнерами.

Также для большинства компаний этот шаг влечет за собой необходимость найма региональных менеджеров/представителей, организующих и контролирующих качество продаж непосредственно на местах. К сожалению, дистанционно руководить этим процессом практически невозможно.

Региональный менеджер может работать и проживать непосредственно в регионе, либо периодически выезжать работать в одну из подведомственных территорий. Второй вариант позволяет одному региональному менеджеру держать под контролем 2-4 региона. Больше не имеет смысла, так как работать в поле и проверять достоверность поступающую от дистрибуторов региона он должен регулярно, 2 -4 выезда в месяц.

Один из наиболее критически важных моментов - непосредственно организация и контроль выполнения качественных показателей дистрибуции.

Разрабатываются специальные унифицированные формы, единые для партнеров и для региональных менеджеров вашей компании. Если при проверке на местах (проверка производится совместно с менеджером дистрибутора его торговых точек) расхождение со средними данными, поступающими от партнера, не превышает 10-15% - все ОК. Если оно выше, следует искать причины несовпадения данных.

Контрольные показатели должны отражать показатели качественной дистрибуции, то есть содержать данные по количеству торговых точек, охваченных дистрибутором. Причем учитываются не все торговые точки, а только те, с которыми ведется регулярная активная работа, т.е. которые проходит по заранее согласованным с партнером критериям. Это может быть и объем продаж вашей продукции точке и частота закупок, обычно характеризующая лояльность торговой точки.

Показатель может быть выражен как в количественном, так и в процентном выражении от общего числа торговых точек в регионе.

Вторым, не менее важным параметром или группой параметров являются показатели качества работы с торговыми точками, а именно наличие в них заданного базового ассортимента и регулярность его присутствия. Причем всего имеющегося в наличии у вашей компании ассортимента, а только лимитированного перечня стратегически важных позиций.

Однако формального выдвижения плана по базовым показателям недостаточно. Необходимо предусмотреть систему стимулирования дистрибутора, и, что не менее важно, систему мотивации его торгового персонала. Ведь если с посредника в сети будет требоваться качественная организация процесса, а его торговый персонал по старинке будет мотивирован только по объему продаж, дело далеко не сдвинется.

И еще немного о контроле. Разработанные формы отчетности должны ежедневно, в крайнем случае, еженедельно, поступать в компанию производителя или поставщика. Ежемесячно по ним выводятся средние результаты. Именно усредненные показатели сравниваются с результатами проверок в поле.

Как же заставить участников сбытовой сети согласиться на новые условия, если раньше игра шла практически без правил. Ведь допуская представителя поставщика к своей святая святых – клиентской базе, он сильно рискует.

Это один из наиболее сложных вопросов. Здесь можно лишь убедить партнеров по сети во взаимовыгодности нового подхода, для чего необходимы хорошие доверительные отношения. Если доверительных отношений выстроить не удалось, то остаются только рычаги финансового давления, которые под силу не всем, а только лидирующим компаниям, чья продукция уже востребована рынком.

Вторая проблема, которая может возникнуть, заключается в сложность найма или подготовки региональных менеджеров, так как они должны обладать высоким профессионализмом, особой тактичностью, чтобы выполнять строгий контроль на местах и сохранять открытые дружеские отношения. Региональный менеджер должен также иметь высокую лояльность.

Нередки случаи, когда региональные менеджеры, особенно проживающие в подотчетных регионах, начинают работать сразу на нескольких поставщиков, иногда параллельно и на конкурентов. Бываю случаи сговора с подконтрольным дистрибутором. Вторая проблема может быть решена путем географической ротации региональных менеджеров, т.е. сменой подотчетного региона один раз в несколько лет.

Наконец, третий этап. Теперь основное внимание уделяется:

1. Организации контроля над прохождением товара через торговые точки, работающие с конечным потребителем.

2. Активное продвижение продукции коммуникационными средствами, нацеленными на конечного потребителя, на то, чтобы он покупал именно вашу продукцию, а не товары конкурентов. То есть стратегия вытягивания или pull стратегия.

Еще одной распространенной ошибкой является желание перескочить через вторую фазу. И, не наладив качественной дистрибуции, перейти сразу к контролю за работой торговых точек, который сопровождается организацией отдела мерчайндайзинга и содержанием штата мерчандайзеров. Еще более дорогостоящим удовольствием, посильным только крупным игрокам рынка, является «вытягивание» товара из сети за счет конечного потребителя, что возможно при применении регулярных широкомасштабных рекламных компаний.

Если второй этап был пропущен или пройден недостаточно тщательно, то огромные затраты на рекламу окажутся напрасными. Тогда, придя в ближайшую (для товаров массового спроса) в торговую точку, покупатель может просто не обнаружить разрекламированного товара, и он купит аналогичный у конкурента.

Вложения в рекламу, естественно, необходимы не на каждом этапе. Но, за исключением третьего, целесообразнее основные коммуникационные усилия направлять на членов сбытовой сети.

Аутсорсинг в распределении.

Логистические провайдеры (3PL). Структура мирового рынка логистических провайдеров по типам. Логистические услуги, предоставляемые 3PL-провайдерами. Принятие оптимального решения для аутсорсинга. Варианты аутсорсинга. Статистический анализ логистических провайдеров. Управление в транспортно-логистическими сетями – задача логистического провайдера.