Распределение заработной платы при бригадной форме организации труда
В связи с большим распространением бригадных форм организации труда, созданием сквозных бригад, ориентированных на конечный результат, разработаны и применяются коллективные (бригадные) системы заработной платы.
Бригадная сдельная система оплаты труда предусматривает расчёт бригадной расценки за единицу продукции j-ого вида по формуле:
(12.4.10.)
гдеtj – норма времени на изготовление единицы продукции j-ого вида, мин.;
lmi – часовая тарифная ставка i-ого рабочего бригады, руб.
n – число рабочих в бригаде.
Общая сумма заработной платы бригады за расчётный период определяется по формуле:
(12.4.11.)
где Qj – количество продукции (работ) j-ого вида, выработанных бригадой за расчётный период (месяц);
К- номенклатура изготовленной продукции.
Заработная плата i-ого рабочего в бригадеопределяется по формуле:
(12.4.12.)
где LTi – тарифный заработок i-ого рабочего за расчётный период определяется по простой повременной системе по формуле: (13.2;)
Lбр – общая сумма заработной платы бригады, рассчитанная по бригадной сдельной расценке по формуле (13.11).
Lтар – общий тарифный заработок бригады, определяемый по формуле:
(12.4.13.)
где lmi – часовая тарифная ставка i-ого рабочего;
Тфi – фактическое обработанное количество часов i-ым рабочим за расчётный период.
n- число рабочих в бригаде.
LTi- тарифный заработок i-ого рабочего бригады.
Однако эта система распределения заработной платы не учитывает трудовой вклад работника, интенсивность его труда, качество работы.
Для устранения этих недостатков применяется система распределения заработной платы с применением коэффициента трудового участия (Кту),учитывающего реальный вклад каждого работника в результаты коллективного труда по производительности и по его качеству.
Среднее значение Кту = 1,0. Факторами, понижающими его величину, являются невыполнение сменных заданий, изготовление некачественной продукции, нарушение трудовой и технологической дисциплины. Факторы, увеличивающие его величину, - это рост производительности труда, освоение смежных профессий, передовых приёмов и методов труда, обучение молодых рабочих и др.
По итогам работы за месяцКту для каждого рабочего определяется советом бригады.
С помощью Ктураспределяется общий бригадный приработок:
(12.4.14.)
Тогда сумма приработка каждого рабочего в бригаде составит:
(12.4.15.)
Ктуi - коэффициент трудового участия i-ого рабочего, определяемого советом бригады по итогам работы за месяц.
Заработная плата рабочего в бригаде с учётом Кту определяется по формуле:
(12.4.16.)
гдеLTi – тарифный заработок i –ого рабочего;
ΔLi – сумма приработка i-ого рабочего с учётом Кту.
Лекция 13. Планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия
Тема 13.1. Методологические основы планирования
Технико-экономическое планирование производственно-хозяйственной деятельности
Планирование представляет собой процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. На практике оно реализуется путем разработки планов. Его отличительной чертой является конкретность показателей, их определенность по времени и количественно.
План — это документ, который содержит систему показателен и комплекс различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения.
Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по некоторым критериям. Используя эти критерии, альтернативы оценивают с точки зрения достижения одной или нескольких целей. Критерий отражают цели, которые ставят лица, принимающие управленческие решения.
В экономической или производственной системе для формирования целей могут использоваться подходы кибернетики. Например, если цели многочисленны и взаимосвязаны, то целесообразно провести системный анализ. Цели можно ранжировать в порядке значимости. Можно построить дерево целей. Это позволит систематизировать связи важнейшей цели с менее значимыми целями, не добившись которых нельзя достичь более важных целей.
Решение, принимаемое по единственному критерию, считают простым, а по нескольким критериям — сложным. Критерии, в которых сформулированы количественные или порядковые шкалы оценок, позволяют использовать математические методы исследования операций для подготовки решений.
Решения об утверждении планов, как правило, являются не только сложными из-за множественности критериев, но и просто трудными по причинам неопределенности, ограниченности информации и высокой ответственности. Поэтому окончательные решения об утверждении планов принимаются путем эвристического, интуитивного выбора из ограниченного числа предварительно подготовленных альтернатив.
Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, Т.е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.
Планирование - заблаговременное решение вопросов:
-что следует сделать?
-когда следует сделать?
-как следует сделать?
-кто должен сделать?
У планирования можно выделить пять важнейших целей:
1. снизить неопределенность, обеспечить адаптацию к переменам;
2. сосредоточить внимание на главных задачах;
3. добиться экономичного функционирования;
4. способствовать интеграции подразделений в достижении целей организации;
5. облегчить контроль.
Для того, чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию.
Можно выделить следующие стадии процесса планирования:
1. Выявление проблемы.
2. Поиск и обработка информации.
3. Анализ ресурсного обеспечения.
4. Разработка плана мероприятий, целевой программы или построение дерева целей:
- определение состава исполнителей.
- определение сроков исполнения.
- определение форм контроля.
5. Организация исполнения, контроль.
В зависимости от длительности периода и уровня планирования различают стратегическое (долгосрочное), тактическое и оперативное (краткосрочное) планирование.
Основные этапы стратегического планирования:
выбор миссии организации;
формулировка целей (построение дерева целей) и критериев эффективности их достижения;
оценка стратегического состояния организации (формулировка ограничений):
анализ внешней среды;
анализ внутренней среды;
выработка и анализ стратегических альтернатив достижения цели (интенсивное или экстенсивное развитие, сокращение или изменение видов деятельности);
выбор оптимальной стратегии и способов ее реализации;
реализация стратегии;
оценка и корректировка.
Тактические планы не являются частью стратегических, но в их основу закладываются идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. Они содержат более точные определения действий и промежуточных целей. Основной формой тактического планирования на предприятии является составление годового техпромфинплана - основного документа, регламентирующего производственно-техническую и финансовую деятельность.
Оперативное планированиепри звано обеспечить бесперебойную и согласованную текущую работу всех подразделений организации.
Примерами оперативных планов могут служить сетевые графики, графики Ганта, оперативно-производственные планы, планы оргтехмероприятий.
Эффективность планирования как функции управления определяется принципами планирования:
- полнота планирования - учет всех событий и ситуаций, которые могут иметь значение для развития организации;
- точность планирования - использование методов, средств, техник, процедур, обеспечивающих точность прогнозов;
- ясность планирования - недвусмысленность целей;
- непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;
- экономичность планирования.
Наиболее часто применяются следующие методы и техники планирования.
Балансовый метод. Дает представление о притоке и оттоке наличности, капитала, приходе и расходе других ресурсов.
Нормативный метод опирается на использование экономических, технических, социальных и других нормативов, норм расхода ресурсов.
Программно-целевой метод позволяет выделить узловые проблемы и решать их с помощью научно-технических, социальных, экологических и других про грамм.
Методы планирования, таким образом, — это методы подготовки плановых альтернатив или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение.
Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования.
Методы реализации, сроки реализации планов и объекты планирования.По методам реализации планы могут подразделяться на директивные и индикативные планы.
Директивные планы предназначаются непосредственно для безусловного исполнения. Таковыми являются планы для производственных подразделений предприятия. Методы формирования должны обеспечивать однозначность директивных планов.
Индикативные планы представляют собой лишь ориентиры экономического развития и экономической политики для предприятий, организаций, домохозяйств, а также государства и регионов. Экономические индикаторы планов могут варьироваться в зависимости от условий.
Методы формирования должны обеспечивать определение допустимых пределов случайного изменения экономических индикаторов, а также выявление следствий исполнения или неисполнения отдельных условий плана субъектами.
Стратегические планы устанавливают главные цели деятельности на определенную перспективу. Глубина, продолжительность перспективы может быть определена некоторыми условиями или календарными сроками. Условия или сроки реализации стратегических планов определяются возможностью сохранения главных, наиболее существенных тенденций развития. Цели, по возможности, должны подкрепляться количественными контрольными показателями. Например, для фирмы это может быть доля рынка в отрасли.
Стратегические планы должны содержать информацию, необходимую для принятия управленческих решений о более детальном планировании деятельности и создании необходимых для ее осуществления организационных структур.
Долгосрочные планы определяют силы, средства и результаты деятельности по решению стратегических задач, обеспечивающих достижение поставленных целей на наиболее длительную перспективу. Горизонты — сроки долгосрочного планирования определяются максимально возможными сроками эффективного прогнозирования. Это могут быть периоды в 5 и даже 50 лет.
Среднесрочные планы определяют силы, средства и результаты деятельности на ближайшую перспективу (2—5 лет), когда очень высока вероятность сохранения складывающихся тенденций. Это позволяет придать планированию более детальный характер. Среднесрочные планы, включают детальное планирование результатов, сил, средств и сроков.
Краткосрочные планы определяют деятельность во всех деталях и составляются на один год или еще более короткий период, продолжительность которого должна превышать лишь один цикл основной деятельности. Например, для фирм краткосрочные планы могут составляться на один операционный период, то есть на период одного оборота оборотных средств.
Все виды планов должны быть скоординированы и непротиворечивы, приоритет имеют стратегические планы, а также более долгосрочные. Отсутствие координации и нарушения приоритетов в планировании мешают достижению поставленных целей.
Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры.
Структуры являются важнейшими объектами планирования. Для реализации задач, решение которых обеспечивает достижение стратегических целей, во многих случаях необходимо создание соответствующих организационных структур.
Технологии и процедуры деятельности представляют собой правила, методики выполнения определенных функций, функциональные обязанности коллективов и отдельных работников. Они должны быть разработаны на основе целей и задач, которые ставятся в планах, и отражены в юридических нормах, в договорах, уставах, положениях об организациях и их структурных подразделениях, в должностных инструкциях.
Планирование и прогнозирование различаются по срокам и формам организации этого вида деятельности.
Сроки выполнения планирования.Планирование может осуществляться по календарным срокам или непрерывно.
Планирование по календарным срокам предполагает разработку планов на следующий календарный период за некоторое время до завершения отчетного периода, то есть периода, на который план был составлен ранее.
Например, краткосрочные планы могут составляться на один календарный год. За 3—6 месяцев до окончания предшествующего года начинается составление плана на следующий календарный год. Затем процесс краткосрочного планирования прерывается на 6—9 месяцев и возобновляется во второй половине следующего года.
В современном изменчивом мире это малоэффективный способ организации планирования. Уже через полгода выполнение тех или иных нормативов плана может потерять всякий смысл из-за изменения обстановки. Но в силу сложившихся традиций и низкой квалификации управленческого персонала этот метод используется на российских предприятиях. Такой метод организации планирования, несмотря на его недостатки, по традиции используется государственными органами власти и управления, государственными учреждениями во многих странах.
Непрерывное планирование предполагает постоянную разработку планов на предстоящие периоды. Например, при такой организации краткосрочного планирования с плановым периодом продолжительностью один год в декабре утверждаются планы на год с января по декабрь, через месяц — на год с февраля по январь, а в феврале — на год с марта по февраль следующего календарного годаи т.д.
Такая организация планирования стала осваиваться начиная с 50—60-х годов американскими компаниями. Использование современных информационных технологий обеспечило в конце 70-х и в особенности в 80-х годах быстрое распространение непрерывного планирования в развитых странах в различных сферах и на различных уровнях управления.
Формы организаций планирования.В работу по планированию могут в различной последовательности включаться будущие участники планируемой деятельности. Различают три основные формы организации планирования: "сверху вниз", "снизу вверх" и "цели вниз, планы вверх"
Первая форма организации планирования основывается на том, что руководство или правительство создает планы, которые надлежит исполнять подчиненным организациям и исполнителям. В большинстве случаев это неэффективная форма организации, которая игнорирует творческий потенциал и интересы большинства. Без жесткой авторитарной системы принуждения составленные таким образом планы не исполняются.
Вторая форма основана на том, что планы формируются исполнителями и утверждаются руководством. Как и первая, эта форма, как правило, неэффективна, поскольку в современных условиях специализации и разделения труда полученные таким образом планы представляют неквалифицированное выражение некоторого комплекса эгоистических интересов.
Соединить достоинства и устранить недостатки двух охарактеризованных форм организации планирования позволяет их сочетание. Наиболее известно их сочетание в форме "цели вниз, планы вверх".
Высшие органы управления формулируют цели и главные задачи, стимулируют выдвижение и разработку предложений, направленных на достижение поставленных целей, привлекают к разработке планов всех основных участников их последующего выполнения. Такая форма позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал персонала, с одной стороны, и создает предпосылки для развития самоуправления и успешного выполнения планов — с другой.
Планирование связано с решением ряда профессиональных специальных задач, поэтому в структуре управления производственными и экономическими системами функции планирования выполняют органы и подразделения планирования. Они являются важнейшими элементами системы управления, выполняют свои функции в тесном взаимодействии со всеми остальными органами и подразделениями производственных и экономических систем.
По характеру задач и периодам времени планирование подразделяется на перспективное (2-5 лет), текущее (1-2 года) и оперативное (до 1 года) и бизнес-планирование.
Технико-экономическое планирование (ТЭП) определяет производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия на предстоящий год.
Задачами ТЭП являются:
установление объемов производства и реализации продукции и услуг;
определение потребности предприятия в трудовых, материальных и финансовых ресурсах;
расчет и определение экономических показателей работы предприятия (прибыли, рентабельности и др.);
подведение итогов и анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
В настоящее время предприятия самостоятельно формируют план производственно-хозяйственной деятельности, определяют объем и структуру производства на основе изучения спроса и предложения на рынке, заключенных договоров на поставку продукции и полученных государственных заказов.
Годовой план производственно-хозяйственной деятельности предприятия включает следующие разделы:
1 План производства продукции и оказания услуг (производственная программа)разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении по номенклатуре и ассортименту. Годовой объем выпуска продукции распределяется по кварталам и месяцам с учетом сроков ее поставки. Производственная программа цехам устанавливается в соответствии с технологическими маршрутами и сроками изготовления изделия в последующих цехах.
2. План технического развития и совершенствования организации производстваразрабатывается по следующим направлениям:
создание и освоение производства новой продукции;
разработка и внедрение прогрессивных технологических процессов;
комплексная механизация и автоматизация производства;
обновление и модернизация основных фондов;
совершенствование управления, организация труда и производства.
3. План капитальных вложений (инвестиций)определяет задания и источники финансирования техническому перевооружению и реконструкции действующего предприятия, новому строительству необходимых для обеспечения роста производства продукции, повышения ее качества, совершенствования технологии и организации производства.
4. План по труду и заработной плате предусматривает расчет плановых показателей по производительности труда, численности работающих, фонду заработной платы, темпом роста производительности труда в сравнении с темпом роста средней заработной платы.
5. План материально-технического обеспечения определяет потребность предприятия в сырье, материалах, топливе в натуральном и денежном выражении для основного и вспомогательного производств, капитального строительства и других нужд предприятия и составляется в форме материального баланса, в левой части которого указывается потребность в материальных ресурсах, в правой – источники покрытия потребности.
6. План по издержкам производства и себестоимости продукции определяет постоянные, переменные и валовые издержки производства; стоимость валовой товарной и реализуемой продукции и ее отдельных видов; возможное снижение (или повышение) себестоимости товарной продукции по сравнению с предыдущим годом.
7. План по прибыли и рентабельности производства включает расчет валовой прибыли, прибыли от продаж, налогооблагаемой прибыли и рентабельности.
Рентабельность характеризует эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия и подразделяется:
рентабельность продукции, характеризующая степень прибыльности на один рубль затрат по производству данной продукции и определяется отношением прибыли от реализации продукции к ее полной себестоимости;
рентабельность производства (капитала) характеризует эффективность использования основных фондов и оборотных средств и определяется отношением валовой прибыли к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств.
8. Финансовый план предприятия составляется в виде баланса дохода и расходов, которым предусматривается.
Дата добавления: 2015-09-11; просмотров: 781;