Етапи прийняття і реалізації управлінського рішення

Прийняття рішень суб'єктом керування неможливо без вивчення ситуації, у якій знаходиться система, і умов зовнішнього оточення керованого об'єкта. Для адекватного представлення ситуації використовуються не тільки кількісні дані, але і дані якісного характеру.

Одержувана інформація про ситуацію повинна бути до­стовірною і досить повною. Не/достовірна або недостатньо повна Інформація може привести до прийняття помилкових і неефек­тивних рішень. Однак не менші труднощі виникають і при наяв­ності надлишкової інформації, оскільки виникає проблема добо­ру інформації, що дійсно представляє інтерес ефективного уп­равлінського рішення і його впливу.

Доцільним при одержанні й обробці інформації про про­блемну ситуацію є підготовка аналітичного матеріалу, що відоб­ражає основні особливості і тенденції розвитку розглянутої ситу­ації. Природно, що такий аналітичний матеріал повинен готува­тися дуже ретельно і виконуватися працівниками, що володіють достатніми знаннями і досвідом в області, до якої відноситься ви­никла ситуація.

Прийняття рішень здійснюється на основі моделювання станів системи і її рухів на базі отриманої релевантної інформації, перевірки і її оцінки.

Отримана інформація й аналіз ситуації, у першу чергу, по­винні бути спрямовані на виявлення необхідності ухвалення рішення, тобто потрібно з метою задоволення яких-небудь потреб змінювати дійсність, робити деякі дії чи послідовність дій, що приводять до бажаного стану.

Якщо ж ситуація виявляється проблемною, то починається
процес розробки необхідного управлінського рішення. Порядок
розумових дій і обробки інформації в даній ситуації формується
в залежності від стану системи і сформованих умов.

Процес вибору рішення з технологічної точки зору можна
представити у вигляді послідовності етапів і процедур, що мають
між собою прямі і зворотні зв'язки.

Розгляд виниклих проблем у строгій логічній послідовності дає можливість плідно об'єднати формальні й евристичні методи в процесі підготовки і прийняття рішень і домагатися більш висо­кої їхньої якості.

У залежності від того, на яких аспектах у процесі рішен­ня робиться акцент, цей процес можна розділити на окремі ета­пи, керуючись різними принципами [11].

Розглянемо послідовність дій по цілеспрямованому ви­борі кращого варіанта з виявленої їхньої безлічі і роль керівника в цьому процесі. Процес реалізується, як правило, шляхом ітера­тивного (повторюваного) наближення до необхідних результатів і містить ряд етапів.

Розглянемо ці етапи.

1. Виявлення й аналіз проблемної ситуації. Аналізується вихідна інформація про стан об'єкта дослідження і зовнішнього се­редовища; визначається місце і роль аналізованих об'єктів і об'єктів більш високого порядку; здійснюється виявлення, структуризація і ранжирування виявлених проблем.

Насамперед, визначаються стратегічні напрямки рішення виявлених проблем для наступного формування цілей. Напри­клад, яким шляхом вирішувати проблему недостачі води в регіоні: підвищенням ефективності використання наявних водя­них ресурсів, перекиданням води з інших регіонів чи якось інак­ше. Стратегічні варіанти вирішення виявлених проблем виклада­ються в сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналітич­ний опис існуючого і прогнозованого станів об'єкта, принципо­вих підходів до вирішення проблеми [26].

Сценарій містить попередній розрахунок ресурсів, не­обхідних для вирішення проблем у рамках різних стратегічних напрямків і реалізації.

Кінцевим результатом роботи на першому кроці етапу є виявлення так званих базових, кардинальних проблем, вирішен­ня яких необхідно здійснити в першу чергу, ранжирування цих проблем і вибір стратегічного напрямку їхнього вирішення з попередньою ресурсною оцінкою (кінець етапу).

2. Формування цілей. Даний етап характерний визначенням і встановленням цілей вирішення кардинальних проблем. На прак­тиці використовуються різні способи завдання цілей: від простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їх­ніх пріоритетів. Мета повинна мати чіткі формулювання і кількісні характеристики, по яких можна судити про ступінь її досягнення.

3. Виявлення повного переліку альтернативна, цьому етапі визначається як найбільш повна сукупність варіантів (способів, засобів) досягнення цілей (кінець етапу).

Треба мати на увазі, що звичайно розглядають два — три варіанти вирішення з метою зменшення трудомісткості аналізу і ймовірності грубої помилки, хоча, звичайно, шанси прийняти краще рішення зменшуються. Серед них взагалі може не бути найкращого. При більшому наборі варіантів рішень з'являється гарантія, що серед них є найкращий.

4. Вибір припустимих альтернатив. Виявлені альтернативи треба «пропустити» через «фільтр» різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних і ін.). Кінцевим ре­зультатом робіт на даному кроці є безліч альтернатив, що задо­вольняють прийняті обмеження.

5. Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться аналіз припустимих альтернатив з погляду досягнення поставле­них цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам ре­алізації альтернатив.

При вирішенні досить складних завдань на основі кількісних розрахунків найчастіше важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи над всіма іншими.

Можливе виділення групи кращих альтернатив. Кінцівка етапу характеризується винесенням судження про перевагу аль­тернативи, що і передається ЛПР.

6. Оцінка альтернатив з боку ЛПР. Роблячи висновок, ЛПР може взяти до уваги додаткові дані, невраховані системними аналітиками.

Таким чином, спільне використання інтуїції, досвіду і ме­тодів аналізу (аналіз виконується фахівцями) дає можливість найбільш повно врахувати всі аспекти розв'язуваної проблеми. Власне кажучи, результати аналізу варто розглядати як один з видів інформації для ЛПР при ухваленні рішення.

Судження ЛПР є кінцевим результатом на даному етапі.

7. Експериментальна перевірка альтернатив. У випадках, якщо ЛПР утрудняється в остаточному виборі найкращої альтер­нативи, і при цьому маються відповідні можливості (час, гроші, здійсненність) виробляється експериментальна перевірка двох-трьох найбільш кращих альтернатив. Але такий підхід характер­ний у прийнятті рішень далеко не у всіх областях науково-технічної і тим більше, економічної діяльності, у якій найчастіше просто неможливо виконати експеримент.

Кінцевим результатом етапу є одержання додаткової ін­формації. При неможливості одержання такий процес розробки рішення виключає даний етап.

8. Вибір єдиного рішення. ЛП Р приймає єдине рішення. Як­що експериментальної перевірки нема, то шостий і восьмий ета­пи сполучаються.

9. Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення. На цьому етапі прийняте рішення поділяється на скла­деш компоненти, що мають конкретну тимчасову, кількісну й ад­ресну прив'язку.

Кінцевим результатом процедури є одержання відповідей на питання: "Що робити? Де робити? Кому робити? Коли робити? З ким робити? У якій послідовності робити?" і т.п.

10. Забезпечення робіт з виконання рішення. При цьому здійснюються наступні заходи: доведення завдань до виконавця, забезпечення виконавців усім необхідним, вибір раціональних Методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз'яснення виконавцям цілей рішення і їхньої конкретної ролі в його реалізації, визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань.

11. Виконання рішень і контроль. Здійснюється оперативний контроль реалізації прийнятого рішення, усуваються відхи­лення від шляхів реалізації і вносяться в разі потреби потрібні ко­рективи. Кінцевим результатом на даному кроці є виконане рішення, тобто досягнення мети у встановлений термін і в межах Підпущених ресурсів.

12. Оцінка результатів і узагальнення накопиченого досвіду. Виробляється оцінка фактично отриманого результату в порівнян­ні а поставленою метою, аналіз реалізованого рішення для узагаль­нення, нагромадження досвіду і подальшого його застосування.

На цьому, власне, і закінчується весь процес підготовки, прийняття і реалізації рішення. Тут не виділені етапи збору Інформації, побудови моделей, вибору оцінних критеріїв.

Усе це здійснюється на всіх ступенях вибору рішення. На­приклад, визначені оцінні (у загальному випадку різні) критерії використовуються і при виборі альтернатив рішення, і при визна­ченні ступеня виконання рішення і т.п. Практично досить чіткий І послідовний поділ на етапи важко здійснити, оскільки тією чи Іншою мірою вони реалізуються паралельно.

Обґрунтувати і вирішити проблему з першого разу рідко вдається. Зміна в припустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність рішення шляхом використання більш діючих засобів її досягнення. З цією метою передбачене повернення з будь-якого етапу (кроку) до будь-якого попереднього.

Таким чином, процес носить ітеративний характер, тому в ході роботи необхідно виявляти гнучкість при виникненні но­вих факторів і ситуацій, внаслідок чого проводити переоцінку от­риманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать в основі рішення. Ці переоцінки не можна вважати даремною витратою часу і праці. Але і не можна постійно змінювати мету і засоби її досягнення, тому що подібні дії не сприяють чіткій спрямова­ності в діяльності й орієнтації фірми.