Цели изменений

Говоря простым языком, цель организационного развития — улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы. А что означает «улучшить»? В случае с Hovey & Beard «лучше» означало более крупную организацию, приносящую всем большую прибыль, и одним из шагов на пути к этому была более высокая производительность труда, достигнутая одной из групп работников. Однако во многих случаях трудно конкретизировать цели изменения таким четким и поддающимся количественной оценке образом. А в каких-то случаях конкретные цели изменения, которые позволят усовершенствовать деятельность организации, бывают неизвестны; первая задача агента изменений — провести диагностику ситуации.

Исследовав множество примеров вмешательства, связанного с организационным развитием в США и Новой Зеландии, О'Дрисколл и Юбэнкс (O'Driscoll & Eubanks, 1993) показали, что первый шаг в диагностике — тщательное изучение ожиданий и требований клиента. (Количество людей, работающих с агентом изменений на этой стадии, и должности, которые они занимают, могут сильно варьировать; термин клиент используется для того, чтобы охватить весь диапазон возможностей.) Каково положение вещей в настоящий момент? Если имеется какая-то проблема, что, на взгляд работников организации, является ее причиной?

Если стимулом для организационного развития является не проблема, а та или иная возможность, каков ее характер? Каким должно быть положение вещей после изменения? Первичные ответы на эти вопросы часто пытаются представить в целом как выраженные потребности клиента. Процесс диагностики может прекратиться уже на этом этапе; понятно, что базой для действия будет выраженная потребность клиента (хотя не все консультанты станут работать подобным образом).

Необходимо также признать, что иногда имеет место и обратная ситуация. Некоторые консультанты по управлению входят в двери любой организации, уверенные, что они уже знают, в чем состоит проблема, и многим из них удается внушить свою позицию (и свой вариант решения) клиенту. Поскольку видение проблемы и предпочитаемое решение, как правило, одинаковы независимо от того, что представляет собой организация (например, проблемой являются плохие коммуникативные связи, а решением — семинары с проигрыванием ролей), этот подход назвали маркетинговым подходом к организационному развитию (Kahn, 1974).

Индустриально-организационные психологи, объектом особого интереса которых является ОР, наиболее часто рекомендуют стратегию, лежащую между описанными крайностями. Выраженные потребности клиента — это отправная точка, но желательно, чтобы агент изменений также произвел собственную диагностику ситуации. Эта диагностика может быть относительно скоротечной или же она может быть комплексной и продолжительной, включая интервью, исследования, наблюдения и изучение документации. Цель — найти ответ на вопрос: каким должно быть положение вещей в будущем?

Ответы на этот вопрос и, следовательно, цели любой ОР программы будут варьировать в зависимости от особенностей ситуации, но Шервуд (Sherwood, 1971) указывает ряд проблем, которые являются общими для многих организаций. В результате многие традиционные программы ОР имеют общие цели.

• Создать атмосферу доверия среди отдельных работников и групп.

• Создать во всей организации открытый, направленный на решение проблем климат.

• Связать обязанности по решению проблем и принятию решений настолько тесно с релевантными ресурсами и информацией, насколько это возможно (а не с какой-то конкретной ролью или уровнем организации).

• Добиться того, чтобы работники почувствовали, что организационные цели соответствуют их собственным.

• Добиться более тесного сотрудничества между работниками и производственными группами.

• Помочь отдельным работникам и группам лучше понять межличностную динамику (такую как коммуникативные схемы, борьба за власть и конфликты) и то, как она отражается на выполнении производственных заданий.

Перечисленные задачи имеют отношение к межличностным процессам и отношениям, и одно время они, как правило, сами являлись конечными целями программ изменений. Подобное по-прежнему имеет место в некоторых случаях, но сегодня осуществления этих задач будут также добиваться, скорее всего, для того, чтобы помочь создать благоприятный климат для изменений в организационной структуре или технологии (Majchrzak & Klein, 1987).

Основной вопрос, который приходится решать индустриально-организационному психологу, стремящемуся произвести изменение в организации, состоит в следующем: начать ли с попытки изменить людей или же произвести изменение в производственной среде.