Инструменты КМС

GАР-анализ (анализ стратегических «разрывов»). Это класси­ческий инструмент долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.

Метод разработан американским ученым Ансоффом (англ. gap − разрыв) и предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого, то возникает так называемый стратегический «разрыв». Предполагается, что, если та­кой «разрыв» не будет вовремя устранен, предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе.

GАР-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «разрывов». В случае выявления «разрывов» службы маркетинга и сбыта, с участием контроллеров, начинают поиск стратегий относительно продуктов, рынков и кана­лов сбыта, позволяющих в долгосрочной перспективе «устранить» возникшие «разрывы».

К основному недостатку метода GАР-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контрол­линга, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в таком случае метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Портфолио-анализ. Термин портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». По отношению к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка − доля рынка, привлекательность рынка − конкурентные преимущества, рынок − жизненный цикл продукта и т.д.

На основании анализа, в частности, матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируется стратегия их реализации.

Рассмотренные выше инструменты контроллинга используются преимущественно в сфере стратегического маркетинга и сбыта.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в об­ласти оперативной маркетинговой и сбытовой деятельности.

Расчет маржинальной прибыли. В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономности служб маркетинга и сбыта. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетингово-сбытовой деятельности.

Инструменты КМС ориентированы на количественные парамет­ры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и издержки. С помощью метода расчета маржинальной прибыли ана­лизируется эффективность тех или иных мероприятий в области по­литики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого «носи­теля убытков» или коррекции в целях улучшения ситуации для контролируемого объекта.

Исчисление величины маржинальной прибыли возможно по раз­личным уровням: продукт − группа продуктов − продуктовый сег­мент рынка − предприятие в целом.

Маржинальную прибыль не обязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых из них с учетом величины из­держек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом из­держкам на маркетингово-сбытовые мероприятия противопоставля­ется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности мероприя­тий могут использоваться следующие относительные показатели:

· оборот/расходы на рекламу;

· оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

· оборот/издержки продаж;

· оборот/торговая площадь и т.п.

Контрольные вопросы:

1. Сформулируйте целевую задачу контроллинга маркетинга и сбыта.

2. Укажите задачи реализуемые в контроллинг маркетинга и сбыта.

3. Перечислите инструменты, используемые в контроллинге маркетинга и сбыта.

4. Какие показатели могут быть использованы для оценки эффективности маркетингово-сбытовых мероприятий?