И социальный контекст: влияние на производительность и стресс

Исследуемый вопрос:Каково влияние электронного мониторинга выполнения работы на выполнение задания?

Вид исследования:Лабораторный эксперимент.

Испытуемые:202 студента последнего курса.

Независимые переменные:Социальный контекст: 1) работа в одиночку; 2) в присутствии других; 3) в качестве члена группы.

Электронный мониторинг работы:1) индивидуальный мониторинг; 2) групповой мониторинг; 3) отсутствие мониторинга.

Зависимые переменные:Ряд 6-значных цифровых данных, вводимых в компьютер (а также другие переменные, здесь не рассматриваемые).

Общий порядок действий:После практического занятия по выполнению экспериментального задания (и серии упражнений, не имеющих прямого отношения к данной теме) испытуемые выполняли в течение 15 минут задание, используя компьютерную программу, которая регистрировала вводимые данные.

Анализ:Анализ дисперсии.

Результаты:Испытуемые, обладавшие хорошими навыками (определенными на основании практического занятия), при мониторинге ввели больше данных, чем испытуемые с хорошими навыками в отсутствии мониторинга. Испытуемые со слабыми навыками показали противоположный результат.

Вывод: «ЕРМ может способствовать повышению производительности труда работников, имеющих высокую квалификацию. И наоборот: ЕРМ может способствовать ухудшению трудовых показателей работников, еще только осваивающих свою профессию».

Источник:

J. В. Aiello & К. J. Kolb, «Electronic Performance Monitoring

and Social Context: Impact on Productivity and Stress».

Journal of Applied Psychology, 1995, 80, pp. 339-353.

Результаты данного эксперимента согласуются с принципом социальной фасилитации(Zajonc, 1965), который гласит, что работа, состоящая из простых и/или хорошо освоенных операций, в присутствии зрителей будет выполнена лучше. С другой стороны, сложные и/или не столь хорошо освоенные операции в присутствии посторонних будут выполнены хуже, особенно если этот «посторонний» — электронный прибор, фиксирующий количество нажатий на клавиши.

Возможность повысить производительность труда всегда заманчива для некоторых людей, но цена этого — повышенный стресс и вероятность уменьшения производительности у многих работников — может быть слишком высокой. Оба этих эффекта можно в какой-то степени скомпенсировать при мониторинге работы группы (комбинируя данные с целью избежать оценки индивидуальной работы). В нескольких странах приняты законы, регулирующие индивидуальный мониторинг, но Соединенные Штаты пока не в их числе. Мониторинг групповой работы не годится для оценки индивидуальной работы, но он согласуется с бригадным подходом к работе и внедрением коллективных форм вознаграждения.

Электронный мониторинг работы — это относительно новое явление, и пока что исследованы далеко не все последствия его применения. Как и большинство других инструментов, его могут использовать неоправданно часто. Начальники, которые не любят заниматься оценкой выполнения работы, объяснять и отстаивать ее результаты, могут использовать ЕРМ как выход из положения, делая упор на его «объективности». Организации, опасающиеся судебных разбирательств, могут использовать ЕРМ как средство, помогающее им избежать риска, который всегда имеет место при «субъективной» оценке работы. В обоих случаях, однако, важные аспекты выполнения работы будут, скорее всего, принесены в жертву увлечения скоростью.

Электронный мониторинг работы наиболее эффективен не как замена, а как подспорье в случае использования традиционных методов оценки (Сагаyon, 1993). Эти методы широко критикуются всеми, кто к ним так или иначе причастен, и многие организации стараются сейчас их модифицировать (Flynn, 1995). Как же они это делают? Как можно усовершенствовать оценку выполнения работы?