Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 1 страница

Особливості і основні етапи розробки стратегії підприємств. Типові підходи до розроблення стратегій підприємства. Способи розроблення стратегії. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії. Поняття декомпонування стратегії підприємства. Особливості декомпонування корпоративної стратегії підприємства. Концепція підприємницьких стратегій. Концепція організаційних стратегій підприємства. Концепція виробничих стратегій. Сучасні підходи до декомпонування корпоративної стратегії підприємства.

Тема 13.Загальна характеристика функціональної стратегії

Сутність та призначення функціональних стратегій. Типологія функціональних стратегій підприємства. Маркетингова стратегія підприємства. Стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських розробок. Виробнича стратегія підприємства. Стратегія фінансування. Стратегія управління персоналом підприємства. Інші функціональні стратегії підприємства.

Тема 14.Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності підприємства

Роль операційних стратегій в управлінні підприємством. Стратегія підвищення якості товару (послуги). Операційна стратегія лідерства за витратами. Стратегія оптимальних витрат. Операційна стратегія диференціації (концентрації). Стратегія розвитку виробничих потужностей. Сфокусовані (нішеві) стратегії підприємства. Стратегія виробничих процесів. Стратегія ресурсозаощадження.

Тема 15.Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

Особливості стратегічного підходу в управлінні українськими підприємствами. Перспективи використання стратегічного управління в Україні.

ТЕМА 1. СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА: ПОНЯТТЯ, ЕВОЛЮЦІЯ КОНЦЕПЦІЇ

1. Сутність і особливості стратегії підприємства.

2. Концепції стратегії підприємства.

3. Еволюція стратегії підприємства.

4. Ієрархія та етапи формування стратегій підприємства.

5. Класифікація стратегій підприємства.

6. Характеристика розробок десяти шкіл стратегій.

1. Сутність і особливості стратегії підприємства

Слово «стратегія» походить від грецького «стратегос», що означає «мистецтво генерала». В це поняття входить визначення загального плану компанії чи битви, визначення напрямку головного удару, розподіл основних сил по фронту, розробка можливих варіантів ходу битви. Лейтенант клопочеться про інше: як найкраще виконати наказ і забезпечити вирішення поставлених вищим керівництвом завдань та яка взаємодія його своїх підлеглих для цього необхідна. Тому можна стверджувати, що поняття «стратегія» бере початок з теорії військової справи.

В останні роки стратегія підприємства стала невід’ємною частиною управління бізнесом практично в всіх країнах з ринковою економікою. Глобалізація економічних процесів, зростання конкуренції між виробниками, збільшення впливу високотехнічних компаній обумовили широке застосування стратегічного мислення як єдиного правильного підходу до управління підприємством в умовах ринку.

У 60-тих роках у США і більшості країн західної Європи розпочався «бум стратегічного планування», що ґрунтувався на домінуванні концепції підприємства як відкритої системи на мікрорівні, а також на розвитку прогнозування. Підприємства стали більш залежними від попиту споживачів. Вирішення цих проблем обумовило перехід від довгострокового до стратегічного планування. Спочатку воно обмежувалося визначенням цілей і стратегій, досягненням комплексу соціально-економічних показників на довгостроковий період, а потім усі зрозуміли, що навколишнє середовище стрімко змінюється і весь час необхідно вносити корективи у плани. Необхідно корегувати не тільки довгострокові цілі, але й поточні.

З’ясуємо, перш за все, що ж таке стратегія. Відносно змісту й різновидів стратегій підприємства у літературі зі стратегічного менеджменту існують різні погляди. В американській науковій літературі прийнято розділяти старий та новий підходи до визначення стратегії.

Старий підхід базується на концепції стратегічного планування, яке поклало початок розвитку стратегічного менеджменту. Для цього підходу характерним є визначення стратегії як «плану», а процес формування стратегії – як довгострокове планування. Так Альфред Чандлер, відомий фахівець зі стратегічного планування, розглядав стратегію як «визначення базових довгострокових цілей та орієнтирів підприємства, вибір основних дій та забезпечення необхідних ресурсів для досягнення таких цілей». Основним процесом у виборі й розробці стратегії він визначав раціональне планування. Такої ж точки зору дотримуються інші американські спеціалісти, визначаючи стратегію як «план, що інтегрує основні організаційні цілі, політику та дії, які можна об'єднувати в єдине ціле» (Д. Куінн), «єдиний організаційний план, який дозволяє мати надію на досягнення визначених менеджментом довгострокових цілей» (У. Глюк). Отже відповідно до такої концепції стратегія пов'язана зі стратегічним плануванням, змістом якого є визначення цілей та розробка стратегічного плану їх досягнення.

Подібне трактування стратегії зберігається у сучасній вітчизняній літературі з планування та маркетингу, де процес розробки стратегічних планів включає в себе функцію цілевстановлення. Таке визначення не підтримується новим підходом.

Новий підхід до стратегічного управління пов’язаний з цікавими дослідженнями стратегічного управління канадського вченого Генрі Мінцберга та іменами класиків американського менеджменту І. Ансоффом, М. Портером, П. Друкером. Г. Мінцберг, досліджуючи стратегічну поведінку великих корпорацій на конкурентних ринках, прийшов до висновку, що «стратегія є не тільки план, а комплекс рішень і дій». Він стверджує, що стратегія є не стільки результатом планування, скільки результатом усвідомлення стратегічних рішень в процесі поточної діяльності. Стратегія, за Г. Мінцбергом, скоріше «з’являється» через своєрідну організаційну дифузію, а не реалізується групою стратегів, які можуть передбачати майбутнє. «Стратегія – це не послідовність виконання запланованого, а прямо протилежне цьому, це стартова точка». Ігор Ансофф, використовуючи концепцію стратегічного менеджменту, сформулював парадигму стратегічного успіху. У своїх наукових працях, провівши ідентифікацію типів поведінки структур бізнесу, І. Ансофф прийшов до висновку, що «стратегія – складна і потенційно міцна зброя, за допомогою якої сучасна фірма може протистояти змінним умовам». За своєю суттю стратегія – це набір правил для прийняття рішень, якими організація може керуватися у своїй діяльності. Дуже важливим висновком І. Ансоффа є те, що стратегії розробляються не тільки для підприємства в цілому.

Майкл Портер, який вважається одним з авторитетних науковців зі стратегічного менеджменту, використовуючи ідею ланцюжка цінностей, пропонує розглядати стратегію як аналіз внутрішніх процесів та взаємодій між різними складовими організації для того, щоб визначити, як і де додається цінність. При цьому стратегія – це позиціювання організації щодо галузевого середовища.

Узагальнюючи різні погляди, 3.Є. Шершньова і С.В. Оборська показують, що у сучасній літературі мають місце дві основні концепції стратегії – філософська і організаційно-управлінська.

Філософська концепція акцентує увагу на визначенні напряму розвитку організації, який дає відповідь на питання: в якому бізнесі діє організація і у якому бізнесі вона повинна бути? При цьому стратегія бізнесу розробляється для того, щоб зв’язати внутрішні можливості (потенціал) організації з її зовнішнім середовищем. Стратегія розглядається як філософія, якою має керуватися організація у своїй стратегічній діяльності.

З цієї точки зору вони дають таке визначення стратегії:

• позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;

• інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє; процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

• відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу;

• шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності організації. При цьому стратегія містить відповідь на запитання, як організація діє на вибраних нею ринках. Така стратегія в літературі називається «конкурентною стратегією». Відповідно до цієї концепції стратегія розглядається як довгострокові ідеї діяльності організації, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах умов, що надає зовнішнє середовище.

Узагальнюючи такий підхід, Пітер Ф. Друкер стверджує, що кожна організація має свою теорію бізнесу – допущення, на підставі яких організація створюється і управляється.

Велика кількість визначень стратегії є свідченням значної уваги до цього поняття серед зарубіжних та вітчизняних економістів. Аналізуючи наведені визначення, потрібно звернути увагу на декілька важливих моментів. По-перше, більшість авторів визначає стратегію як план управління фірмою в цілому. По-друге, призначення цього плану – це досягнення довгострокових цілей фірми. Отже стратегія розробляється і реалізується для всього підприємства як єдиної господарської одиниці на тривалий період і стосується лише концептуальних, життєво важливих для підприємства напрямків діяльності.

Ще однією важливою характеристикою стратегії є визначення її як мистецтво управління. Саме цим словосполученням підкреслюється винятково творчий, неформалізований характер стратегії. Розробити типову стратегію неможливо: кожна стратегія є унікальною.

Стратегія – це довгостроковий курс розвитку підприємства, спосіб досягнення цілей, який воно визначає для себе, керуючись власними міркуваннями.

Слід зауважити, що стратегія (забезпечує):

- дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації у довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

- є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

- постійно уточнюється у процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотній зв’язок;

- через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру;

- є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків та інструментами розвитку підприємства;

- є основою для формування і проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності усіх

рівнів і ланок стратегічного управління;

- є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

- є фактором стабілізації відносин в організації;

- дає змогу налагодити ефективну мотивацію, облік, контроль, аналіз, виступаючи як стандарт, що визначає успішний розвиток і дає змогу оцінити досягнуті результати.

Чого стратегія не дає:

- негайного результату;

- 100%-го передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

- продажу товарів у запланованих обсягах;

- забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

- 100%-го виконання усіх стратегічних настанов;

- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

- обов’язкового забезпечення виживання підприємства у довгостроковій перспективі.

Отже стратегія підприємства, як правило, складається з продуманих цілеспрямованих дій та реакції на передбачуваний розвиток подій і конкурентну боротьбу.

Стратегія підприємства повинна відповідати таким принципам:

1. Обґрунтованість. Кожне положення стратегії повинно бути підтверджене науковими дослідженнями. Обґрунтованість забезпечує реалістичність стратегії. Недостатньо обґрунтована стратегічна програма породжує результати, які істотно відрізняються від очікуваних, вимагає непередбачених витрат, а отже, не забезпечує конкурентоспроможності підприємства.

2. Прозорість. Стратегія повинна мати чіткий і зрозумілий виклад, містити механізми доведення її положень, логіки і цільових орієнтирів до виконавців. Як свідчить досвід, обґрунтованість і прозорість стратегії спрощують відносини підприємства з кредиторами.

3. Легітимність. Найбільшою загрозою для будь-якої програми є можливі негативні наслідки її реалізації. Тому в процесі розроблення стратегічної програми слід орієнтуватися на сили, зацікавлені в її реалізації, і домагатися легітимності — розуміння і прийняття її існуючими інституціями.

4. Адекватність. Суттєвою загрозою для стратегії є некритичне запозичення її, перенесення в інші економічні реалії, навіть якщо вона за певних умов забезпечила успішні результати. Стратегія повинна максимально враховувати і використовувати національні, регіональні особливості конкретної економічної ситуації, в якій вона реалізується.

5. Підконтрольність. Стратегічна програма повинна бути доступною не лише щодо сприйняття, а і щодо її здійснення, містити чітко визначені критерії її реалізації, досягнення конкретних результатів, передбачати застосування чітких їх оцінок. Це посилює визнання її, довіру до керівництва підприємства.

6. Логічність. Пропоновані стратегічні рішення повинні основуватися на глибокому аналізі ситуації, обґрунтованих висновках. Вони мають бути чітко вмотивованими, системними, зрозумілими тощо.

2. Концепції стратегії підприємства

Система розуміння сутності, особливостей, призначен­ня і впливу стратегії на функціонування підприємствв має тривалий розвиток, і на сучасному етапі у ній виокремлю­ються різні бачення, підходи, тлумачення, пропонуються різні ідеї і висновки. Усе це свідчить про багатовимірність стратегії підприємства як феномену, поліваріантність ви­користання її в економічній практиці, неоднозначність ефектів від її застосування. З цим пов’язані різноманітні наукові концепції стратегії підприємства.

Авторитетні дослідники в галузі економічних знань (Г. Мінцберг, Б. Альстренд, Дж. Лемпел) виокремлюють три напрями дослідження стратегії підприємства:

1. Директивний, основою якого є технологія, послідов­ність та методи розроблення стратегій. До нього приналежні концепції: дизайну (формування стратегії як процесу конструювання і моделювання); планування (розглядає створення стратегії як формальний процес використання процедур, прийомів, засобів); позиціювання (вважає роз­роблення стратегії суто аналітичним процесом). Представ­ники цього напряму переймаються проблемами ідеальної стратегічної поведінки.

2. Формулювання стратегії на основі концепції підпри­ємництва (розглядає стратегію як процес і результат пе­редбачення), когнітивної концепції (основну увагу приді­ляє процесам мислення, психології при обробленні інфор­мації і прийнятті рішень), навчання (стратегія є безперервним процесом формування і впровадження), кон­цепції влади (формування стратегії розглядає як процеси взаємовідносин у фірмі, а також із суб’єктами зовнішньо­го середовища, коли всі рішення приймаються шляхом переговорів), концепції культури (вважає культуру упра­вління головною передумовою розроблення стратегій), зовнішнього середовища (розглядає формування стратегії як реактивні процеси у відповідь на впливи зовнішнього середовища);

3. Синтетичний, який репрезентує школа конфігурації (поєднує в собі усі підходи, «вбирає» процес формування стратегії, її зміст, розподіляє все послідовно за стадіями життєвого циклу підприємства). Розроблення стратегії його прихильники розглядають як процес формування конфігурації (композиції структур підприємства та еле­ментів зовнішнього середовища), а також трансформації (безпосереднього розроблення стратегії).

Погляди науковців і практиків на роль стратегій в управлінні суттєво розходяться, наслідком чого є відсут­ність єдиної концепції стратегій підприємства. Одними вченими стратегія розглядається як звичайний інструмент, іншими — як орієнтир, що вказує на сегмент ринку чи тип підприємницької поведінки тощо.

На думку видатного англійського дослідника, спеціа­ліста в галузі ділової політики і стратегії професора Майкла Портера (нар. 1947), більшість стратегій можна згру­пувати, взявши за основу одну з видових стратегій: контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять ціна і якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій); ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шля­хом скорочення витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить насиченому ринку ви­моги до якості виявляються у прагненні до ексклюзивності, унікальності деяких споживчих властивостей (на­прям диференціації).

Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат на виготовлення власних виробів по­рівняно з витратами конкурентів. Це досягається шля­хом контролю над витратами, регулювання розміру під­приємства, обсягу продукції, що забезпечує більш висо­ку ефективність виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких цін може стримати появу нових конку­рентів.

Стратегія диференціації орієнтує на виробництво кращих товарів, надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти завдяки іміджу, сер­вісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації є надійною і довгостроковою, дає змогу досягти вищого, ніж середньогалузевий, рівня прибутків, оскільки клієн­ти, які віддають перевагу певній марці товару, послузі пев­ної фірми, менш сприйнятливі до ціни.

Обравши стратегію фокусування, підприємство ціле­спрямовано орієнтується на певну групу споживачів, обме­жений асортимент продукції або на специфічний геогра­фічний ринок.

Стратегія прориву обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко пов’язане з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої або непрямої державної під­тримки (субсидії, податкові, кредитні, митні пільги та ін.).

Еволюційна стратегія спирається на інновації, як правило, вона не пов’язана з підтримкою держави. Зміц­нення позицій на ринку відбувається за рахунок модерні­зації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів, поліпшення обслуговування покупців.

Стратегію виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях, коли знімається з виробництва заста­ріла продукція, що не користується попитом, зменшують­ся масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності, від­буваються переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове скорочення персоналу. Стратегію виживання не­рідко поєднують із стратегією прориву.

Стратегію обмеженого зростання застосовують у зрі­лих організаціях, яких задовольняють їх позиції на ринку тощо. Тому вони діють обережно, з мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.

Стратегія зростання передбачає постійне підвищен­ня рівня показників відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і на підприємствах, що швидко розви­ваються.

Стратегія скорочення пов’язана із визначенням ці­лей нижче досягнутого рівня. Її варіантами є ліквідація підприємства (розпродаж матеріальних запасів й акти­вів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяль­ності), скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

Стратегії поєднання альтернатив найчастіше дотри­муються великі підприємства, що активно діють у декіль­кох галузях. Такими, як правило, є фінансово-промислові групи.

На сучасному етапі найбільше прихильників має кон­цепція синергізму (грец. sinergos — той, що діє разом), від­повідно до якої стратегії повинні забезпечувати синергіч­ний ефект. Загалом синергізм означає появу нової сили, ефекту, якісно нових джерел розвитку, підвищення ефек­тивності діяльності в результаті системного ефекту (емерджентності). В економіці такий ефект може спричинити, наприклад, реорганізація виробничої системи і структури управління, забезпечуючи підвищення ефективності діяльності без значних додаткових ресурсів, а за рахунок раціоналізації управління, мобілізації резервів тощо. А диверсифікація (розширення сфер) діяльності у відповід­них стратегіях є передумовою не лише розширення товар­ного асортименту чи створення нових підрозділів (бізнес- одиниць), а й важливим чинником формування більш ефективної системи. Адже розширення сфер діяльності зумовлює створення багатьох відносно самостійних напря­мів (виробництво, послуги, технології тощо). Завдяки цьо­му комплекси стратегій забезпечують передумови для ви­никнення загального синергічного ефекту діяльності під­приємства.

3. Еволюція стратегій підприємства

В економічній сфері проблеми стратегії підприємств почали системно розглядати у 1911 р., коли у навчальну програму Гарвардського університету було включено курс бізнесової політики. Однак протягом наступних майже 40 років ця робота зводилася лише до формулю­вання правил і тлумачення термінології, які неодноразово змінювалися, уточнювалися, інтерпретувалися (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Основні етапи розвитку стратегічного управління

У публікаціях керівників і консультантів компаній, фірм йшлося про деякі наближені за своєю суттю до стра тегічних принципи успіху. Більшість їх узагальнень була дуже обмеженою, оскільки успішний бізнес окремих ком­паній нерідко мав специфічний характер, тому його чин­ники було непросто використовувати в інших галузевих або територіальних умовах.

З початку 50-х років XX ст. насичення ринку товара­ми примусило звернути пильну увагу на поведінку під­приємств у конкурентній боротьбі, зайнятися дослі­дженням перспектив бізнесу в динамічному конкурент­ному середовищі.

У 70-ті роки стратегічним проблемам почали приділя­ти не менше уваги, ніж оперативним рішенням, а турбота про забезпечення прибутку від поточної діяльності урівно­важилася стараннями щодо забезпечення стабільності у майбутньому. Це означає, що, піклуючись про норму при­бутку, підприємства приділяли не меншу увагу довгостро­ковому інвестуванню. Вони активно шукали шляхи ро­звитку, враховуючи тенденції, структуру, динаміку і перс­пективи процесів на ринку. Стратегічний менеджмент почали застосовувати такі світові лідери, як General Electric, ІВМ, Соса-Соlа та ін. Це стимулювало розвиток мето­дології і теорії стратегічного управління.

Остаточне оформлення стратегічного управління як са­мостійного напряму економічної теорії відбулося у 1973 р., коли у США відбулася І Міжнародна конференція зі стра­тегічного менеджменту. Теоретичною основою цього були праці І. Ансоффа, П. Друкера, Г. Мінцберга та ін.

Американський теоретик сучасного менеджменту, професор соціальних наук Пітер Друкер (1909—2005) охарактеризував 80-ті роки як початок «епохи без зако­номірностей», коли можна бути впевненими лише в тому, що нестабільність, нестійкість середовища будуть поси­люватися. Тому майбутнє забезпечується не гонитвою за прибутками, накопиченням, а розбудовою підприємства (фірми, організації), внаслідок чого воно ставало б гнуч­ким й адаптивним до змін. Традиційну до тих пір головну ціль — «прибуток» він пропонував замінити на «цілі ви­живання».

Першою науковою працею з проблем стратегії підпри­ємств є книга американського математика і економіста ро­сійського походження Ігора Ансоффа (1918—2002) «Кор­поративна стратегія» (1965), у якій зроблено теоретичні узагальнення, сформульовано рекомендації щодо поліп­шення управління розвитком підприємства, запропоновано модель і систематизовані схеми, виокремлено етапи прийняття і виконання стратегічно важливих для підпри­ємства рішень.

Раннім дослідженням стратегії підприємств були властиві емпіричність (зосередженість на чуттєвому дос­віді), індуктивність (спрямованість аналізу від окремих фактів до узагальнених висновків), вони спиралися на застосування прагматичних принципів несуперечності, відповідності конкретним специфічним ситуаціям. У більшості з них стратегію розглядали крізь призму вну­трішнього потенціалу підприємства. Автори детально описували досвід і досягнення провідних успішних фірм, системи планування, намагалися розглядати різноманіт­ні проблеми як типові.

На початку 70-х років представник Гарвардської бізнес-школи К. Ендрю у праці «Концепція корпоративної стратегії», розвиваючи положення американського вче­ного Альфреда Дюпона Чандлера, підкреслив, що основ­ними взаємопов’язаними аспектами загальної стратегії є її формулювання і реалізація (досягнення). Формулюван­ня стратегії полягає у визначенні ідеальної аналітичної мети, а виконання пов’язане з її організаційним напов­ненням. Складовими стратегії є: ринкові можливості в діяльності підприємства; загальна компетентність і ре­сурси (спроможність підприємства діяти); цінності і пра­гнення (уявлення про те, чого підприємство хотіло б до­сягти); підтверджені зобов’язання перед суспільством (соціальна відповідальність підприємства за свою діяль­ність). Загалом стратегія повинна забезпечити відповід­ність внутрішніх сил і можливостей підприємства зов­нішнім потребам.

На другому етапі розвитку теоретичних досліджень стратегії домінувала теорія індустріальної організації, прихильники якої аналізували проблеми підприємств, пов’язані з галуззю, до якої вони причетні. Були розгорну­ті прикладні дослідження питань концентрації галузі, бар’єрів входу-виходу, структури витрат і ціни, економії на масштабах, інвестиційних рішень, вертикальної інте­грації, коефіцієнтів прибутковості, складових зростання. Немало економістів-теоретиків цікавилися питаннями, пов’язаними із внутрігалузевою конкуренцією, здобуттям і утриманням конкурентної позиції тощо.

Значної популярності набули погляди І. Ансоффа на стратегію як на визначення можливостей підприємства і напрямів його зростання, що передбачає:

— визначення можливостей ринку виробу і його перс­пектив щодо диверсифікації;

— розроблення і деталізацію вектора зростання (на­пряму, в якому ймовірна зміна можливостей);

— з’ясування унікальних можливостей ринків виробів і векторів зростання (з’ясування конкурентних переваг);

— досягнення синергічного ефекту внаслідок поєднан­ня компетенцій фірми.

У 1980 р. вийшла друком книга М. Е. Портера «Конку­рентна стратегія», яка започаткувала сучасний етап дослі­дження стратегії підприємства. Особливістю цього етапу є погляд на стратегію підприємства тільки в конкурентному середовищі, коли будь-який досягнутий підприємством результат є наслідком вдалого вибору стратегії для забез­печення конкурентної переваги, успішного позиціювання у ринковому середовищі. Учені і практики побачили нема­ло раціональних міркувань в обґрунтованій у цей період загальній схемі розвитку (життєвого циклу) підприєм­ства, яка охоплює такі основні етапи його створення, ста­новлення і зростання:

— початок вертикального інтегрування підприємства для ефективного проникнення на суміжні ринки;

— намагання розширити свою частку на ринку з метою досягнення рентабельності своєї діяльності;

— прагнення якнайкраще використати свої ринкові можливості завдяки розширенню спектра товарів і послуг, урізноманітнення їх пропозиції;

— усвідомлення неспроможності надалі розвиватися завдяки проникненню на суміжні ринки і поліпшенню продукції, наслідком чого є пошук нових можливостей, не пов’язаних з існуючими напрямами діяльності.