Многофакторные подходы к моделированию хозяйственного портфеля.

Модель Мак-Кинси, получившая название «экран бизнеса», появилась в компании «Дженерал Электрик» в результате проведения сравнительного анализа трехсот ее предприятий в Европе и Северной Америке, осуществлявших 43 вида коммерческой деятельности, и их влияния на будущую прибыль (отдачу капитальных вложений).

Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: учитывает конкретную ситуацию, рассматривает большее число определяющих стратегию факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. Поэтому она позволяет делать более объективные выводы (рис.7.1).

Рисунок 7.1 – Матрица Мак-Кинси [Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004, с. 175]

Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес - единиц. При анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в таблице 7.2.

Таблица 7.2 - Факторы привлекательности рынка [Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004, с. 175]

В матрице выделяются три области – победителей, проигравших и средняя.

Победитель 1. Область характеризуется высшей степенью привлекательности рынка и значительными преимуществами фирмы на нем, что делает ее лидером. Стратегия при этом нацеливается на защиту позиции с помощью дополнительных инвестиций.

Победитель 2. Область характеризуется также высшей степенью привлекательности, но при средних конкурентных преимуществах. Компания уже не занимает лидирующих позиций, хотя и находится вблизи от них. Ее стратегическая задача состоит в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон и укреплении слабых, повышении конкурентоспособности.

Победитель 3. Область характеризуется средней привлекательностью рынка, но лидирующими позициями, которые фирма занимает на нем. Для такой компании необходимо определить и развивать наиболее привлекательные рыночные сегменты.

Проигравший 1. Область характеризуется средней привлекательностью рынка и низким уровнем конкурентных преимуществ. В этом случае стратегия фирмы должна заключаться в том, чтобы улучшить положение дел и повысить прибыльность, а если не удается, покинуть рынок.

Проигравший 2. Область характеризуется низкой привлекательностью рынка и средним уровнем конкурентных преимуществ. Компания не является лидером, но представляет серьезную угрозу для других. Ей целесообразно концентрировать усилия на развитии бизнеса в наиболее перспективных направлениях, но если конкуренты предлагают его выкупить - согласиться.

Проигравший 3. Область характеризуется низкой привлекательностью и слабыми конкурентными преимуществами. Здесь фирме целесообразно воздерживаться от активных действий и искать пути выхода из бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в средние позиции, считаются проблемными. Они трудно интерпретируются, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого:

- если бизнес обладает неясными перспективами (что связано со слабыми конкурентными преимуществами), развитие направляется либо на усиление преимуществ, либо концентрируется на одном сегменте (при неудаче он ликвидируется);

- если бизнес обладает средними позициями по всем параметрам, рекомендуется выборочное инвестирование в наиболее прибыльные и наименее рискованные предприятия;

- если бизнес непривлекателен, но конкурентные преимущества фирмы значительны, инвестиции осуществляются в наиболее привлекательные сферы для получения краткосрочного эффекта.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы необходимо:

1. Оценить привлекательность отрасли:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СХЕ (табл. 7.2).

Таблица 7.3 – пример оценки привлекательности отрасли [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.106].

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СХЕ) ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:

- трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

- субъективность оценок позиций СЕБ;

- статичный характер модели;

- слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Процесс планирования портфеля.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. Конкурентные позиции характеризуются следующим образом (табл. 7.1).

Таблица 4.1 – Характеристики конкурентных позиций бизнес – единиц [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.108]

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось X). Таблица 4.2 показывает значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли.

Таблица 4.2 – Характеристика стадий жизненного цикла отрасли [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.109]

Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства.

Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси Y (суммарное значение каждого ряда).

Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.

1. Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.

2. Специфический выбор. Он определяется точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес - единицы).

3. Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагаются 24 такие стратегии (табл.4.3). Этот этап является уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию.

Таблица 4.3 - Уточненные стратегии Arthur D. Little [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.110]

Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не

достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию

Предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис.7.1).

Рисунок 7.1 – Матрица И.Ансоффа [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.114].

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели

1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;

- увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий - развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

- приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

- защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

- рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение.

2. Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке.

Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

- добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;

- расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

- освоение новых сегментов на том же рынке;

- выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора - стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками - односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар-рынок). Следует отметить, что указанные стратегии присутствуют в списке уточненных стратегий фирмы Arthur D. Little.

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 7.1):

1. обслуживаемые группы покупателей (кто?);

2. потребности покупателей (что?);

3. технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Рисунок 1 – Поле возможных стратегий по Абелю [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.117].

Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса - перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:

- что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок» (матрица Ансоффа);

- главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.

Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Р. Купер рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга.

В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис.2), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

Рисунок 2 – Привлекательность области / «сила» бизнеса [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.119].

Выделяют следующие виды корпоративных портфельных стратегий:

1. Стратегия связанной диверсификации (характерна для концернов). Предполагает овладение новыми сферами бизнеса в родственных сферах посредством приобретения фирм, создания их с нуля, образования совместных предприятия в связанных между собой сферах бизнеса. В результате возникают синергетические эффекты в виде снижения издержек производства за счет использования существующей торговой марки для продвижения нового товара, объединения каналов сбыта и пр.

2. Стратегия несвязанной диверсификации используется конгломератами и состоит в скупке пакетов акций непрофильных предприятий с целью снижения финансового риска.

3. Стратегия ликвидации означает продажу предприятий в целом или по частям - банкротство.

Предприятия, входящие в фирму, могут неудовлетворительно работать; быть несовместимыми между собой; бесперспективными; плохо координируемыми и пр. Поэтому иногда возникает необходимость от них избавляться. Это делается двумя способами:

во-первых, выходом из бизнеса в финансовом и административном плане, сохранив только контроль на основе владения частью акций;

во-вторых, полностью ликвидировав и передав все тем, для кого это будет удачное приобретение и кто поэтому заплатит наивысшую цену.

В безвыходной ситуации ранняя ликвидация предпочтительнее банкротства, ибо продолжение работы требует больших средств и ухудшает имидж.

Обычно избавляются от небольших или непрофильных предприятий.

При реализации подобной стратегии необходимо учитывать, что стоимость распродаваемых по частям активов обычно меньше стоимости организации в целом из-за невозможности учесть нематериальную составляющую.

4. Стратегия изменения курса осуществляется при неудовлетворительном состоянии портфеля.

Ее направлениями являются:

• восстановление прибыльности работы на убыточных предприятиях;

• обеспечение повсеместно режима экономии;

• «сбор урожая» в непривлекательных сферах деятельности и вхождение в привлекательные;

• смена команды высших менеджеров;

• проведение мероприятий по повышению эффективности бизнеса во всех сферах.

5. Стратегия реструктуризации портфеля используется, если основные направления деятельности фирмы бесперспективны, необходимо вторжение в другие отрасли, изменяются подходы к ведению бизнеса, появляются новые технологии и продукты; есть возможность крупной выгодной покупки и продажи активов. Стратегия требует радикального пересмотра состава и структуры портфеля. Такая необходимость возникает вследствие наличия значительного числа убыточных и неперспективных предприятий, появления новых технологий и продуктов, возможности выгодных приобретений, необходимости улучшить долгосрочные показатели.

Реструктуризация предполагает приобретение фирмой новых и избавление от старых предприятий (прежде всего тех, которые больше не соответствуют ее интересам, новым критериям диверсификации). Часто это сопровождается отказом от конгломератного подхода к ней (ибо конгломераты могут иметь более низкую норму прибыли по сравнению с концерном).

Если необходимо усилить концентрацию средств на избранных направлениях, стратегия ставит во главу угла сокращение масштабов диверсификации и уменьшение числа предприятий.

6. Стратегия восстановления прибыльности одного или нескольких предприятий, входящих в состав компании, убыточность которых была вызвана диспропорциональностью портфеля, сложной экономической ситуацией и пр. Стратегия делает акцент на возрождении этих подразделений с целью оздоровления фирмы. Она приемлема, если причины неудач носят кратковременный характер, избавление отданных структур нецелесообразно.

7. Стратегия международной диверсификации предполагает вторжение на множество национальных рынков. Широкое распространение этот процесс получил в 1980-е гг., когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество по сравнению с недиверсифицированными, так как могут захватить большие доли рынка, проводить ценовую конкуренцию, покрывая убытки одних сфер за счет прибыли других.