Инструменты КВС

Дескрипторы. Целесообразно четко выделить следующие сег­менты внешней среды:

· законодательство;

· технический прогресс;

· инфраструктуру;

· рынок труда;

· поставщиков;

· международные рынки;

· экономику;

· покупателей;

· окружающую среду и т.д.

Для краткого описания и разграничения сегментов внешней сре­ды используют дескрипторы − показатели, с помощью которых изме­ряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изме­нения валового социального продукта, индекс изменения уровня без­работицы и т.д. Дескрипторы всегда выражаются количественно.

Анализ фактов, событий и отклонений. При анализе со­стояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предпри­ятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.

В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ори­ентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроллинга; анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изу­чении отклонений.

Функционально-стоимостный анализ. Объектом функ­ционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, про­дуктовые группы и производственные процессы. Стоимостный ана­лиз позволяет повысить эффективность деятельности в аспекте соот­ношения затраты/результаты выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта.

Бенчмаркинг. По одному из простых классических определе­ний бенчмаркинг – это метод современного менедж­мента, который представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом такого анализа являются продукты и их ком­поненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа − обнаружение недостаточной эффек­тивности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшими в своем классе» и принятие соответствую­щих мер по их сглаживанию.

РIMS-анализ. Такой анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль проводится и для предприятия в целом, и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса. При этом рассматривается воздействие специфиче­ской среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, дей­ствующих на самом предприятии, на показатели ROI и денежного потока (КФ).

Методы прогнозирования. Прогноз состояния внешней сре­ды, необходимый для планирования оценки микро- и макроокруже­ния, формирует основу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды. Методы прогнозирования состоя­ния внешней среды могут быть применены и для оценки последствий прогнозов. В основе прогноза лежат определенные существующие и будущие условия, а также, по возможности, вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий.

Объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические факторы или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По харак­теру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, про­гнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь также существуют как количественные, так и ка­чественные методы.

Динамику обобщающих и частных количественных показателей можно прогнозировать с помощью двух различных групп количествен­ных методов: однопараметрического и многопараметрического прогно­зирования. Общим для обеих групп является, прежде всего, то, что при­меняемые для прогнозирования математические функции основываются на оценке измеряемых значений прошедшего периода.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия − важней­ший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение ме­неджеров о собственном предприятии. Проведенный совместно ко­мандой менеджеров анализ усиливает понимание проблемы. Эти по­знания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанав­ливать по предложению руководителей и менеджеров предприятия.

Критерии оценки сводят в каталог, затем разработанные крите­рии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оце­ниваться по различным шкалам.

Диагностика по слабым сигналам позволяет на основе ранних и неточных признаков (слабых сигналов) выявить кризисную ситуацию и своевременно отреагировать на нее. В условиях неста­бильности сведения о возникающей угрозе возрастают постепенно: вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем устанавливается возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется. В дальнейшем становится возможным более или менее точно определить последствия возникшей угрозы для пред­приятия и меры противодействия.

В целом можно выделить пять уровней осведомленности.

1. Можно быть уверенным, что во внешней среде произошли какие-то изменения.

2. Определены направленность и источники изменений.

3. Установлены масштабы, область и характер изменений.

4. Можно наметить пути решения проблемы, хотя последствия в полной мере не ясны.

5. Можно оценить результаты принимаемых решений.

Таким образом, чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды предприятия, в рамках системы контроллинга должно быть организовано наблюдение за большим количеством параметров, характеризующих условия хозяйственной деятельности предприятия. Возможна организация мониторинга − непрерывного и систематического наблюдения за пара­метрами внешней и внутренней среды предприятия, сбора и анализа поступающей информации.

Мониторинг охватывает следующие основные направления работ и документирования:

· перечень наблюдаемых целевых критериев оценки показателей;

· принципы количественной и качественной оценок показателей;

· периодичность наблюдения;

· методы наблюдения динамики показателей;

· методы анализа полученных данных;

· методы определения «критических точек» в цепочках экономи­ческих явлений;

· принципы разработки управленческих решений на основе результатов наблюдений и анализа.

Порядок следования перечисленных направлений деятельности по существу отражает порядок проведения комплекса мероприятий по сканированию внешней и внутренней среды предприятия и выра­ботке на этой основе управленческих решений.

Существует два варианта ответа на внешние обстоятельства:

· реагирование на основе регулярно осуществляемого планиро­вания;

· реакция на чрезвычайную ситуацию.

Выбор метода реагирования зависит от скорости развития конкретной ситуации и от имеющейся информации − уровня осведом­ленности предприятия.

Сценарии. Одним из методов контроллинга внешней среды, соединяющих качественные и количественные методы прогнозирова­ния состояния внешней среды, является разработка сценариев.

К технике разработки «сценариев» относят методы, с помощью которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственные связи между ними и ключе­вые параметры, имеющие большое значение для принятия решений. В сценариях учитываются в основном характеристики внешней сре­ды, но кроме того, и специфические для предприятия аспекты. В сце­нарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций.

Для описания границы возможного будущего события наряду с наи­более вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разраба­тывать и альтернативные, в частности экстремальные, сценарии.

Процесс начинается с постановки задачи, когда анализируется проблема, после чего определяется и структурируется область исследования. Этот шаг отнесен к проработке проблемы. Часто можно прямо перейти от этапа постановки задач к этапу поиска и оценки альтернатив, а также к этапу принятия и реализации решения. В дан­ной схеме процесс разработки сценария похож на процесс разработки. Сценарии используют в качестве базы для генерального целевого и стратегического планирования, а в дальнейшем − и для контроля планов.

Система раннего предупреждения. В контроллинге внеш­ней среды применяется также система раннего предупреждения − особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозя­щих из внешней среды предприятия, с тем чтобы своевременно и це­ленаправленно реагировать на «угрозы» соответствующими меро­приятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет дан­ные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего рас­познавания.

Элементами систем раннего предупреждения выступают люди, машины и их комбинация: человеко-машинные системы, которые воспринимают, обрабатывают и передают информацию именно как информацию раннего предупреждения. Различают периферийные и центральные элементы системы раннего предупреждения с соответствующими специфическими информационными процессами.

Система раннего предупреждения может быть представлена следующими блоками.

1. Определение областей наблюдения. Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальным источником опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия, но могут дать и особые шансы. Внешними областями наблюдения мо­гут быть, например, специфические рынки и технологические сферы; внутренними - продуктовые программы, функции предприятия и т.д.

2. Определение индикаторов раннего предупреждения. Индика­торы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии могут являться, например, данные о поступлениях зака­зов, ценах на рынках снабжения, об инвестициях, о требованиях профсоюзов, законодательных инициативах, об изменении номенкла­туры выпуска у конкурентов.

3. Определение целевых показателей и интервалов их изменения по каждому индикатору. Для распознавания с помощью индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители, поскольку речь идет не об идентификации неизвестных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее.

4. Определение задач для центров обработки информации. При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой системы особое значение имеют следующие моменты:

· периферийными элементами (датчиками), которые улавливают изменения индикаторов, могут быть сотрудники всех подразделений предприятия. В некоторых случаях целесообразна для каких-нибудь подразделений децентрализованная подготовка и оценка сигналов раннего предупреждения;

· на предприятиях с функциональной организационной структу­рой задачи централизованной обработки информации раннего преду­преждения возлагаются на отделы маркетинга или общефирменного планирования;

· на предприятиях с дивизиональной (продуктовой или регио­нальной) организационной структурой такие сигналы централизованно обрабатываются в рамках каждого подразделения.

5. Формирование информационных каналов. Речь идет о структурировании информационных связей между внешней средой, предприятием и системой раннего предупреждения, а также между этой системой и ее пользователями − руководителями всех уровней. Все решения, вытекающие из информации о различных возможных траекториях развития, проверяются на предмет связанных с ними шансов и рисков.

Система раннего предупреждения может быть организована как на самом предприятии, так и вне его, например на базе консультаци­онной фирмы.

Контрольные вопросы:

1. Сформулируйте целевую задачу контроллинга внешней среды

2. Перечислите задачи контроллинга внешней среды.

3. Перечислите инструменты, применяемые для реализации контроллинга внешней среды.