Лекция 3. Организационные технологии туристского бизнеса

Основной коммерческой целью предприятий туристического бизнеса, как и в других сферах бизнеса, является получение прибыли. Для реализации этой цели в условиях конкурентного рынка необхо­димо наличие благоприятных внешних и внутренних условий функ­ционирования турфирмы.

К основным задачам организаций туристического бизнеса отно­сятся следующие.

1. Формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса туристов на услуги в рамках избранного сегмента потребительского рынка.

2. Обеспечение высокого уровня обслуживания туристов.

3. Обеспечение экономической целесообразности осуществления технологического и хозяйственного процессов на предприятии туристического бизнеса.

4. Максимизация прибыли и обеспечение ее эффективного использования.

5. Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятельностью предприятия.

6. Обеспечение постоянного повышения имиджа и рыночной стоимости турфирмы.

Таким образом, организационно-хозяйственный цикл туристско­го предприятия можно условно разделить на несколько этапов.

Подготовительный период.

2. Проведение исследований рынка (изучение и оценка спроса, конкурентов и уровня конкуренции, собственной позиции, конкурентности продукта).

3. Оценка потребности в ресурсах.

Организационный период.

1. Выбор организационно-правовой формы деятельности.

2. Формирование организационной структуры турфирмы.

3. Выбор типа системы управления предприятием.

4. Определение частных производственно-хозяйственных функций фирмы.

5. Создание (регистрация) предприятия.

Период функционирования фирмы.

1. Составление программы формирования турпродукта.

2. Расчет цены туристского продукта.

3. Заключение коммерческих сделок с производителями услуг.

4. Продвижение и сбыт турпродукта.

5. Управление обслуживанием туристов.

6. Проведение инновационной политики турфирмы.

Алгоритм организации и функционирования бизнеса сводится к следующему системному процессу (рис. 1.3).

На всех этапах жизненного цикла предприятия проводится финансово-экономический анализ и мониторинг хозяйственной деятель­ности, финансово-экономические расчеты по оценке инвестиций; со­ставляется учетно-отчетная документация.

Формирование стратегии турфирмы. Стратегия турфирмы представляет собой обобщенную модель действий, необходимую для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов. Стратегия формируется поэтапно. Этапы целеполагания и стратегического анализа всегда проходят во взаимодействии.

При осуществлении целеполагания формулируются миссия и стратегические цели.

Выбор миссии предприятия. При формулировании миссии сле­дует учитывать следующие факторы:

• история создания и развития фирмы;

• преимущества в области конкурентной борьбы;

• воздействие групп стратегического влияния.

Рис. 1.3. Алгоритм организации деятельности туристических предприятий

Группы стратегического влияния могут быть внутренние, внешние и рыночные.

Внутренние группы - владельцы фирмы, профсоюзы, неформальные группировки.

Группы стратегического влияния на рынке выступают в качестве покупателей, поставщиков и конкурентов.

Внешними группами стратегического влияния являются государ­ственные органы, политические группы, активисты.

Требования к миссии:

• должно быть отражено истинное видение организации в будущем;

• должна быть понятна и одобрена многими работниками фирмы;

• должна обеспечивать единство целей;

должна выражать интересы владельцев фирмы, ее работников и клиентов, поставщиков и потребителей.

Особенности миссии:

Цели, вырабатываемые на основе миссии, должны служить кри­териями для всех последующих принятий управленческих решений.

Узость миссии сокращает область поиска альтернативных реше­ний. Излишне широкая миссия не концентрирует усилия руководства.

Миссия определяет направления и ориентиры развития фирмы.

Миссия формулируется индивидуально для каждого предприятия, исходя из его настоящей деятельности и прогнозируемых действий.

Стратегические цели - удовлетворение потребностей туристов в высококачественных услугах (продукции) определенного ассортимента в условиях конкуренции за получение прибыли, накопление капитала и инвестирование в развитие фирмы.

Стратегические цели являются производными от миссии и делятся на две категории - стабилизации и развития.

Цели стабилизации направлены на сохранение либо уровня потребления и производства, либо состояний (безопасности, устойчивой занятости и пр.).

Цели развития направлены на приобретение ресурсов, отсутст­вующих в данной системе, или на достижение состояний, к которым она стремится.

В стратегическом планировании цели призваны решать следую­щие задачи:

• ознакомить с проблемой путем сопоставления существующего состояния с желаемым;

• служить в качестве требований к действиям;

• являться критериями выбора альтернатив;

• координировать деятельность.

Цели должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития предприятия. Они ориентированы на решение задач, связанных с рынком или с вопросом выживаемости предприятия. Цели организации можно разделить на экономические и неэкономические. К неэкономическим относятся, например, социальные цели. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности. Они, в свою очередь, разделяются на качественные (потребительские качества продукции и т. д.) и количественные (доля рынка, объемы продаж и т. п.).

Целевая картина должна отражать четыре измерения:

• экономические цели;

• количественные цели;

• качественные цели;

• цели развития.

Наиболее распространенным приемом целеполагания является построение «дерева целей», представляющего собой процесс разделения главной цели, определяющей стратегическое направление всей деятельности предприятия, на ее составные части, и дифференцирование их по уровням иерархии.

Пример.

I уровень. Стратегическая цель организации - достичь реального роста годового объема реализации на 20%.

II уровень. Стратегические цели функциональной области деятельности (маркетинг):

- открыть новое турбюро;

- расширить ассортимент услуг;

- составить план рекламной кампании;

- наладить отношения с местными органами.

III уровень. Оперативные задачи:

январь - инструктаж управляющих турбюро;

февраль - составление списка потенциальных потребителей, рассылка писем;

март - телефонная связь, личные контакты;

апрель - организация турпоездок.

IV уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями.

Цели деятельности соответствуют потребностям и имеют иерархическую структуру с развитыми связями между целями одного уров­ня и целями разных уровней.

Главными критериями качества поставленных целей являются: максимально возможная конкретность целей; достижимость целей; гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями; измеримость целей; сопоставимость целей.

Стратегическая цель ориентирует на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопро­сом выживаемости организации.

При стратегическом анализе оценивается внешняя и внутренняя среда предприятия.

1. Факторами внешней среды косвенного воздействия являются:

- финансовые (ставка процента по кредитам, обменный курс валюты);

- налоговые (уровень налогообложения, тенденции изменения);

- хозяйственные (действующие тарифы, доступность поставщиков, развитость инфраструктуры бизнеса);

- политические (стабильность политической ситуации, национальные традиции);

- юридические (стабильность и развитость действующего законодательства, правовое обеспечение бизнеса).

2. К факторам внешней среды прямого воздействия, относятся:

- покупательная способность населения (уровень доходов, уровень безработицы, склонность к потреблению данных услуг);

- тип рынка (рыночная структура, стадия жизненного цикла рынка);

- сила конкурентной борьбы (наличие аналогичного продукта, количество конкурентов, объем потенциального спроса);

-тип конкурентного преимущества (по цене, по диверсификации продукта и т. д.);

- новые технологии (продвижение продукта, ведение рекламных кампаний, работа с поставщиками туристских услуг, потребителями, посредниками, планирование финансовых потоков, маркетинговых исследований).

3. Факторы внутренней среды включают в себя:

- конкурентный потенциал фирмы - ее имидж в глазах обеспечивающих туристских фирм, потребителей и внутренний потенциал (эффективность системы управления, достоверность информации, наличие резервов повышения эффективности деятельности - научный, кадровый, финансовый и материальный потенциал);

- характеристики турпродукта, к которым относятся конкурентоспособность (резерв снижения цены, уровень качества, ассортимент услуг), прибыльность (размер торговой наценки, объемы продаж, быстрота оборота средств), реализация (быстрота и налаженность каналов сбыта, степень известности туров), адрес (широта группы потребителей, перспективы ее увеличения, доступность продукта);

- цели предприятия (рост, диверсификация, интеграция и т. д.);

- стратегия фирмы.

Обычно выделяют четыре роли конкурентной борьбы, опреде­ляемые долей предприятия на рынке:

• лидер (40%);

• претендент на лидерство (30%);

• последователи (ведомые) (до 20%);

• «окопавшиеся» в рыночных нишах (до 10%).

В зависимости от позиции на рынке и предъявляемых претензий различаются и стратегии конкурентной борьбы:

• стратегия лидера;

• стратегия претендентов на лидерство;

• стратегия ведомого;

• стратегия новичков на рынке («окопавшихся» в рыночных ни­шах).

Стратегия туристского менеджмента непосредственно связана с формированием стратегии развития предприятия и обеспечением эф­фективной ее реализации. Под стратегией следует понимать форми­рование системы долгосрочных целей деятельности турфирмы и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Оценка разработанной стратегии проводится по следующим основным параметрам:

—согласованность стратегии с внешней средой: в процессе этой оценки определяется, насколько разработанная стратегия менеджмента соответствует прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности туристских предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;

—внутренняя сбалансированность стратегии: в процессе такой оценки определяется, насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации стратегии, при этом особое внимание обращается на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во времени;

-реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия: в процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных направлений его развития, кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его технической оснащенности с позиций возможности реализации избранной стратегии;

—приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии: переход к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных, поэтому в процессе оценки необходимо определить, насколько уровень этих рисков допустим для деятельности предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий;

-результативность стратегии: оценка результативности стратегии менеджмента основывается на определении экономической эффективности ее реализации, наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации турфирмы; повышение уровня управ­ляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня обслуживания и имиджа предприятия у потребителей турпродукта; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.).

Разработка стратегии туристского менеджмента позволяет при­нимать эффективные управленческие решения во всех сферах дея­тельности предприятия, связанные с его развитием в перспективном периоде. Основные положения разработанной стратегии находят от­ражение в бизнес-плане развития предприятия. Необходимость раз­работки данного документа связана с тем, что в современных эконо­мических условиях не все туристские предприятия могут обеспечи­вать свое стратегическое развитие за счет внутренних финансовых ре­сурсов и привлекают для этого значительный объем внешнего финан­сирования, особенно на инвестиционные цели. В то же время любой крупный инвестор должен иметь четкое представление о стратегии бизнеса, его масштабах и формах, важнейших показателях маркетин­говой, экономической и финансовой деятельности; объеме финансо­вых ресурсов, связанных с реализацией стратегии и сроках возврата инвестиций; о рисках, реализации стратегии развития предприятия и других характеристиках его деятельности.

Разработка и изложение бизнес-плана подчинены определенной логической структуре, которая в большинстве стран носит унифици­рованный характер (отклонения от этой общепринятой структуры вы­зываются лишь отраслевыми особенностями и масштабами деятельно­сти предприятия).

В непрерывном процессе планирования выделяются четыре этапа: разработка, детализация (уточнение), корректировка (внесение из­менений) и продление планов.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов - планов.

План - основа деятельности организации любой формы собст­венности и размеров. Он содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы необходимо направить на решение каждой задачи.

Виды планов различаются по целям, предмету, уровню, содержа­нию, периодам планирования.

Разработанный бизнес-план дает возможность менеджерам и пред­полагаемым инвесторам всесторонне оценить результативность избран­ной стратегии развития турфирмы и ее экономическую эффективность.

Технология маркетинговых исследований рынка туристских услуг

Следует учитывать, что по целям поездки туризм классифициру­ется следующим образом:

- курортный туризм с целью отдыха и лечения;

- экскурсионный туризм - знакомство с природными, историческими и культурными достопримечательностями;

- деловой туризм - проведение деловых переговоров;

- научный туризм - знакомство с достижениями науки и техники, участие в конгрессах, конференциях и т. п.

По количеству участников различают групповой и индивидуальный туризм. При выборе своего сегмента на рынке туристских услуг анализируются следующие факторы.

1. Цели поездки: отдых, бизнес, обучение, шопинг.

2. Географические факторы: отдых на море, развлечения, интерес к культурным и архитектурным ценностям.

3. Возрастные группы: школьники, студенты, взрослые, семьи.

4. Экономические потребности и престиж: экономия времени и усилий при достижении комфорта, стремление принадлежать к определенной социальной группе.

На рис. 1.4 показана структура потребностей туристов, являющаяся основой формирования туристической программы.

Рис. 1.4. Сегментация рынка международного туризма

Как видно из рисунка, организация туров на отдых должна учитывать место отдыха, престиж или, напротив, экономию средств, а также возраст туристов; при организации деловых поездок и шоп-туров особое значение имеет мотивация поездки, а для турпоездок с целью обучения - анализ возрастной структуры туристов.

Разработка общих целей и составление прогнозов, основанных на изучении спроса потребителей, сопутствующих услуг и турпродуктов, предложенных конкурентами, являются началом процесса создания любой туристической программы.

При изучении спроса и конъюнктуры рынка строится график функции Д = ƒ(Р) (рис. 1.5), где Д - спрос; Р - цена.

Рис. 1.5. Кривая спроса на туристские услуги

Эластичность спроса {V) характеризуется скоростью изменения функции спроса

V = .

Кроме того, рассматриваются экономические, целевые, геогра­фические и возрастные факторы, формирующие выбор потенциально­го потребителя; проводится анализ предлагаемых конкурентами услуг, уровня цен, программ поездок, каналов и способов сбыта туристского продукта, анализ собственных возможностей по материально-техническому обеспечению туров и услуг.

При создании программы важным источником информации яв­ляется анализ рекламных проспектов и листовок, распространяемых украинскими и зарубежными фирмами-партнерами и конкурентами, а также анализ сезонности спроса на туристические услуги (рис. 1.6). Оценка страны после выбора ее в качестве объекта туризма про­водится по семи группам факторов, предлагаемых Всемирной турист­ской организацией (ВТО):

- природные богатства и географические особенности;

- энергетические богатства;

- демографический аспект («человеческий фактор» с точки зрения данных условий жизни, привычек и склонностей населения по отношению к туристическим услугам);

- политические, юридические, отраслевые и административные аспекты;

- социальные аспекты (традиции и уровень образования, наличие оплачиваемого отпуска, соотношение времени работы и отдыха);

- инфраструктура сферы отдыха и развлечений (новизна, разнообразие и качество предлагаемых услуг, транспорт и обеспечение);

- экономика и особенности финансовой деятельности.

Рис. 1.6. Изменение спроса на туристические услуги в отдельных странах в зависимости от сезона

После анализа и оценки этих данных составляется полное представление о структуре избранного рынка и разрабатывается програм­ма тура.

Технология и методы определения конкурентной позиции туристской фирмы

Исследование деятельности конкурирующих предприятий, как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:

• выявление действующих и потенциальных конкурентов;

• анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;

• выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Ниже приводится описание двух методов определения положения организации среди конкурентов. Первый метод основан на расчетных данных, а второй - на методе экспертных оценок. Расчетный метод позволяет правильно оценить текущее положение фирмы на рынке и определить ближайших конкурентов. Кроме того, способст­вует определению уровня конкуренции на выбранном сегменте рынка, текущей позиции ближайших конкурентов, а также возможное поло­жение фирмы при входе на рынок и стратегию для ее уверенного эко­номического роста. Экспертный метод является дополнением к расчетному (табл. 1.2) и помогает определить недостатки фирмы, а также возможные цели на будущее (для уверенного роста фирмы).

Расчетный метод определения позиции фирмы среди конкурентов заключается в составлении конкурентной карты рынка. Для ее составления необходимо оценить текущую рыночную долю предприятий и темпы их прироста. Рыночная доля конкурентов, отражая наиболее важные результаты конкурентной борьбы, показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможность влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения по рассматриваемой группе товаров (услуг).

Необходимо учитывать следующие условия:

• продукция (услуги), по которой определяются доли конкурентов, должна относиться к одной и той же классификационной группе;

• рассматриваемая географическая граница рынка должна быть общей для всех анализируемых предприятий;

• расчет должен производиться для фиксированного интервала времени.

Факторы, влияющие на изменение доли рынка:

1. Объем реализации продукции.

2. Активность сегмента рынка.

3. Ассортиментно-ценовая политика.

4. Предпочтения потребителей.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий-конкурентов. Это позволяет выделить 16 типовых положений пред­приятий, отличающихся степенью использования конкурентных пре­имуществ и потенциальной возможностью противостоять натиску конкурентов (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Конкурентная карта рынка

Доля рынка (D)	Классификация групп предприятий на исследуемом рынке
Темпы роста доли рынка (Т)	1. Лидеры	2. Сильная конкурентная позиция	3. Слабая конкурентная позиция	4. Аутсайдеры
1. Предприятия с быстроулучшающейся конкурентной позицией
2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией
3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией
4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией

Примечание: G - среднеквадратическое отклонение.

Приведенные в таблице показатели рассчитываются дополнительно.

Для составления конкурентной карты рынка необходимо оценить текущую рыночную долю предприятия и темпы ее прироста.

1. Рыночная доля конкурентов, отражая наиболее важные результа­ты конкурентной борьбы, показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможность влиять на объемные и структурные ха­рактеристики спроса и предложения по рассматриваемой группе товаров. Необходимо учитывать следующие условия:

• продукция, по которой определяются доли конкурентов, должна относиться к одной и той же классификационной группе;

• рассматриваемая географическая граница рынка должна быть общей для всех анализируемых предприятий;

• расчет должен производиться для фиксированного интервала времени. Значение рыночной доли конкурентов можно рассчитать по формуле

где Дi - рыночная доля i-го предприятия по количеству общей стоимости реализованной продукции;

Вi - выручка i-го предприятия по рассматриваемой продукции;

Кi - количество проданной продукции i-го предприятия;

Ц i - цена продукции i-го предприятия.

Дополнительно необходимо рассчитать среднеквадратическое отклонение (СКО), которое совместно с минимальным и максималь­ным значениями определяет границы групп предприятий:

для сектора предприятий, у которых рыночная доля меньше среднего значения

для сектора предприятий, у которых рыночная доля больше среднего значения

где N- количество предприятий на рынке;

п_i - количество предприятий, у которых рыночная доля меньше среднего значения.

Существует схема отнесения предприятий к различным группам по их рыночным долям:

2. Определяют темпы прироста доли рынка по каждому предпри­ятию:

где Д_iо - доля рынка i-го предприятия за базовый период;

Д_iT - доля рынка i-го предприятия на текущий период.

Рыночная позиция определяется как

Заполнив матрицу, можно определить положение фирмы среди конкурентов, ее ближайших соперников, а также в зависимости от позиции фирм на конкурентном рынке определить возможные стратегии предприятия: лидера, претендента на лидерство, ведомого, стратегию рыночной ниши.

Экспертный метод.

Таблица 1.2

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов

Примечание: +- собственное предприятие; 0 - важнейший конкурент

Всесторонний анализ приведенных характеристик деятельности конкурентов, в том числе выявление их сильных и слабых сторон, по­зволяет предприятию, осуществляющему маркетинговые исследова­ния, сделать выводы относительно возможных вариантов выхода на рынок или дальнейшего расширения рыночной доли, провести оценку стратегии основных конкурентов. Стратегию основных конкурентов изучают, исследуя следующие наиболее важные факторы:

• конкурентоспособность реализуемого ими комплекса услуг;

• практику конкурентов в рекламе и стимулировании сбыта;

• практику конкурентов относительно торговых марок производителей услуг;

• привлекательность маршрутов и дополнительного набора услуг конкурентов;

• тип сети и практику продвижения и сбыта продуктов (местная или собственная, формы и методы продажи и т. д.).

Результатом проведенных исследований является возможность правильно определить цели дальнейшей деятельности предприятия на основании информации, из которой можно выявить ключевые факто­ры успеха каждой стратегии (конкурента) и их слабые стороны для перехода к новому качеству и росту объемов хозяйственной деятель­ности турфирмы. Это сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финан­совых и инвестиционных, а оценка результативности стратегии ме­неджмента основывается, прежде всего, на определении экономиче­ской эффективности ее реализации. Поэтому в процессе оценки необ­ходимо определить, насколько уровень этих рисков является допусти­мым для деятельности турфирмы с позиций их возможных негатив­ных финансовых последствий.

Технология принятия управленческих решений вусловиях риска

Принимать управленческие решения на практике приходится достаточно часто. При этом применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей, подразумевающий знание:

а) известных типовых ситуаций;

б) предыдущих распределений вероятностей;

в) субъективных оценок, сделанных аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Технология анализа:

• прогнозируются возможные исходы R_k, где к= 1,2,...,n: в качестве R_k могут выступать различные показатели, например, доход, прибыль, приведенная стоимость ожидаемых поступлений и др.;

• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность Р_к, причем

• выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли):

• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.