Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 6 страница

Варто зазначити, що незважаючи на велику популярність застосування експертних методів до аналізу середовища організації, вони мають істотні недоліки, зокрема існує загроза недостовірності отриманих результатів, виникають значні труднощі при проведенні опитування експертів і обробці результатів. Існуючі способи визначення достовірності експертних оцінок базуються на твердженні, що при узгодженні дій експертів достовірність оцінок гарантується. Однак, беручи до уваги обмежені можливості застосування в управлінні економіко-математичних методів, відсутність задовільної статистичної та іншої інформації, а також надійних методів визначення адекватності економіко-математичних моделей реальним об'єктам, експертні оцінки доволі часто є єдиним засобом вирішення багатьох проблем (наприклад, кількісного вимірювання таких подій, для яких не існує інших способів вимірювання).

3. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації

Проведений аналіз і оцінка середовища мають особливо важливе значення для вибору оптимального напряму розвитку організації. Водночас вони ґрунтуються на використанні інформації, яка відображає теперішній і минулий стани, що для формування стратегії здебільшого буває недостатньо, тому потрібно врахувати тенденції розвитку ринкової ситуації, щоб виявити проблеми, з якими зіткнеться організація в майбутньому. Визначення тенденцій розвитку середовища є дуже відповідальним і складним процесом, особливо в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

Оцінити перспективи середовища можна за допомогою методів прогнозування. Розрізняють два критерії для класифікації цих методів: рівень об'єктивності прогнозування (суб'єктивні та об'єктивні методи) та рівень аналітичності цього процесу (наївні та причинно-наслідкові методи).

Суб'єктивні методи ґрунтуються на позиції певного експерта щодо процесів, які не виражені в явній формі, але лежать в основі розроблення прогнозу.

Застосування об'єктивних методів передбачає, що процеси чітко сформульовані та можуть бути відтворені іншими особами, тобто існує велика ймовірність формулювання ними такого ж прогнозу. Вважають, що при цьому спостерігається протиставлення кількісних методів якісним, в яких переважає інтуїція.

Підставою вважати методи наївними є те, що прогноз ґрунтується на спостереженнях за минулими тенденціями змінної (наприклад, рівень первинного попиту) без істотного врахування основних рушійних чинників. Причинно-наслідкові (казуальні) методи застосовують тоді, коли чинники ідентифіковані та їхні вірогідні майбутні значення спрогнозовані, що дає змогу сформувати ймовірне значення показника за умови реалізації прийнятного сценарію.

Поєднання цих двох підходів до класифікації сприяє утворенню чотирьох типів методів прогнозування (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Типологія методів прогнозування (за Ж.-Ж. Ламбеном)

До основних методів прогнозування належать: методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі.

Методи експертних оцінок для формування прогнозу, як і при проведенні аналізу середовища, ґрунтуються на інтуїтивно-логічному аналізі проблеми, кількісній оцінці суджень і формалізованій обробці результатів. Очевидно, що застосування цих методів відзначається певним суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання експерта.

Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична основа прогнозу слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації.

При цьому використовують прості методи, які передбачають аналіз процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції минулих тенденцій. В основі методів екстраполяції трендів лежать статистичні спостереження за динамікою певного показника, визначення тенденції його розвитку і "продовження" цієї тенденції для майбутнього періоду. Очевидно, що за допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку організації переносять на майбутнє. Переважно методи екстраполяції трендів застосовують на короткостроковий (не більше одного року) період прогнозування, коли в середовищі відбуваються незначні зміни. Формалізовані методи прогнозування можна поділити на жорстко детерміновані та стохастичні.

Серед детермінованих популярними є методи середнього ковзного та експоненціального згладжування.

Метод середнього ковзного передбачає, що наступний на часовому проміжку показник за величиною дорівнює середньому його значенню, розрахованому за певний період.

Метод експоненціального згладжування представляє прогноз показника на майбутнє у вигляді суми фактичного показника і прогнозу на певний період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів.

Стохастичні моделі реалізуються в межах простого динамічного та багатофакторного регресійного аналізу, аналізу за допомогою авторегресійних залежностей.

Простий динамічний аналіз ґрунтується на передумові, що прогнозний показник змінюється прямо (обернено) пропорційно протягом певного періоду.

Багатофакторний регресійний аналіз базується на використанні більш ніж однієї незалежної змінної в рівнянні регресії.

Пояснювальні (експлікативні) методи ґрунтуються на створенні математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах альтернативних сценаріїв.

Математичне моделювання має багато спільного з експертними методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька сценаріїв і кожний з них оцінюють. Ефективність цього методу полягає в тому, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій, які експертними методами проаналізувати неможливо. Водночас в умовах високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них.

Сценарій — це динамічна модель майбутнього, яка описує хід подій з передбаченням імовірності їх реалізації. Сценарій відрізняється від прогнозу, тому що завдання прогнозу "передбачити" специфічну ситуацію і бути прийнятим або відхиленим з урахуванням переваг і недоліків. Сценарій є інструментом, завдяки якому визначають, які види прогнозів мають бути складені, щоб описати майбутню ситуацію з урахуванням усіх головних чинників. Прогноз переважно має декілька сценаріїв, найчастіше три: оптимістичний, песимістичний і середній — найвірогідніший, очікуваний. Беручи до уваги те, що визначити кількісні параметри майбутнього нелегко, при складанні сценарію використовують здебільшого якісні методи. Водночас сценарій передбачає комплексний підхід до його розроблення, тому, крім якісних, використовують і кількісні методи.

Формують сценарій у декілька етапів.

1. Структурують і вибирають завдання аналізу, узгоджують їх з іншими учасниками, задіяними у цій роботі.

2. Визначають і групують сфери діяльності, їхні критичні точки, оцінюють вплив на майбутнє організації.

3. Вибирають показники майбутнього розвитку критично важливих чинників середовища організації. Визначають можливі перспективи зміни основних сфер діяльності, виходячи з цілей організації. Для сфер, які можуть розвиватися за різними варіантами, їхнє майбутнє описують за допомогою декількох альтернативних показників.

4. Формують перелік пропозицій. Прогнозують можливий розвиток видів діяльності, виходячи з їхнього теперішнього стану та можливих змін. З різноманітних альтернативних пропозицій щодо майбутнього найважливіших компонент середовища здебільшого вибирають три (див. рис. 4.4). Вибір здійснюють за такими критеріями: поєднання пропозицій, які входять у перелік; врахування впливу великої кількості важливих змінних; висока ймовірність подій, які належать до переліку пропозицій.

5. Порівнюють намічені показники майбутнього стану видів діяльності з передбаченнями.

6. Аналізують руйнівні події, які несподівано сталися, й не були спрогнозовані, але можуть змінити напрям тенденції. Вони можуть мати як позитивний, так і негативний вплив. При розробленні сценарію з можливих руйнівних подій визначають тільки ті, вплив яких найсильніший.

7. Встановлюють наслідки. Порівнюють стратегічні проблеми організації та вибрані варіанти розвитку середовища, визначають характер і рівень впливу тих чи інших варіантів розвитку на стратегічні сфери діяльності організації.

8. Вживають відповідних заходів.

Кожний з перелічених методів прогнозування має певні переваги та недоліки, тому їх слід розглядати як взаємодоповнюючі.

Таким чином, прогнозування тенденцій середовища під час планування стратегії організації є важливим і складним процесом, який вимагає уважного відстежування та врахування змін її внутрішнього середовища й оточення. Вибір конкретного методу прогнозування тісно пов'язаний з метою дослідження та специфікою інформації, тому вимагає певного обґрунтування в кожному конкретному випадку його застосування для аналізу середовища організації.

4. Інформаційне забезпечення аналізу середовища

Для результативного вивчення стану компонент середовища організації слід створити спеціальну систему відстеження, основними методами якої є: аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях; участь у професійних конференціях, аналіз досвіду діяльності різних організацій; вивчення думки працівників організації, покупців і постачальників; проведення зборів і нарад з метою обговорення деяких актуальних питань.

Отже, необхідну інформацію можна поділити на первинні дані, одержані під час спеціально проведених досліджень, і вторинні, отримані з внутрішніх і зовнішніх джерел.

Збирання вторинної інформації здебільшого передує збиранню первинної. Вторинна інформація дає змогу досліднику глибше ознайомитися з ситуацією, з тенденціями зміни тощо. Однак при цьому можливі певна неузгодженість показників, різний рівень новизни інформації, проблема оцінки її достовірності.

Зовнішню інформацію можна поділити на офіційно опубліковану, яка доступна для всіх, так звану синдикативну, яка призначена для певних споживачів і є платною.

Збирають і обробляють первинну інформацію спеціальні інформаційно-консультаційні організації.

Недоліками синдикативних даних є те, що споживачі практично не впливають на технологію збирання та результати, а стандартизовані дані можуть бути також доступними і для конкурентів, які діють у цій галузі.

Під час стратегічної діагностики середовища організації використовують такі основні способи формування бази даних, як: сканування (пошук вже сформованої, тобто ретроспективної інформації), моніторинг (відстеження поточної інформації, яка з'являється) і прогнозування (створення інформації про майбутній стан середовища). Для цього проводять кількісні та якісні дослідження.

Кількісні дослідження — це різноманітні способи збирання інформації, які ґрунтуються на використанні структурованих (всі опитувані відповідають на одні й ті ж запитання) або неструктурованих (інтерв'ю задає наступні запитання залежно від отриманої відповіді) запитань закритого типу, результати яких обробляються за допомогою впорядкованих кількісних процедур. Інформацію від респондентів під час проведення опитувань збирають такими трьома способами: респондентам задають запитання, відповіді на які фіксуються інтерв'юерами; запитання задають за допомогою комп'ютера; респонденти самостійно заповнюють анкети.

Якісні дослідження передбачають збирання, аналіз та інтерпретацію інформації внаслідок спостереження за діяльністю і висловленими думками людей. Спостереження та висновки мають якісний характер і здійснюються в нестандартній формі.

До методів якісних досліджень належать спостереження, фокус-групи, глибинні інтерв'ю, аналіз протоколів тощо.

Спостереження — це метод отримання первинної інформації про конкретний об'єкт шляхом дослідження вибраних груп людей, дій і ситуацій. Цей метод може передбачати пряме чи непряме, відкрите чи закрите спостереження, яке здійснюють конкретний виконавець або спеціальні технічні засоби.

Метод фокус-групи передбачає формування групи в кількості 8—12 учасників за принципом гомогенності їхнього складу та проведення дискусії з меток/генерації ідей, ознайомлення з запитами споживачів, вивчення реакції на певні дії, як ось рекламу тощо.

Глибинне інтерв'ю полягає в послідовному задаванні кваліфікованим інтерв'юером респонденту зондуючих запитань з метою визначити, чому члени групи поводять себе відповідним чином, або що вони думають про певну проблему. Водночас інтерв'юер обов'язково має з'ясувати причини та мотиви саме такої відповіді респондента. Найскладнішим виявляється підсумовування результатів опитувань індивідумів.

Аналіз протоколу передбачає присутність респондента при прийнятті певного рішення, при цьому він повинен словесно описати аргументи, якими керувався, приймаючи рішення.

У конкретній організації потрібну інформацію за певними напрямами переважно збирає відповідна служба, але координує і контролює цей процес вище керівництво. Частину інформації керівник отримує самостійно, маючи можливість входити в різноманітні інформаційні канали. Вважають, що близько 90 % потрібної інформації отримують з легальних джерел, хоч іноді використовують особливі джерела — нелегальні. У більшості випадків можливість добути інформацію, якої нема у конкурентів, або випередити їх забезпечує організації стратегічну перевагу. Таку інформацію називають "м'якою", наприклад дані, отримані від працівників відділу збуту, спеціалістів з техобслуговування, посередників, постачальників, споживачів тощо.

Слід зазначити, що невелика організація може й не мати коштів чи персоналу для проведення такого глибокого аналізу, однак незалежно від рівня аналізу, важливість комунікативної функції неможливо переоцінити. Якщо ж зібрану інформацію не використовують у формуванні стратегії, або її подають у непридатній для подальшого використання формі, то кошти й час затрачені даремно.

Вище керівництво має стимулювати зусилля підлеглих, вимагаючи поглибленого об'єктивного аналізу середовища організації. Адже один з постулатів менеджменту звучить так: "Проблеми, які висуває перед організацією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель її поведінки".

5. Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище організації являє собою частину загального середовища її діяльності, що знаходиться в межах організації. Це середовище справляє постійний і безпосередній вплив на функціонування організації. Тому після аналізу зовнішнього середовища керівництво має провести оцінку потенціалу організації з метою визначення ії ефективної конкурентоспроможної стратегії. Через це аналіз внутрішнього середовища, здійснюваний заради стратегічних цілей, повинен бути системним і багато-факторним.

Організація як складна система містить окремі підсистеми (планування, маркетинг, фінанси, роботу з персоналом тощо), кожна з яких представлена певною кількістю структурних підрозділів (департаменти, відділи, сектори, бюро). Структурні особливості організації визначають підходи до аналізу внутрішнього середовища. Найбільш часто пропонується проводити аналіз п'яти функціональних сфер діяльності організації: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), виробництво, людські ресурси й організація управління. Внутрішнє середовище пронизується організаційною культурою, що теж повинна вивчатися.

Трохи інший підхід, тобто інша структура стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації, запропонований в роботі С.А. Попова. Автор пропонує аналізувати:

- окремі бізнеси організації;

- функціональні підсистеми організації;

- основні структурні підрозділи організації;

- усі бізнес-процеси організації.

Мета внутрішнього аналізу - глибоке вивчення фірми і надання керівництву інформації, необхідної при виборі стратегії. У процесі проведення аналізу виявляють наявність відповідності між стратегічними устремліннями фірми та її внутрішніми ресурсами і можливостями. Маючи спрямованість усередину організації, даний вид аналізу в остаточному підсумку орієнтований на вимоги зовнішнього середовища, тобто спрямований на виявлення невідповідності сформованих в організації уявлень про зовнішнє середовище. Така спрямованість аналізу полягає в тому, щоб переконати працівників організації, зрозуміти і прийняти необхідність об'єктивних змін. У результаті внутрішнього аналізу можна визначити: переоцінює чи недооцінює себе організація; переоцінює чи недооцінює вона своїх конкурентів; яким вимогам ринку вона надає занадто великого чи занадто малого значення.

Аналітичний апарат, що використовується при внутрішньому аналізі, досить представницький. До методів, які часто використовуються і цитуються у літературі з менеджменту можна віднести: методи ситуаційного і портфельного аналізу, експертні методи, метод "мозкового штурму", діагностичні інтерв'ю, аналіз фінансової, бухгалтерської й іншої внутрішньофірмової інформації, математичні методи (факторний і кореляційний аналіз, аналіз трендів та ін.).

Внутрішнє середовище підприємства - сукупність компонентів, пов'язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації.

Внутрішнє середовище організації - це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом перемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно знаходяться в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, її завдання, технологія і люди.

Монастирський Г. зазначає, що внутрішнє середовище організації – це все те, що знаходиться всередині неї, сформоване матеріально-технологічною, фінансово-економічною та соціально-психологічною підсистемами.

Американські економісти Мескон М., Альберт М. та Хедоурі Ф. виділяють такі основні внутрішні змінні в будь-якій організації, як цілі, ресурси, структура, завдання, технологія та люди (працівники).

Шморгун Л. на підприємствах виокремлює такі провідні підсистеми, як виробнича, технологічна, технічна, інформаційна, соціальна, просторова, управлінська.

Мошек Г., Гомба Л., Піддубна Л. зазначають, що система складається з комплексу взаємопов’язаних підсистем – соціальної, матеріально-технічної, інформаційної, структури управління, технологічної та фінансово-економічної, за допомогою яких здійснюється процес управління та досягнення цілей усієї системи.

Виділяють основні елементи (складові) внутрішнього оточення (рис. 3.3).

Цікавий підхід до формування внутрішнього середовища організації розробили Д. Бодді і Р. Пейтон. Вони створили інтегральну модель організації, яка включає такі елементи: цілі, бізнес-процеси, технології, люди, влада, структура, культура організації. Д. Бодді і Р. Пейтона складається з наступних елементів.

Цілі. У центрі моделі (символічно) - цілі, на досягнення яких спрямована діяльність членів організації, що є бажаним станом організації в майбутньому.

Бізнес-процеси. Групи видів діяльності і технології, за допомогою яких індивіди "прокладають дорогу" до цілей (процеси розробки товарів, отримання замовлень, виробництва продукту, доставки, оплати). Члени організації в процесі спільної праці перетворюють наявні ресурси та створюють нові цінності, досягаючи бажаних результатів.

Рис. 3.3 Складові внутрішнього оточення підприємства

Технології. Устаткування, використовуване індивідами для перетворення ресурсів на корисний продукт (будівлі, верстати, офіси, комп'ютери, телекомунікації та інформаційні системи).

Люди. Маються на увазі насамперед індивіди, які є членами організації та роблять для досягнення її мети внесок у формі навиків, знань та участі в процесі праці. Не слід забувати і про індивідів, що формально не є членами організації, але впливають на її діяльність.

Влада. Відносини влади утворюють ядро менеджменту, формування якого здійснюється в міру відособлення управління як особливого виду діяльності та його інституціоналізації в організації.

Структура. Це спосіб розділення та координації праці в організації в широкому сенсі. Візуально вона виступає у формі організаційних діаграм. Формальну структуру зазвичай доповнюють неформальні механізми, що роблять не менш істотний вплив на роботу організації.

Культура. Порівняно з іншими елементами організації це поняття базується в основному на нематеріальних категоріях. Нині багато менеджерів вважають організаційну культуру одним із найважливіших інструментів виконання поставлених завдань. Члени організації виробляють особливі методи праці, які у свою чергу можуть впливати на способи виконання робочих завдань та спілкування колег, включаючи новачків.

Внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації. Характеристика внутрішнього середовища підприємства:

1. Із загальних характеристик підприємства:

- імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

- рівень самостійності підприємства (форма власності);

- конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

- "оптимальність розмірів" підприємства (рівень концентрації);

- складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);

- профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка, тобто оцінка рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставленні керівниками на перспективу);

- фаза "життєвого циклу" підприємства та його окремі частини;

- капітало, науко, трудомісткість продукції;

- додана вартість продукту.

2. 3 маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

- розміри сегмента ринку, який обслуговує підприємство,можливості завоювання нових ринків;

- рівень розвитку комплексу заходів Маркетинг-Мікс;

- рівень продажу та вартість розподілу;

- наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринка;

- система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту / пропозиції;

- структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції, що виробляється (в тому числі аналіз і прогноз фаз "життєвого циклу" для різних продуктів з метою їхнього балансу);

- рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробляється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;

- якість і конкурентоспроможність продукції;

- аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається;

- наявність можливостей зміни постачальників;

- витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ).

3. 3 виробництва (техніка та технології):

- можливості реагування на цикли пошук / пропозиції;

-тривалість та особливості виробничого циклу (з метоювиявлення недоліків і резервів);

-рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні співвідношення);

- можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза їх життєвого циклу) та технологічність продукції, що виробляється (можливість технологічної диверсифікації);

- рівень патентного захисту технології та продукції;

- якість виробництва, використання комп'ютерних технологій;

- рівень оновлення устаткування;

- виробничі потужності та їхнє завантаження, можливості економії на масштабах виробництва;

- гнучкість виробничого потенціалу;

- забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.;

- витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентоспроможних цін;

- витрати на диверсифікацію, конверсію;

- ефективність виробництва.

4. 3 фінансів:

- можливості пом'якшення впливу на інфляційні процеси;

-розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний

для розвитку капітал;

- ліквідність;

- розміри заборгованості;

- прибутковість (маса прибутку, рентабельність);

- рівень інвестування;

- розміри кредитів та їх повернення;

- джерела фінансування та фінансова стабільність;

- обсяги та напрямки інвестицій;

- обсяги запасів;

- готівка.

5. 3 науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт (НДДКР):

- рівень інвестицій у НДДКР;

- дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.);

- наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;

- професійно-кваліфікований потенціал служб НДДКР.

6. 3 організації та управління:

- підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;

- використання системи стратегічного управління;

- рівень розвитку аналітичних підсистем;

- організаційна структура підприємства (характеристика та цільова оцінка);

- комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих одиниць;

- специфіка побудови апарату управління (централізація / децентралізація, розподіл прав, обов'язків і відповідальності);

- рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);

- технологія управління й специфіка інформаційних систем (процес керівництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання);

- система контролю діяльності підприємства;

- неформальна система управління підприємства;

- техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації

та інтеграції.

7. По персоналу:

- можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;

- структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;

- компетентність керівників і підлеглих;

- система заробітної платні та рівень доходів працівників, "участь у прибутках";

- методи добору, атестації, підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

8. 3 рівня організаційної культури:

- цінності і норми, що визначаються і визнаються всіма працівниками (трудова дисципліна, мораль тощо);

- "атмосфера", "клімат" у колективі;

- мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди;

- система комунікації;

- стиль керівництва.

Література: [1, с. 23-50], [2, с. 4-8, 33-105], [4, с. 115-145, 1543-194]

Тема 4. ОЦІНЮВАННЯ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

1. Загальні поняття про середовище підприємства.

2. Діагностика і прогноз макросередовища підприємства.

3. Аналіз і прогнозування мікросередовища підприємства.

1. Загальні поняття про середовище підприємства

Кожне підприємство функціонує у певному середовищі. В ринковій економіці середовище переважно і забезпечує ефективність діяльності підприємства, навіть, значною мірою, детермінує його існування. Саме тому розробка стратегії і починається з діагностування та прогнозування розвитку середовища підприємства, а результати цього стануть базою для формування його місії, цілей, вибору стратегій.

Розглядаючи структуру середовища, виявляємо його елементи, тобто складові. Ці ж елементи, з точки зору впливу на підприємство, є факторами. Середовище підприємства поділяють на такі групи елементів-факторів: зовнішнє середовище: макросередовище, мікросередовище; внутрішнє середовище.

Макросередовище складається з елементів-факторів непрямої дії, тобто вони переважно прямо не пов’язані з конкретним підприємством, адже створюють певне сприятливе або несприятливе середовище для його господарсько-бізнесової діяльності.

При розробці стратегії варто враховувати вплив наступних факторів макросередовища: а) стану економіки країни; б) по- літико-правових відносин; в) ефективності державного регу­лювання економіки; г) рівня НТП; д) рівня соціального роз­витку; ж) стану культури, ціннісних орієнтацій в суспільстві; з) дієвості профспілок, партій і громадських організацій; е) де­мографії; к) природних умов, екології; л) міжнародного стано­вища; м) надзвичайних обставин, яким не могли запобігти керівники (форс-мажорних).

Мікросередовище - це середовище безпосереднього впливу на підприємство, тобто це учасники ринку, які безпосередньо контактують з підприємством.

Фактори мікросередовища: а) конкуренти і конкурентне середовище в цілому; б) покупці; в) постачальники; г) партне­ри; д) місцеві органи профспілок, партії, громадських органі­зацій; ж) місцеві органи влади тощо.

Внутрішнє середовище - це елементи та фактори, що визначають внутрішній стан, сильні і слабкі сторони і, значною мірою, ефективність діяльності підприємства.

Фактори внутрішнього середовища підприємства:

а) його виробничий потенціал; б) кадрово-управлінський потенціал; в) конкурентоспроможність продукції і конкурентний потенціал; г) організація маркетингу і збуту; д) фінансовий стан; е) ефективність виробництва; є) стратегія, місія і цілі; ж) організаційна структура і культура; з) організація виробництва і праці; к) мотиваційні механізми; л) екологічність виробництва; м) соціальна ефективність; н) імідж підприємства тощо.