Опыт организации дитрибьюции

С развитием и ростом компании неумолимо встают вопросы изменения системы сбыта. Подчас при благоприятной тенденции расширения рынка и не полностью задействованном потенциале производственных мощностей, компании не удается сдвинуть объем продаж с мертвой точки достигнутых ранее показателей. Во многих случаях корни проблемы лежат именно в том, что компания переросла построенную ранее систему дистрибуции.

На начальной стадии выхода на рынок перед сбытовой системой, как правило, выдвигается единственная задача - продать максимально возможный объем. Иногда, но не всегда, для выполнения этой задачи ставится дополнительная цель географической экспансии в регионы.

В соответствии с этим на персонал сбытового отдела оказывается давление всевозможными методами - продать больше любым способом. Для выполнения задачи выдвигаются строгие плановые показатели по объему продаж, штрафы, нарекания, вплоть до угрозы увольнения менеджерам, не справляющимся с планом продаж, бонусы, комиссионные за проданную сверх нормы продукцию или услуги.

Удивительно, но редко в какой компании, находящейся на стадии освоения рынка можно встретить применение мотивационных инструментов направленных на привлечение новых клиентов и на развитие лояльности имеющихся.

Далее давление переносится на членов сбытовой сети. Методы стимулирования остаются те же. Торговый персонал старается «впарить» побольше продукции, стимулируя дистрибуторов за объемы: различные скидки в зависимости от объема – за единовременную покупку, за объем продукции приобретенный в течение фиксированного периода времени, накопительные дисконтные карточки (эти хотя бы играют на повышение лояльности) и т.д.

В результате наиболее охочие до скидок партнеры затоваривают свои склады. Особенно критично такое давление в случае с сезонной продукцией. Оставшись с непроданным товаром на складе, подобный дистрибутор может сделать для себя вывод, что товар компании Х продается плохо, и в следующий раз его лучше не брать или закупать в небольшом количестве.

Другой, еще более важной проблемой такого подхода, является полное отсутствие контроля над продажами. Ставя задачу продать как можно больше, компания в конечном итоге обзаводится несоразмерно большим количеством дистрибуторов, дилеров, посредников, повлиять на поведение которых она не в состоянии. Результатом становятся потеря контроля над ценами и качеством собственной продукции. Получаем также неравномерное и нестабильное присутствие товара в конечных точках продаж, что никак не способствует укреплению лояльности к марке.

Вывод: подобная стратегия сбыта может пагубно сказаться на продажах в долгосрочной перспективе, поэтому должна носить краткосрочный характер.

Думаю, читатели, особенно те, кто уже успел сменить не одно место работы, узнают знакомую картину. Разные компании, разные стадии развития, а задачи и методы оптовых продаж одни и те же – сбыть, сбыть и еще раз сбыть. С глаз долой. А как, и куда это все девать дальше, пусть становится головной болью следующего в цепочке дистрибуции…

К сожалению, очень многие российские компании останавливаются именно на этой, начальной стадии. Почему так происходит? Дело в том, что еще совсем недавно, после распада Союза и перехода на рыночные отношения в большинстве отраслей долгое время господствовал рынок товара. Соответственно был необходим маркетинг продаж (sales marketing), основная задача которого состоит именно в распределении продукта между потребителями.

Ситуация давно изменилась, рынок насытился, появилась и стала усиливаться конкуренция. А подход к системе дистрибуции остался прежним.

Перечислим основные симптомы, указывающие на необходимость перехода к новому подходу в организации сбытовой сети:

· Наблюдается замедление роста продаж или их падение, при растущем рынке;

· Компания не справляется с контролем над прохождением товара через цепочку сбыта;

· Требуемое качество продукции, соблюдаемое при входе в сеть сбыта, не соблюдается на выходе их нее;

· Продукция присутствует в конечных точках продаж не равномерно и/или нестабильно, с нежелательными перерывами;

· Наблюдается высокая зависимость процесса продаж компании от отдельных сотрудников «звезд» отдела продаж;

· Из-за завышенных планов продаж, снижается эффективность работы менеджеров отдела продаж, растет текучка;

· Увеличивается дебиторская задолженность партнеров по сети.

Если условно назвать первый этап количественной дистрибуцией, то следующий получает название качественной, так как теперь фокус внимания смещается с количества проданной продукции на качество продаж при прохождении товара по сети сбыта. Соответственно и на качество работы каждого отдельного члена сбытовой сети.

Первый этап относится исключительно к сбытовой стратегии проталкивания или push стратегии. Он не требует от компании производителя или поставщика больших финансовых вложений.

Второй скорее является переходным. Здесь основное внимание концентрируется на организации качества прохождения продукции по всей сети сбыта.

Третий этап, о котором речь пойдет позднее, относится уже к стратегии вытягивания, или pull стратегии. Он в большой мере опирается на воздействие на конечные точки продаж и рекламу конечным потребителям. Что требует от компании значительных финансовых затрат на рекламу. Компания к тому же, должна к этому этапу обладать достаточно сильным брендом, чтобы диктовать свои условия партнерам по сети.

Легко сказать – перейти ко второму этапу, но как на практике осуществить переход от количественной к качественной дистрибуции?

Обычно на этой стадии компания производитель осуществляет аудит имеющихся дистрибуторов. В зависимости от результатов оставляется оптимальное их количество. Здесь необходим разумный баланс, так как слишком большое число дистрибуторов снижает уровень контроля и качество продаж.

Слишком маленькое количество дистрибуторов делает компанию уязвимой, сильно зависимой от диктата единичных посредников. В результате посредники становятся хозяевами положения и начинают диктовать свои условия, на которые компания вынуждена соглашаться даже в ущерб собственной прибыли и качества продаж, которого хотели добиться за счет сокращения числа партнеров.

Невозможно указать оптимальное количество посредников сети, так как для каждой отрасли, каждого типа продукта и даже ситуации оно должно быть свое и устанавливается эмпирически.

Однако можно привести некоторые советы относительно критериев проведения аудита сбытовой сети.