Системы оплаты труда в организации

Очень часто положение на работе мы оцениваем, используя понятие справедливость. Создано немало теорий справедливости, объясняющих, каким образом люди направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Предполагалось, что у всякого человека, занимающего определенную должность, есть необходимые профессиональные знания, умения и навыки, позволяющие хорошо работать, а если он работает недостаточно хорошо, то только потому, что ему мало платят.

Да, конечно, для большинства работающих суть понимания состоит в том, что человек сравнивает размер своей зарплаты с затраченными усилиями, а также с размером зарплаты других работников (работник (р) сравнивает соотношение своих доходов(К) с вложенными в процесс труда усилиями (У) и такими же факторами других лиц (д):

Кр / Ур <, > или = Кд / Уд

где: К – компенсация (зарплата, надбавки, выплаты, льготы и физические условия труда);

У – силы, способности, опыт.

Работники сравнивают свои доходы с доходами других лиц и на внешнем (рыночном), и на внутреннем (организационном) уровнях. Оба эти уровня влияют на формирование в их подсознании своего «Кр/Ур», а также «Кд/Уд» других.

Если человек видит, что за ту же работу другому заплатили больше, то у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности собой. В результате работник начинает работать хуже, отлынивает от сложных заданий, прогуливает и т. п.

И если сотрудники считают несправедливой и неэффективной систему оплаты труда, то основным выводом из этой теории является то, что в организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение, т.е. зарплату.

В соответствии с теорией мотивации обеспечить соответствие оплаты труда достигнутым результатам можно, выделив в заработной плате три части. Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равные вознаграждения за равное выполнение обязанностей.

Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный момент. Эту часть зарплаты также получают все сотрудники, и ее размер меняется ежегодно.

Третья часть выплаты для всех работников разная - ее величина определяется результатами, достигнутыми в предыдущий период каждым работником в отдельности.

Конечно, идеальным вариантом оплаты труда считается оплата по результатам труда, но на практике применить такую систему не удается, так как оплата труда, как правило, реально связывается с проведенным на работе временем и со стажем работы.

Естественно, что эффективная система компенсации стимулирует производительность работни­ков, направляет их деятельность в нужное для организации русло, а неэффективная сис­тема вознаграждений может вызвать у работников неудовлетворительность, что влечёт за собой снижения производительности труда, падения качества, снижение дисциплины.

Поэтому основная цель организации в управлении компенсацией - это соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Однако существуют и другие более специфические, зависящие от этапа фирмы, цели.

Чёткое представление о целях в области компенсации даёт руководителям воз­можность разработать эффективную систему, а так же оценивать эффективность её функционирования и вносить необходимые коррективы.

В настоящее время сформировались две системы определения компенсаций: традиционная и нетрадиционная.

Для начала рассмотрим первую из них.

Основной чертой традиционной системы компенсаций является то, что вознаграж­дение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов основно­го (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени.

В рамках традиционной системы компенсации заработная плата сотрудников опре­деляется путём сопоставления относительной ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создании в этой системе должностных окладов. Весь этот процесс можно разделить: на пять этапов.

Этап 1. Описание рабочих мест. На этом этапе проводится анализ и описание рабо­чих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространённым мето­дом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструкций.

Этап 2. Классификация рабочих мест. Он состоит в определении относительной ценности каждого из рабочих мест для данной организации. Наиболее распространёнными методами классификации рабочих мест являются: пролонгирование рабочих мест; созда­ние системы разрядов; системы баллов ("Хей-систем").

Этап 3. Анализ рынка труда. На этом этапе с помощью анализа рынка труда опреде­ляется абсолютная величина заработной платы. Наиболее распространённым методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры компенсации, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Этап 4. Определение цены рабочего места. На данном этапе создания системы компенсации сравниваются относительные ценности каждого рабочего места внутри орга­низации с результатами обзора и определения размера заработной платы для каждой должности.

Этап 5. Установление заработной платы отдельному сотруднику. Этот процесс состоит из двух составляющих. Во-первых, определяется к какому разряду относится за­нимаемая сотрудником должность. Во-вторых, заработная плата сотрудника устанавлива­ется в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника.

Традиционная система заработной платы имеет как свои плюсы так и минусы. К её достоинствам можно отнести чёткость, простоту и достаточно высокую степень объектив­ности. К недостаткам можно отнести: жёсткость, "бюрократичность". Данная система не всегда обеспечивает чёткую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатами деятельности всей организации.

Преодолеть эти недостатки помогает сочетание традиционной системы компенса­ции с «нетрадиционной», которая построена на принципах, отличных от философии пер­вой.

Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на три основные группы.

1.Система переменной заработной платы. При использовании данной системы величина получаемого сотрудником вознаграждения изменяется в зависимости от различ­ных факторов, в первую очередь, результатов его работы.

Существует несколько распространенных систем переменной зарплаты:

Сдельная. За каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение.

Комиссионные или система стимулирования продаж. Устанавливается прямая зависимость между размером вознаграждения и объёмом реализации.

Индивидуальное премирование – это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей фирмы, (выплачивается, как пра­вило, по итогам работы за год),

2.Система групповой заработной платы. Вознаграждение каждого члена группы, определяется на основе результатов оценки работы всей группы. Сюда входят такие сис­темы вознаграждений как:

Вознаграждение по итогам работы подразделения. Определяется единый фонд заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определённых производственных задач.