Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 2 страница

Наприкінці XX на початку XXI ст. постала необхід­ність заново дослідити традиційні парадигми економічної конкурентоспроможності та економічного змагання, ос­кільки обґрунтовані у 80-ті роки концепції, методи, ін­струментарій створення і реалізації конкурентоспромож­ної стратегії підприємства не завжди підтверджували свою ефективність. Вважаючи необхідним подальше вивчення теоретичних аспектів стратегії підприємств, дослідники однозначно сходяться у своєму баченні її як найдієвішого і найефективнішого інструмента управління його діяльні­стю. Адже управління за допомогою стратегії орієнтує ви­робничу діяльність підприємства на запити споживачів, своєчасно і гнучко реагує на зміни, вимоги зовнішнього оточення, що допомагає йому здобувати конкурентні пере­ваги, забезпечувати успішну діяльність у довгостроковій перспективі, досягати намічених цілей.

4. Ієрархія та етапи формування стратегій підприємства

Стратегія підприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з яких відповідає стратегія певного рангу, тобто, стратегія підприємства має ієрархічну будову.

Ієрархія стратегій означає ранжування, взаємозв’язок і підпорядкованість різних стратегій, які становлять стратегію підприємства.

У мультибізнесовому підприємстві (багатопрофільному, диверсифікованому, що виробляє різнотипну продукцію) застосовують чотирирівневу стратегію, до якої входять:

1. Корпоративна (загальна) стратегія, що одночасно є портфельною.

2. Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії.

3. Функціональні стратегії.

4. Операційні стратегії.

У однобізнесовому підприємстві (вузькопрофільному, що виробляє однотипну продукцію) застосовують трьохрівневу стратегію, до якої входять:

1. Корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною (діловою, бізнесовою).

2. Функціональні стратегії.

3. Операційні стратегії.

Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії найвищий рівень. Вона визначає загальний напрямок діяльності підприємства, один із наступних: або стратегію зростання, або стабілізації, або скорочення.

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхи досягнення вибраного нею напрямку в кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу) і являють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг). Дані стратегії називають ще стратегіями бізнесу, або стратегіями конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального напрямку діяльності: стратегія виробництва, маркетингу, фінансова стратегія, стратегія науково-дослідних робіт, стратегія управління персоналом тощо. Функціональні , доводять корпоративну і конкурентні стратегії конкретизують стратегії до функціональних служб господарства. Одночасно функціональні підрозділи помітно впливають на формування корпоративної і конкурентних стратегій.

Операційні стратегії – це вузькі стратегії для основних структурних підрозділів підприємства, що не є самостійними: заводів, що входять до складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо. Це найнижчий рівень стратегії підприємства, з яким пов’язані стратегії, що займають вищий ієрархією: корпоративна, конкурентні, рівень за функціональні.

Кожен з названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижчого рівня і обмежує його в чомусь.

Формування стратегії підприємства є процесом, який проходить певні етапи.

На першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

На другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві – на першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.

На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій – варіантів стратегічного розвитку.

На четвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані альтернативні стратегії. Визначається конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм.

На п’ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних.

На шостому – готується кінцевий варіант стратегічного плану підприємства.

На сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються тактичні середньострокові плани.

Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління. Він передбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й етап) але і її практичну оцінку, контроль за виконанням (10-й етап) і зворотний зв’язок, якщо виявляються помилки, недоробки у формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий зворотний зв’язок передбачає часткові зміни місії і цілей, якщо вони виявилися до певної міри нереальними. До речі, зворотний зв’язок можливий на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес.

Причому він є безперервним, оскільки середовище, а, значить, і умови діяльності підприємства постійно змінюються, стратегічний план регулярно коригується.

5. Класифікація стратегій підприємства

Систематизація і класифікація стратегій підприємств є важливим чинником пошуку ними шляхів досягнення своїх цілей, адже це дає змогу побачити конкретну стратегію на фоні тих, що привели суб’єктів господарювання до успіхів або унеможливили реалізацію ними свого потенціалу. Тому знання сильних і слабких сторін певних типів стратегій сприяє менеджменту підприємства у формуванні конкурен­тоспроможної стратеги власної діяльності, оцінюванні її переваг та недоліків і відповідній організації справ.

Своїм змістом стратегії підприємств відображають осо­бливості їх функціонування, стадії розвитку, конкурентний статус тощо. Позначаються на них і особливості національ­ної економіки, галузі, до якої вони належать, а також такі суб’єктивні чинники, як стратегічне бачення та мислення їх засновників і менеджерів. Складну і багатоманітну сукуп­ність стратегій класифікують за такими ознаками:

а) за напрямом розвитку підприємства — стратегії зро­стання, обмеженого зростання, скорочення тощо. Їх нази­вають базовими стратегічними альтернативами;

б) за рівнем управління — корпоративна (портфельна), ділова (бізнес-стратегія), функціональна (деталізує, під­тримує корпоративну і ділову), операційна (забезпечує досягнення стратегічної мети) стратегії. Всі вони утворюють «піраміду» взаємопов’язаних стратегій (А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд);

в) за напрямами діяльності — товарна (визначає перс­пективний асортимент товару, обсяг його виробництва і реалізації, розроблення нових товарів, технологій) і рин­кова (обумовлює ринкову поведінку, організацію збуту тощо) стратегії;

г) за досягненням конкурентних переваг — стратегії фокусування, диверсифікації, економії на витратах, дифе­ренціації (М. Е. Портер);

ґ) за позицією в галузі, ринковому сегменті — конку­рентні стратегії (стратегії лідера, послідовника, претен­дента на лідерство і новачка (рис. 1.1));

Рис. 1.1. Конкурентні стратегії (за Ф. Котлером)

д) за багатоаспектністю стратегій. За такого підходу основною класифікаційною ознакою вважають ефективність стратегій підприємства. З огляду на це П. Друкер виокремив стратегії, які забезпечують першість у входженні на ринок і динамічне захоплення його; стратегії несподіваного і швид­кого освоєння ринку; стратегії пошуку і захоплення ринко­вої ніші; стратегії зміни економічних характеристик про­дукту (ринку, галузі). Цій класифікації бракує системного підходу, що унеможливлює ранжування стратегій;

е) за використанням множини класифікаційних ознак (суб’єктивно поєднують ключові ознаки різних класифіка­цій). Унаслідок цього стратегія може бути витлумачена як функціональна (наприклад, збутова), товарна, сфокусова­на на сегмент ринку, обмеженого зростання і стратегія новачка, що «нападає швидко і зненацька». Для уникнен­ня механічного поєднання критеріальних ознак потрібно на основі попереднього аналізу (кластерного, таксономіч­ного, факторного) визначити взаємозв’язок і вагові коефі­цієнти критеріальних показників.

Більшість класифікацій запропонували західні дослід­ники: І. Ансофф (конкурентні стратегії), А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд (диверсифікація стратегій), П. Дойль, Д. Аакер (підприємницькі стратегії) (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Класифікація стратегій підприємства (за І. Ансоффом)

Класифікація стартегій І. Ансоффа має комерційну спря­мованість і орієнтується передусім на конкурентні стратегії, які можна описати з використанням уточнюючих характери­стик: товарна диференціація (продуктова ніша) визначає осо­бливості продукції підприємства, ринкова диференціація (ринкова ніша) — особливості його становища на ринку.

В Україні розробленням класифікації стратегій під­приємства займаються К. Редченко, В. Василенко, Т. Ткаченко, А. Бєлошапка, С. Покропивний, В. Колот, В. Пастухова, А. Наливайко, 3. Шершньова.

Класифікація економічних стратегій підприємства поєднує різні за змістом і напрямом дії стратегії. Одні з них спрямовані на зовнішнє конкурентне середовище, інші реалізуються безпосередньо на підприємстві, проте всіх їх об’єднує єдина мета — запобігання банкрутству під­приємства. Такий висновок зумовив аналіз класифікації економічних стратегій підприємства, яку здійснив російський дослідник О. Градов (рис. 1.3).

Рис.1.3. Економічні стратегії підприємства за (О. Градовим)

Інші класифікації зосереджуються на таких стратегіях підприємства, як поліпшення якості товару, підвищення організаційно-технічного рівня виробництва, ресурсозбереження, ціноутворення, вдосконалення управління персоналом, розвиток маркетингу. Такий підхід ілюструє класифікація стратегій підприємства, яку запропонував російський учений Раїс Фатхутдінов (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Класифікація стратегій підприємства (за Р. Фатхутдіновим)

Представлені у цій класифікації стратегії спрямовані на пошук і реалізацію внутрішніх резервів підприємства, якими можуть бути організація виробництва, ресурси (матеріальні, інформаційні, технологічні), персонал. На зовнішнє середовище орієнтовані стратегії ціноутворення і маркетингу. Особливістю класифікації є конкретизація напрямів і об’єктів стратегічного аналізу.

Вищенаведені класифікації стратегій за різними критеріями дають уявлення про різноманітність напрямів діяльності підприємств. Різні стратегічні виміри враховує і комбінована класифікація стратегій підприємства: за рівнем ієрархії управління формування цілей на підприємстві стратегія підприємства буває функціональною та підприємницькою.

Функціональна стратегія класифікується за такими ознаками:

1. За сферами діяльності: стратегія маркетингу; фінансова стратегія; стратегія інновацій; стратегія виробництва; стратегія управління персоналом; соціальна стратегія; екологічна стратегія.

2. За напрямом розвитку та зростання: стратегія зростання (експансивна); стратегія обмеженого зростання (стабілізації); стратегія скорочення (виживання).

Підприємницька стратегія буває конкурентною та товарно-ринковою.

Конкурентна стратегія класифікується за такими ознаками:

1. За галузевою позицією: стратегія лідера; стратегія послідовника лідера; стратегія претен­дента на лідерство; стратегія новачка (нішера).

2. За базовими конкурентними перевагами: стратегія лідерства за витратами; стратегія диференціації; стратегія концентрації зусиль на сегменті.

Товарно-ринкова стратегія класифікується за такими ознаками:

1. За напрямом діяльності: товорно-ринкові стратегія для кожного товару/ринку.

Найдетальніша класифікація ґрунтується на застосуванні 12 критеріїв, однак і вона не є цілком досконалою (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Класифікація стратегій

Значний практичний потенціал репрезентує класифі­кація стратегій підприємства, яку запропонував українсь­кий дослідник Олександр Сумець:

а) стратегії зростання (використовують за позитивної ринкової кон’юнктури, освоєння нових сегментів ринку тощо);

б) стратегії підтримки (спрямовані на підтримку основ­ної діяльності, виробничого потенціалу підприємства, частки ринку, модифікації продукції тощо);

в) стратегії реструктуризації (застосовують для зміц­нення підприємства і пристосування його до динамічних умов ринку; передбачають скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків);

г) стратегії скорочення (згортання) діяльності (викори­стовують у зв’язку з погіршенням фінансового стану, втра­тою пропозицій на ринку з метою організації «відступу» реструктуризації діяльності, активів);

д) стратегії ліквідації (передбачають ліквідацію окре­мих підрозділів підприємства з метою перегрупування сил для підвищення ефективності своєї діяльності; реалізу­ються шляхом санації, банкрутства або навіть закриття підприємства).

У нестабільних економіках нерідко доводиться вико­ристовувати стратегії виживання, стабілізації, обмежено­го зростання. Проникнення на національні ринки потуж­них іноземних компаній часто спонукає місцеві підприєм­ства шукати вихід зі скрутного становища з допомогою стратегій скорочення і переорієнтації, інтеграції, експан­сії, реструктуризації, диверсифікації, оптимізації вироб­ництва тощо.

6. Характеристика розробок десяти шкіл стратегій

В процесі розвитку стратегічної думки сформувалися ряд напрямів (шкіл), які були систематизовані Генрі Мінтцбергом. Професор McGill University (Канада) і INSEAD Генрі Мінтцберг широко відомий своїм неоднозначним і критичним підходом як до предмета управління, так і до своїх колег - академіків, що займаються цією темою. Проаналізувавши майже 1500 статей, він виділив десять основних шкіл, що займаються формуванням стратегії.

Три перших описують, як стратегія повинна формуватися, в той час, як шість наступних намагаються описати, як вона формується на практиці. Десята і остання школа об'єднує тих, хто розглядає стратегію, як щось непостійне, залежне від обставин. Його робота пропонує хорошу ілюстрацію розрізненості мислення при розгляді об'єкту стратегії.

По Г. Мінтцбергу існують наступні школи: школа дизайну, школа планування, школа позиціонування, школа підприємництва, когнітивна школа, школа навчання, школа влади, школа культури, школа довкілля і школа конфігурації.

Школа дизайну. Представником цієї школи є такий відомий економіст, як К. Эндрюс. Основні положення школи дизайну були опубліковані в 1982 році в його роботі "Business policy: text and cases".

Мінтцберг вважає, що це "найбільш поширений погляд на процес формування стратегії", не лише тому, що він включений в множину бізнес курсів MBA, але і тому, що йому багато місця відводиться в підручниках після стратегії і інших матеріалів по предмету. Хоча цей підхід зазвичай асоціюється з Harvard Business School, а конкретніше з ранніми роботами Кена Эндрюса в 1960-х, Минтцберг вважає, що "ноги ростуть" не звідти. Джерелом він називає ранні роботи Ігоря Ансоффа і Пітера Селзника в 1950-х роках.

Школа Моделі, як він її називає, вважає, що "велика стратегія" виходить в результаті свідомого і ретельного розумового процесу. Поточні цілі і завдання перевіряються у світлі SWOT аналізу(сили, слабкості, можливості і загрози), після чого визначаються стратегічні альтернативи. Потім ці альтернативи оцінюються, зважаючи на цінності вищого керівництва і потребу в соціальній відповідальності, і вибирається єдина "краща" стратегія.

Генеральний директор не лише контролює процес, він або вона сам "вибудовує" стратегію. У цій моделі, кінцевий продукт унікальний для конкретної організації і з'являється у формі детальної "повної" стратегії, яка тільки і чекає, щоб її застосували на практиці.

Мінтцберг вважає, що хоча це і не зовсім не правильно, ця модель не лише застаріває, але і має ряд внутрішніх обмежень. Так, вона припускає, що чинники ринків і організації можна врахувати, зрозуміти і правильно оцінити в одній голові стратега. Це може працювати для простих систем, але навряд чи підійде для складніших ситуацій. Таке розуміння стратегії також явно відділяє "думку" від "справи".

Школа планування. Засновником цієї школи прийнято вважати одного з найвідоміших в області стратегічного управління і планування економістів - Ігоря Ансоффа. Основні ідеї школи планування були опубліковані в роботі Ансоффа "Планування для вищого керівництва" в 1969 році.

Девіз школи планування - передбачати і готуватися. Як вважають представники цієї школи, "в основі усіх дій компанії лежить механічне за своєю суттю допущення: попрацюй, як наказано, з кожною із складових частин, потім збери їх по інструкції - і ось він результат - корпоративна стратегія".

Послідовниками цієї школи формування стратегії є невід'ємною частиною процесу планування. Тому це дуже формалізований, раціональний процес, що зазвичай розділяється на конкретні кроки, кожен з яких супроводжується аналітичною роботою і пошуком відповідей на низку запитань. З точки зору Мінтцберга, такий підхід нагадує конвеєр.

Кожен елемент плану може бути конкретизований і виділений, потім відбувається робота над усіма компонентами, які потім знову збираються в одно ціле, і виходить правильна стратегія. Стратегія є кресленням, що містить конкретні цілі, бюджети, програми і плани діяльності. Хоча вона і знаходиться у сфері уваги генерального директора, безпосередня робота виконується штатними плановиками, які притягають вище керівництво тільки у разі потреби.

Припущення, що формування стратегії є результатом планування, на думку Мінтцберга, помилково. Він вказує на три головні помилкові допущення: що майбутнє можна передбачити; що стратегічне мислення можна без шкоди відокремити від управління; і що інформація, аналіз і технології можуть робити "інноваційні" стратегії. На його думку, стратегічне планування - це оксюморон. Тому його радує, що Школа Планування, дуже впливова в 70-х, сьогодні йде на другий план.

Школа позиціонування. Основні ідеї викладені в книзі Майкла Портера "Конкурентна стратегія", яка була опублікована в 1980 році. У своїй книзі Портер стверджує, що для кожної галузі є обмежене число стратегій. Стратегії, у свою чергу, формуються виходячи з аналітичних розрахунків, за допомогою зайняття певної позиції по відношенню до інших учасників ринку.

Проте, на думку Мінтцберга, витоки ґрунтованої на військовій концепції ідеї, що стратегія залежить від зайняття вірної позиції, можна простежити аж до праць Сунь Цзи, написаних в четвертому столітті до н.е. І дійсно багато виведень Школи Позиціонування звучать як "військові правила". "Якщо ви потрапили в таку-то ситуацію, вам належить зайняти наступну позицію". У області управління класичні консультаційні продукти такого роду в множині з'являлися в 60-х і 70-х роках (Матриця Бостона і ін.).

Деякі навіть пропонували займати позицію без урахування навколишніх обставин. Так, завоювання частки ринку за всяку ціну або дотримання по "кривій досвіду" так швидко, як це тільки можливо, вважаються вірним підходом у будь-яких обставинах. Роботи Майкла Портера по конкурентній стратегії початку і середини 80-х дали нове життя ідеям школи. Портер поставив перед собою завдання описати, які стратегії краще всього працюють в яких обставинах.

У моделі Портеру моделювання і планування поступилися місцем детальному аналізу, особливо конкурентному і галузевому. Хоча розробка стратегії залишається свідомим, контрольованим процесом, конкретна для цієї компанії, унікальна стратегія Школи Моделі поступається місцем загальним стратегіям, таким як лідерство по витратах, фокусування або диференціація, які компаніям слід використати.

Завданням розробника стратегії стає, використовуючи аналіз, вибрати кращу з можливих для його організації (по відношенню до конкурентів і галузі, в якій його компанія працює), щоб менеджери могли її впровадити. Це те, що Мінтцберг називає "детермінізм в одязі волюнтаризму".

Мінтцберг вказує на ряд проблем. Потреба у великих об'ємах інформації, необхідної для ефективного використання цієї моделі, робить її відповідною тільки для традиційних, зрілих галузей, тому що тільки ці галузі досить стабільні, щоб надати необхідний об'єм історичної інформації. Як і дві попередні школи вона також грішить розділенням процесів мислення і активної діяльності, і тому залишає мало можливості для навчання. "Її заклик - не вийти в полі і навчитися, а залишитися удома і порахувати.

Вона також обмежує вибір стратегії списком рецептів, "набором позицій", з яких треба вибрати. Стратегія існує як формула, а не "унікальний погляд". У ній є потенціал для розвитку творчості і доповнення інтуїції конкретними даними, але частіше вона веде до розробки безлічі наслідувальних стратегій. На думку Мінтцберга, помилка в тому, що аналіз підміняє стратегію, замість того, щоб виконувати свою головну функцію - підтримувати процес розробки стратегії.

Все три перелічені вище школи Генрі Мінтцберг назвав приписуючими. У описі Приписуючих Шкіл Г. Мінтцберг ясно дає зрозуміти, що, хоча ці три школи є найбільшими, він про них дуже невисокої думки. Частково причиною є його власна нелюбов до тих, хто віддає перевагу теоретичному ідеалу над тим, що відбувається на практиці. А частково, його розчарування, що їх успіх означає, що безліч цікавих можливостей залишаються недослідженими.

Школа підприємництва. Засновник школи П. Друкер. З точки зору представників школи, стратегія існує у свідомості керівника у вигляді перспективи. Таким чином, ця школа вважала, що вибір стратегії ґрунтований на інтуїції, а успішність вибору залежить від підприємницького таланту.

Хоча Мінтцберг дав назву Школи Підприємництва, описує він її в термінах, більше відповідних сьогодні для Школи Провидческих Лідерів. Тут формування стратегії - провидческий процес. Стратегія формується в голові одного лідера, який, ґрунтуючись на своїй інтуїції і минулому досвіді, вибудовує бачення майбутнього організації і напрям її руху.

Контролюючи і розробку, і впровадження, бачення лідера може мінятися з урахуванням навколишніх обставин і найбільше підходить для підприємницьких старт-апов або реструктуризації великих організацій. Мінтцберг припускає, що це може бути важливою частиною процесу пожвавлення організації.

З точки зору навчання, оскільки процес формування стратегії є продуктом одного розуму, то він залишається "чорною коробкою". Стратегія також має шанс стати жертвою капризів одного індивіда, який може бути схиблений на контролі і не має наміру ділитися владою. З іншого боку, стратегія може виявитися інноваційною і послідовною. Ця школа регулярно знаходить своє відображення в публікаціях Fortune на кшталт "успіх бізнесу зобов'язаний баченню генерального директора, а провал відсутності такого".

Когнітивна школа. Представники цієї школи розглядали вироблення стратегії як ментальний процес. Мінтцберг використовує термін Когнітивна Школа, не тому, що така реально існує, а тому, що "її важливість може привести до створення такої школи". Вказуючи на те, що стратегія є продуктом людського розуму, індивідуально або колективного, він підкреслює необхідність зрозуміти, "як розум обробляє інформацію і розробляє стратегію".

На жаль, більшість існуючої літератури по предмету використовують праці по когнітивній психології, яка схильна робити упор на обмежених можливостях індивіда збирати потрібну інформацію і обробляти її, що веде до суб'єктивних або спотворених виведень.

Включення в список цієї передбачуваної школи - швидше заклик більше працювати в цьому напрямі. На думку Мінтцберга, важливо зрозуміти, як мудрість, придбана з досвіду, впливає на формування стратегії.

Школа навчання. Формування стратегії розглядалося представниками цієї школи як розвиваючий процес. Мінтцебрг вважає небезпечним спрощенням трьох приписуючих шкіл, що вони пропонують "статичний процес, не сумісний з динамікою і складнощами розробки стратегії", - Повчальна Школа пропонує інше рішення: вчитися з часом. Мінтцберг сам "адепт" цієї школи, яка описує формування стратегії, як "послідовний процес".

Хоча цей напрям розвинувся з досліджень Джеймса Брайана Квінна, Мінтцберг вважає, що воно пройшло тільки частину шляху. Квінн описує процес "логічного приросту", при якому стратегія розвивається у міру того, як внутрішні рішення і зовнішні події з'єднуються, щоб створити консенсус серед вищого керівництва. Стратегії, таким чином, часто формулюють і впроваджують одночасно.