Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 5 страница

Управління за цілями. Підхід, згідно з яким кожен працівник організації має чіткі цілі, що забезпечить досягнення цілей управлінців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємозалежних етапів:

1. Розробка чітких, коротких формулювань цілей.

2. Розробка реалістичних планів їх досягнення.

3. Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів.

4. Корегуючі міри для досягнення запланованих результатів.

Етап 1. Встановлення конкретних цілей діяльності підприємства та узгодження їх з працівниками.

Насамперед потрібно визначити короткострокові та середньострокові цілі усієї організації, донести до керівників нижчих ланок управління, та узгодити їх з ними, лише тоді визначати стратегічні цілі згідно зі стратегією та місією підприємства. Впровадження цієї концепції на підприємстві має супроводжуватись усвідомленням та чітким формулюванням цілей для кожного працівника – від найвищого керівництва до робітника. Лише чітко окреслена мета сприятиме ефективній роботі кожного працівника, що у результаті формуватиме успіх усієї організації.

Етап 2. Розроблення планів та визначення засобів їх досягнення.

На підставі інформації про внутрішній стан підприємства, його організаційний та ресурсний потенціал, зовнішні фактори впливу та можливі ризики розробити план дій для досягнення потрібних результатів. Досягти запланованих заходів можна за допомогою залучення зовнішніх консультантів; спільної роботи зовнішніх консультантів та менеджерів підприємства або навчання і консультації менеджерів підприємства зі спеціалістами, що володіють технологією управління за цілями. Іншим засобом досягнення запланованих результатів може бути використання різних методів мотивування працівників. Тобто необхідно створити відповідну основу для особистого морального і матеріального заохочення відповідно до конкретного внеску у загальний результат. Кожен керівник і підлеглий має відчувати особисту відповідальність за результат усього підприємства.

Етап 3. Систематичний контроль, оцінювання роботи і результатів.

Вище керівництво підприємства вживає заходів для удосконалення системи контролю на підприємстві для впровадження концепції управління за цілями. Для оцінювання роботи керівників нижчих ланок та робітників розробляють перелік показників оцінювання їх діяльності. Для цього визначають методи контролю за досягненням встановлених цілей, якими можуть бути оцінювання якості продукції, визначення термінів та запланованих обсягів виконання робіт тощо. До того ж контролювання має проводитись не лише після завершення робіт, але й в процесі їх виконання. Це дасть можливість визначити, чи є актуальними і правильними поставлені цілі. За результатами діяльності робітників керівники виставляють оцінку за виконані роботи і визначають ступінь досягнення цілей своїми підлеглими.

Етап 4. Порівняння отриманих результатів з поставленими цілями, регулювання та визначення коригувальних заходів для досягнення запланованих результатів.

На підставі результатів оцінювання роботи керівників нижчих ланок та робітників визначаються коригуючі заходи та вносять зміни у стратегічні плани розвитку підприємства. У результаті впровадження концепції управління за цілями на підприємстві можна за короткий період часу досягти підвищення ефективності роботи підприємства за рахунок мобілізації наявних ресурсів, ефективнішого використання організаційного та ресурсного потенціалу, а також переорієнтації персоналу на досягнення високих результатів діяльності.

Література: [1, с. 34-57], [2, с. 106-119], [3, с. 6-20], [4, с. 89-107]

ТЕМА 3. СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТЕКСТ ПІДПРИЄМСТВА

1. Методичний підхід до діагностики середовища.

2. Методи ситуаційного аналізу.

3. Прогнозування тенденцій зміни середовища підприємства.

4. Інформаційне забезпечення аналізу середовища.

5. Аналіз внутрішнього середовища підприємства.

1. Методичний підхід до діагностики середовища

Стратегічна діагностика середови­ща, як процес визначення критично важливих чинників його складових, є основою формування відповідної ре­акції організації на їхню зміну для до­сягнення відповідних цілей.

Процес стратегічної діагностики передбачає три стадії: збір інформації про теперішній стан організації; ана­ліз зібраної інформації та її оцінку; прогнозування майбутнього стану ор­ганізації. Формування інформаційної бази для стратегічної діагностики се­редовища відбувається шляхом по­шуку вже сформованої інформації, відстеження інформації, яка з’явля­ється, та прогнозування майбутнього середовища.

Для виявлення основних чинників середовища і можливих тенденцій їх­ньої зміни в майбутньому застосовують відповідні методи аналізу та прогнозу­вання. Для цього використовують як універсальні способи аналізу (тради­ційний інструментарій), так і спеціаль­ні, що дає змогу виявити можливості і загрози зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони організації, а також встановити між ними взаємозв’язки. До основних мето­дів прогнозування належать методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі. Вибір конкретного методу зумовлений різними причинами, зокрема рівнем нестабільності зовнішнього середовища та можливостями інформаційного забезпечення.

Середовище організації є неоднорідним, тому з метою аналізу доцільно поділити його на окремі складові. За одним з підходів, середовище, в якому функціонує організація, поділяють на мікросередовище, яке включає внутрішнє середовище організації та найближче оточення, що безпосередньо і найчастіше на неї впли­ває; макросередовище, яке об’єднує більш віддалені сили, що не піддаються прямому управлінню з боку організації.

За іншим підходом розрізняють такі складові середовища: зов­нішнє середовище, яке охоплює дві групи в оточенні організації — макро- (віддалене) і мезо- (близьке) оточення; внутрішнє середовище, яке охоплює ту частину середовища, що перебуває в межах орга­нізації.

Згадані підходи не суперечать один одному, однак з метою сис­темного аналізу більш обґрунтованим вважають другий підхід. Він дає змогу розглянути зовнішнє та внутрішнє середовище як складні системи, що містять окремі елементи, а також глибше вивчити об’єкт, отримати про нього найповніше уявлення і вста­новити зв’язки між складовими середовища організації.

Діагностику середовища трактують як засіб, метод та інстру­ментарій всестороннього дослідження середовища організації. Роз­різняють три форми діагностики середовища — аналітичну, екс­перту та імітаційну.

Аналітична діагностика передбачає визна­чення діагнозу безконтактними методами з використанням мар­кетингової та статистичної інформації.

Експертна діагностика ґрунтується на інформації, яка отримана контактними методами шляхом проведення спеціальних експертних і соціоекономічних опитувань.

Імітаційна (модельна) діагностика дозволяє отрима­ти інформацію про об’єкт дослідження внаслідок імітаційного моделювання, хоча моделювання конкретної ситуації — доволі складне завдання. Результатом діагностики є діагноз, тобто визна­чення поточного і перспективного стану середовища організації.

Під час діагностики формулюють цілі та завдання досліджен­ня, вибирають конкретні його об’єкти та їхні складові, добирають показники, які здатні дати повну й якісну оцінку елементів, вза­ємозв’язків, умов, у яких функціонує система. Для цього зовнішнє й внутрішнє середовище організації розглядають як сукупність окремих компонент. Кожна компонента, в свою чергу, містить сукупність чинників, які знаходять своє відображення в системі показників. Цей етап можна умовно назвати попереднім дослі­дженням, тому що він сприяє якісній оцінці стану та тенденцій зміни деяких чинників середовища.

На наступному етапі поглиблено вивчають окремі складові середовища. Центральне місце в цьому процесі належить експерт­ній діагностиці сильних і слабких сторін організації, виявленню рівня реакції організації на загрози зовнішнього середовища й особливостей, які сприяють використанню його можливостей. На основі цього визначають потенціал організації, який дає їй змогу використовувати можливості та нейтралізувати чи зменшувати вплив загроз. Відповідно до мети, яку прагнуть досягти під час діагностики, виділяють три її можливі варіанти: нормативна (іс­нуючий стан порівнюють з бажаним); ретроспективна (існуючий стан порівнюють з минулим); міжсуб’єктна (за основу беруть оцін­ку найнебезпечнішого конкурента або групи конкурентів, які займають проміжну позицію у цьому секторі ринку). На завер­шальному етапі прогнозують можливі тенденції зміни середови­ща організації як основи для побудови стратегії.

Таким чином, незалежно від послідовності проведення, діаг­ностика середовища передбачає багатоітераційний шлях: діагнос­тика компонент внутрішнього середовища зумовлює потребу ви­вчення зовнішнього, а дослідження деяких аспектів зовнішнього середовища спонукає звернутися до внутрішнього. В результаті спільного вивчення потенціалу організації та стратегічного клі­мату зовнішнього середовища вдається встановити взаємозв’язки між ними, об’єктивно їх оцінити з метою вибору стратегічної орієнтації.

2. Методи ситуаційного аналізу

За результатами попереднього етапу проводять поглиблений аналіз окремих компонент зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього використовують три групи способів аналізу: економіко-логічні, економіко-математичні та евристичні.

До економіко-логічних (традиційних) належать такі способи, які використовуються з моменту виникнення економічного аналізу як окремої галузі спеціальних знань. Вони призначені для обробки інформації та визначення причин зміни певного показника. Методи обробки інформації часто застосовують під час аналізу різних об'єктів, хоч і вважають їх найпростішими. Наприклад, застосування методу порівняння до економічних явищ дає змогу здійснити горизонтальний, вертикальний, трендовий, а також одновимірний і багатовимірний аналізи.

Визначення та оцінку впливу чинників на зміну результативних показників здійснюють за допомогою методів факторного аналізу. Існують два типи зв'язків, які підлягають дослідженню в процесі факторного аналізу: функціональні й стохастичні. Зв'язок вважають функціональним або жорстко детермінованим, якщо кожному значенню факторної ознаки відповідає визначене невипадкове значення результативної ознаки. Стохастичним (імовірним) вважають зв'язок, при якому кожному значенню факторної ознаки відповідає багато значень результативної.

Для аналізу застосовують поширені на практиці методи: при жорстко детермінованих зв'язках — ланцюгових підстановок, абсолютних і відносних різниць, індексний, інтегральний тощо; при стохастичних — кореляційний, дисперсійний, компонентний. Загалом систему факторного аналізу можна зобразити у вигляді схеми (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Загальна схема факторного аналізу

Ці моделі доволі поширені в межах традиційного аналізу впливу окремих чинників середовища на організацію. До типових задач детермінованого аналізу належать: оцінка впливу відносної зміни чинників на відносну зміну результативного показника; оцінка впливу абсолютної зміни і-го чинника на абсолютну зміну результативного показника; визначення відношення величини зміни результативного показника, зумовленого зміною і-го чинника, до базового значення результативного показника; визначення частки абсолютної зміни результативного показника при зміні і-го чинника.

Стохастичне моделювання є певною мірою доповненням і поглибленням детермінованого факторного аналізу. Ці моделі застосовуються при необхідності дослідження впливу чинників, для яких неможливо побудувати детерміновану факторну модель; визначення впливу чинників, які не піддаються об'єднанню в одній жорстко детермінованій моделі; вивчення впливу складних чинників, які неможливо подати одним кількісним показником. Застосувати стохастичний підхід можна тільки за наявності обов'язкових передумов, що істотно ускладнює його реалізацію.

Важливим напрямом удосконалення аналізу є застосування економіко-математичних методів. Сформульовану задачу аналізу середовища можна розв'язати методами елементарної математики, математичних аналізу чи статистики, математичного програмування, дослідження операцій, теорії оптимальних процесів тощо. Особливе місце серед цих методів аналізу належить групі, яка об'єднує способи оптимізації показників. їх застосування зумовлене значними можливостями, хоч і не меншими проблемами. Незважаючи на особливу роль математичних методів в аналізі середовища, їх не вважають універсальним засобом вирішення всіх проблем.

Для розв'язку екстремальних задач при неповному знанні механізму певного явища застосовують евристичні методи, які ґрунтуються на інтуїції та попередньому досвіді. Для діагностики середовища організації широко використовують експертні оцінки. Цей метод з 40-х pp. XX ст. визнають самостійним інструментом для вирішення неформалізованих проблем.

Здебільшого застосовують індивідуальні та колективні експертні оцінки. До індивідуальних належать: сценарії, метод "інтерв'ю", аналітичні доповідні записки тощо. Метод "інтерв'ю" передбачає розмову фахівця з експертом, результатом якої має бути оцінка та передбачення майбутнього організації. Формування аналітичних записок, навпаки, передбачає самостійну роботу експерта над аналізом ситуації та можливими шляхами її розвитку.

Колективні експертні оцінки є комплексними методами, тому що вони передбачають проведення індивідуальних експертних оцінок, а також статистичну обробку отриманих результатів. При колективній експертизі використовують такі види опитування: дискусію, "мозкову атаку", анкетування та інтерв'ювання, метод колективної генерації ідей.

Для проведення дискусії організовують "круглі столи" та інші подібні заходи, під час яких експерти узгоджують свої позиції. До дискусії запрошують здебільшого 6—12 осіб різних професій та спеціалізацій. При цьому відбувається вільний, неструктурований процес генерування будь-яких ідей з вибраної теми.

"Мозкова атака" передбачає колективну генерацію ідей і творче вирішення проблем. На основі "мозкової атаки" розроблено метод синектики. Основна його відмінність від традиційної "мозкової атаки" полягає в тому, що експертами є постійна за складом група, яка під час роботи набуває потрібного досвіду. Крім цього, використання методу синектики дозволяє висловлювати критичні зауваження під час зазначеної "атаки".

Одним з найефективніших методів анкетування з метою формування єдиної позиції вважають метод Дельфі, який забезпечує творчий підхід до вирішення проблем. Свою назву метод отримав від давньогрецького міста Дельфи, яке прославилося передбаченнями місцевих провісників. Згідно з цим методом група експертів формулює свої індивідуальні позиції анонімно, переважно використовуючи анкети чи зовнішні пристрої комп'ютера, в декілька турів, обробляючи результати анкетування в кожному турі та інформуючи експертів про їхні результати.

На практиці таке опитування здебільшого здійснюють у чотири етапи. На першому етапі експерти дають відповіді без аргументації, їх обробляють для визначення середньої та крайніх позицій (кількісні значення оцінок експертів подаються в порядку зростання значень і їх умовно поділяють на чотири рівні інтервали — квартилі).

Експертам повідомляють ці дані, потім проводять другий етап опитування, під час якого експерти переглядають і за бажанням змінюють відповіді, зафіксовані в першому турі. Окрім цього, експерти повинні пояснити, чому вони змінили чи не змінили відповідь.

Отримані після другого туру значення нових середніх і крайніх позицій, а також аргументацію зі збереженням анонімності повідомляють експертам. Проводять третій етап опитування, під час якого експерти знову переглядають відповіді й аргументують своє рішення.

Четвертий етап аналогічний. Кожен експерт має дати оцінку певному явищу незалежно від інших. Оцінки експертів у кожному турі записують у порядку зростання їхніх значень. З метою визначення середніх значень цих оцінок застосовують методи математичної статистики, якщо наявне необхідне інформаційне забезпечення, або методи якісного аналізу — за його відсутності. Потім визначають медіанне судження, повідомляють його членам групи, від яких вимагають повторно розглянути свої оцінки з урахуванням думки більшості, не примушуючи при цьому змінювати свої початкові судження. Отже, порядок проведення експертних опитувань передбачає такі основні етапи: добір експертів і формування експертних груп; формулювання питань і складання анкет; формування правил визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів; роботу з експертами; аналіз і обробку експертних оцінок.

До популярних експертних способів оцінки середовища належить метод "5 х 5", запропонований А. Меском у 1984 р. Він ґрунтується на визначенні найважливіших чинників зовнішнього середовища. Для цього експерту, який оцінює середовище конкретної організації, потрібно:

назвати п'ять чинників зовнішнього середовища;

визначити п'ять найнебезпечніших чинників віддаленого і безпосереднього оточення організації;

назвати п'ять чинників з планів пріоритетних конкурентів організації;

визначити п'ять чинників, які могли б стати найважливішими для досягнення цілей організації;

назвати п'ять чинників зовнішнього середовища, які могли б стати найсприятливішими.

Експерт має володіти достатньою інформацією про середовище організації, щоб сформулювати оцінку та прогноз її майбутнього стану.

Інший метод оцінки подається як перелік з чотирьох запитань, що передбачає основні критерії впливу кожного значного чинника середовища на майбутнє організації:

Як (позитивно чи негативно) може вплинути цей чинник на стан організації?

Яка вірогідність посилення впливу цього чинника?

Наскільки сильний вплив чинника на організацію?

Коли вплив чинника на організацію може ослабнути (найближчим часом, через три-п'ять років і більш тривалий період)?

Іноді для оцінювання внутрішніх чинників підприємства застосовують SNW-аналіз через додавання особливої нейтральної позиції (N-Neutral), яка фіксує середньоринковий стан для конкретної ринкової ситуації. В результаті використання такого підходу зберігаються всі переваги SW-аналізу та додається нульова точка конкуренції. Тому для перемоги в конкуренції конкретному підприємству достатньо по всіх ключових позиціях, крім однієї, знаходиться в стані N і лише по одній – в стані S.

Вивчення внутрішнього середовища найбільш часто здійснюється на основі SWOT-підходу, але тільки в частині SW, тобто з позиції сильних і слабких сторін організації. SNW - це абревіатура трьох англійських слів, що означають: S - Strenght - сильна сторона, N - Neautral - нейтральна позиція, W - Weakness - слабка сторона. При SNW-підході все, що стосується SW-підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна, тобто N-пози-ція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-ринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW-підхід - це раціональний розвиток SW/SWOT-підходу.

У роботі A.A. Томпсона і А. Дж. Стрікленда запропонований набір характеристик, висновок за якими і повинен допомогти скласти цей список.

Потенційні внутрішні сильні сторонні:

- повна компетентність у ключових питаннях;

- адекватні фінансові ресурси;

- хороше враження, що склалося про компанію в покупців;

- визнаний лідер ринку;

- добре відпрацьована функціональна стратегія;

- економія на масштабах виробництва;

- уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

- власна технологія;

- більш низькі витрати;

- кращі рекламні кампанії;

- досвід у розробці нових товарів;

- перевірений менеджмент;

- великий досвід (випередження по кривій досвіду);

- кращі можливості виробництва;

- чудові технологічні навички та ін.

Потенційні внутрішні слабкі сторони:

- немає чіткого стратегічного напрямку розвитку;

- застаріле обладнання;

- низька прибутковість;

- брак управлінського таланту й уміння;

- відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності;

- погано зарекомендована стратегія компанії;

- внутрішні виробничі проблеми;

- відставання в галузі досліджень і розробок;

- занадто вузький асортимент продукції;

- недостатній імідж на ринку;

- погана збутова мережа;

- незадовільна організація маркетингової діяльності;

- брак грошей на фінансування необхідних змін у стратегії;

- собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів та ін.

Організація, виходячи зі своїх певних особливостей (продукція, зв'язки з постачальниками, стратегії, сфера діяльності, конкурентна сила і конкурентна позиція) може скоректувати як перелік характеристик, що відображають особливості внутрішнього середовища, так і в подальшому список сильних і слабких сторін організації.

Після складання списку можливостей і загроз, а також списку сильних і слабких сторін організації настає етап установлення зв'язків між ними. На цьому етапі складається матриця SWOT.

З метою полегшення проведення такого аналізу Дж. Вільсон запропонував матрицю "ймовірність посилення чинника — вплив чинника на організацію" (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Оцінка чинників середовища організації

Значення чинника середовища організації, який міститься на полях матриці "ВВ", "СВ", "ВС", вважають високим і його обов'язково врахують під час формування стратегії. Потрібно уважно поставитись до чинників, які знаходяться на полях "НВ", "СС", "ВН", тому що їхнє значення є середнім, а вплив доволі істотний. Решту чинників можна не брати до уваги.

Як свідчить практика застосування цих методів, їх часто використовують і як самостійні, і як складові методу SWOT.

SWOT — один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки середовища. Його назва є абревіатурою англійських слів strength (сила), weakness (слабкість), opportunities (можливості), threats (загрози).

Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження сильних і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників.

Пертий етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Матриця можливостей

Матрицю можливостей будують таким чином: зверху відкладають рівень впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); збоку — ймовірність використання цієї можливості (висока, середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі можливості (політичні, економічні тощо) записують на полях матриці. Можливості, які записані на полях "ВС", "ВП", "СС", мають велике значення для організації, їх обов'язково потрібно використати, а ті можливості, які потрапили на поля "СМ", "НП", "НМ", практично не заслуговують на увагу під час подальшого аналізу. Використання можливостей, які перебувають на інших полях, доцільне за наявності ресурсів.

Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньому середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Матриця загроз

Матрицю будують таким чином: зверху відкладають можливі наслідки, до яких може призвести реалізація загроз (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі пошкодження"); збоку — ймовірність реалізації загрози (висока, середня, низька). Виявлені під час аналізу конкретної ситуації загрози зовнішнього середовища записують на полях матриці загроз. Загрози, які потрапили на поля "ВР", "ВК", "СР", найнебезпечніші для організації і вимагають термінового й обов'язкового усунення.

Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "HP", також мають перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту загроз не ігнорують під час розгляду.

Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуванням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Оцінка внутрішнього середовища організації

У графу 1 табл. 3.4 вписують окремі чинники, які характеризують компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оцінюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (графа 2): сильне значення — 3, помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність впливу — 0 (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і негативний — (-1).

Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід зазначити, що цей метод можна застосовувати і для складання профілю віддаленого та безпосереднього оточення організації.

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення. У цьому випадку, на їхню Думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно опрацювати.

Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутрішнього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT — встановлення зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Матриця SWOT

У верхній частині цієї матриці записують можливості та загрози зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на першому етапі аналізу SWOT (див. табл. 3.2 і 3.3). Зліва відповідно вписують результати попереднього етапу аналізу SWOT (див. табл. 3.5). На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації та визначити ті, які треба враховувати для вибору стратегії. Наприклад, поле "СІМ" передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи можливості ситуації; поле "СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі.

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.