Организационных структур

Исследование подходов к проектированию организационных структур предприятий

В рамках второй главы решаются следующие две задачи диссертационной работы:

- обоснование необходимости использования операционного подхода к проектированию организационных структур предприятий;

- формирование основных положений операционного подхода для проектирования организационных структур предприятий.

Для решения этой основной задачи необходимо выполнить следующие шаги:

- провести анализ подходов к проектированию организационных структур предприятий;

- на основе выявленных недостатков существующих подходов и принципов построения перспективных организаций, систематизированных в первой главе, сформировать требования к новому подходу, необходимому для проектирования эффективных организационных структур;

- провести ретроспективный анализ этапов и условий формирования операционного подхода;

- предложить в качестве нового подхода к проектированию организационных структур предприятий операционный подход и сформировать его основные положения;

- показать сравнительные преимущества операционного подхода.

Выполнение этих шагов позволит выявить недостатки существующих подходов, доказать необходимость разработки нового подхода, который должен будет наилучшим образом удовлетворять требованиям к построению перспективных организаций и проведению реструктуризации существующих. Сформулированные во второй главе положения и требования операционного подхода будут использованы для решения дальнейших задач диссертационной работы.

Анализ подходов к проектированию и построению

организационных структур

В научной литературе нет единого отношения к классификации и видам подходов к проектированию и построению организационных структур. Как правило, исследователи заостряют внимание на одном или двух смежных подходах, в некоторых случаях сравнивают между собой два, для выявления преимуществ одного из них. В данном разделе выделены основные подходы, встречающиеся в научной литературе. По результатам обзора и анализа работ Ф. Тейлора, А. Файоля, А.Ф. Баранникова, Б.З. Мильнера [50], А.В. Проскурякова, М. Хаммера, Р.Чейза и ряда других ученых [21,23,24,29,34,44,48,49,53,62,65,69,79] были выделены следующие подходы к проектированию и построению организаций и их структур: системный, структурный, функциональный, операционный, проектный, процессный [5,6,74,75].

2.1.1. Системный подход. В основе системного подхода к проектированию организационных систем лежит понимание и сохранение композиционной формы главного, целого при выделении и анализе любой его составной части.

В соответствии с принципами системного анализа решение проблем построения новых и совершенствования старых организационных структур – это определение различия между существующей и желаемой системой с целью нормализации и оптимизации каждой ее подсистемы в соответствии с критерием эффективности.

Системный подход подразумевает реализацию двух этапов. Первый этап – анализ (подготовительный), в его задачи входит определение и представление в системном виде следующих компонент:

- границ исследуемого объекта;

- функционального назначения организации, а также ее структурных подразделений;

- критерия и принципов функционирования вплоть до механизма развития организации;

- видов и разновидностей разделения труда, специализации исполнителей, условий кооперации структурных подразделений и т.п.;

- входных управляющих сигналов и потоков информации на каждом иерархическом уровне руководства;

- системы входных материальных потоков и регуляторов их преобразования;

- выходных материальных потоков;

- коммуникаций прямых и обратных связей между субъектом и объектом управления.

Второй этап – синтез, который заключается в выполнении следующих шагов:

- выбор критерия и системы ограничений;

- выявление зависимости критерия от основных параметров;

- отыскание математическими методами оптимальных значений параметров.

Основными методами поиска оптимальных значений параметров выступают: имитационное моделирование и полиномы Чебышева.

Преимущества системного подхода заключаются в следующем:

1) этапы системного подхода подразумевают комплексный и всеобъемлющий анализ системы;

2) представление данных в системном виде позволяет точнее учесть законы и принципы организации (разделы 1.1. и 1.2.).

Недостатки системного подхода заключаются в следующем:

1) полнота и комплексность порождает чрезмерную сложность реализации и проектирования, а также, излишний объем вычислений.

2) представление данных в системном виде затрудняет широкое использование на практике и подразумевает дополнительные временные затраты на перевод данных из одного вида в другой.

3) при анализе используются принципы функционального подхода.

Сложность формализации и системного языка приводит к тому, что на практике, системный подход реализуется интуитивно.

2.1.2. Структурный подход. Структурный подход направлен в первую очередь на фиксацию элементов деятельности и взаимосвязей между ними [45,87].

Для обеспечения структурного анализа системы необходимо построить ее информационную структуру. На основе ее анализа раскрывается механизм управления, определяются состав входных и выходных элементов, типы и виды их связей, источники и потребители сигналов, элементы прямого управления и подчинения.

В подавляющем большинстве случаев при структурном подходе используют готовые формы (шаблоны) организационных структур. В таблице 9 представлена, разработанная по результатам анализа научной литературы, классификация основных типовых структур по времени и принципам формирования.

Реализация принципа иерархии (вертикальных управленческих связей) и разделения труда (вертикального) позволила создать самую простую типовую форму организационной структуры. Линейная структура – самая древняя и проявляется даже в животных сообществах. Ее простота порождает высокую эффективность при решении адекватных задач. Преимущества линейной структуры очевидны:

- четкая реализация принципа единоначалия;

- строгая определенность прав и обязанностей;

- малое число подчиненных, хороший «охват контролем».

Однако в простоте структуры кроются и ее недостатки. Важнейший из них заключается в сложности полноценной реализации горизонтального разделения труда, которое порождает резкий рост производительности за счет узкой специализации.

Реализация горизонтального разделения труда проявилась в функциональной структуре. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.д.). Функциональная структура направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства.

Таблица 9.

Формы организационных структур

Преимущества функциональной организации таковы:

- специализация – рост производительности;

- экономия на масштабе – снижение затрат;

- инициатива в рамках выполняемой функции - качество.

В чистом виде линейная и функциональная структуры используются крайне редко. Для коммерческих организаций характерна достаточная степень сложности, что привело к синтезу двух рассмотренных форм и появлению линейно-функциональной структуры. Линейно-функциональная организационная структура стала основной на очень долгий период, начиная с конца 19-го века до наших дней. Она положила начало функциональному подходу, как основному способу структурной организации. До сих пор, именно функциональный подход рассматривается во многих работах по организационному проектированию как основной.

Однако, объединяя достоинства линейного и функционального подходов, данная структура унаследовала их недостатки, которые стали недостатками функционального подхода, подробнее они перечислены в его анализе (пункт 2.1.3.).

Следующие структуры отнесены нами к типу современных: матричная, проектная, дивизиональная. Некоторые из них возникли достаточно давно, однако их потенциал далеко не исчерпан, и они продолжают развиваться. Многие современные организации используют в данный момент эти формы организационных структур и развиваются в их рамках.

Рост компаний, диверсификация их деятельности, рост высокотехнологичного, сложного, производства в 50-х и 60-х годах привел к необходимости более тесной горизонтальной интеграции при решении совместных задач. Необходимо было обеспечить высокую степень взаимодействия и взаимной координации выполнения работ в длительных и сложных производственных проектах, которые представляли собой важнейшие виды деятельности в организации. Они требовали постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Развитие интеллектуальных видов деятельности и их коммерциализация со своей стороны потребовали нового способа их организации.

Линейно-функциональные структуры не позволяли реализовать перечисленные аспекты с достаточной эффективностью. Были разработаны различные способы решения этой проблемы (формы реализации горизонтальных связей):

- установление прямых контактов между руководителями одного уровня;

- установление взаимосвязи между двумя подразделениями, работающими над общей задачей;

- создание временных целевых групп, для решения общей проблемы;

- создание постоянных групп, для решения периодически возникающей общей проблемы;

- создание новых «интегрирующих» органов управления горизонтальными процессами;

- переход к связующей роли руководителя, при существенной дифференциации функций и видов деятельности;

- установление двойной ответственности в ключевых точках решения проблем (горизонтального и вертикального руководителя).

Реализация этих форм на постоянной основе привела к созданию проектных структур. Однако в чистом виде они практически не встречаются. Не было смысла отказываться от удобной и проверенной линейно функциональной структуры, поэтому их взаимная интеграция породила матричную структуру, которая позволила использовать все многообразие преимуществ обоих структур.

Дальнейшее развитие экономики, ее глобализация, рост рынков и превращение их в международные в 50-х и 60-х годах потребовали от компаний адекватной реакции на уровне изменения организационных структур. Требования широкого охвата рынков, международное разделение и специализация труда, начинающаяся региональная и мировая интеграция, диверсификация потребовали от организаций децентрализации управления. Реализация этого принципа вызвала к жизни дивизиональную форму организационной структуры. Дивизиональная структура формировалась под воздействием трех факторов, что породило три соответствующих формы.

Первый фактор – глобализация рынков, мировая и региональная интеграция на фоне роста компаний. Это привело к децентрализации по территориальному принципу. Действительно, удобство управления непосредственно на местах, необходимость учета местных особенностей и многие другие факторы сделали это решение оправданным.

Второй фактор – международное разделение и специализация труда на фоне интеграции позволило воспользоваться преимуществами различных регионов и перенести в них часть звеньев технологической цепочки. Это привело к децентрализации по технологическому принципу. Подобное решение позволило значительно сэкономить на зарплате основных производственных рабочих, транспортных расходах и других статьях затрат.

Третий фактор – диверсификация деятельности компаний, вызванная ростом самих фирм и стремлением к устойчивости. Это привело к децентрализации по продуктовому принципу. Это решение в чем-то созвучно с проектным управлением, однако, подразделение, занимающееся конкретным продуктом, выделяется в отдельную структуру, гарантируя себя от ответственности за неудачи другого направления деятельности компании. В конечном итоге центральный офис превращается в холдинг держащий контрольные (или значительные) пакеты акций, а продуктовые проекты в относительно самостоятельные компании.

Группа перспективных форм организационных структур стала получать распространение в 80-х годах. В значительной степени это объясняется развитием интеллектуальных видов деятельности, информатизацией общества, ростом сферы услуг и сервиса, взаимной интеграцией коллективного и индивидуального подхода ко всем областям человеческой деятельности.

Основным идолом коммерческой организации является эффективность. Оценить эффективность деятельности подразделений в рамках организации в целом, очень сложно. На фоне децентрализации и дивизиональных структур стало очевидно, что подразделения компаний разнесенные нередко на большие расстояния и выделенные в самостоятельные организации легче контролировать. Звучит как парадокс, однако, это так. Действуя самостоятельно, бывшее подразделение показывает свою собственную результативность, тем самым, обеспечивая прозрачность контроля. Невозможно скрыть свои ошибки и затраты в валовой выручке и прибыли корпорации. Дальнейшая децентрализация в целях обеспечения эффективности с одной стороны и требования интеграции при решении совместных задач реализованные в рамках внутренних перекрещиваемых функций с другой стороны привели к созданию внутренних рынков (организационных рынков).

Интеграция функций в важнейших узловых подразделениях позволяет создать стратегические центры прибыли. Нередко, они создаются с учетом не только организационно-функциональных факторов (основных направлений деятельности, перспектив развития, конкурентоспособности, ключевых компетенций, низких производственных затрат и т.д.), но и с позиции финансового анализа. Структура внутрифирменных денежных потоков транснациональных корпораций позволяет вывести из-под налогообложения значительные средства.

Становление инновационной экономики заставило осознать давно известный принцип – «кадры решают все» [66]. Внимание к инновационному потенциалу человека в условиях повышенных требований к быстрой адаптации привело к необходимости отказа от бюрократических способов и методов управления. В работнике необходимо было пробудить сознательную ответственность на основе разделяемых им корпоративных ценностей, стремление к творчеству и исследовательскому поиску на основе индивидуальной мотивации.

На основе принципов дебюрократизации, снижения размеров, внутренних рынков и стратегических центров прибыли были созданы сетевые структуры. Суть сетевых структур заключается в том, что последовательность иерархических команд заменяется на цепочку заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами. То есть взаимоотношения совокупности фирм и специализированных единиц, входящих в сеть, координируются рыночными механизмами, вместо командных методов.

На уровне составляющих элементов сети используют все известные формы организационных структур в зависимости от необходимости. Несмотря на большие перспективы и потенциал, сети содержат в себе интересный внутренний дефект. Сетевая цепочка поставок выглядит как цепочка большого числа посредников, стремление каждого из которых к эффективности может сыграть злую шутку. Создание ценности на каждом этапе увеличивает конечную цену. Подразумевается, что в рыночных условиях и жесткой конкуренции это не оборачивается проблемой. Однако в условиях отсутствия совершенного рынка, что более характерно для современной экономики, в том числе мировой, потребитель может проиграть больше.

Дальнейшие структуры явились модификациями сетевой формы. Соблюдение принципа дебюрократизации и принятия решений через комитеты (советы) совместно с акцентом на участии рядовых работников в процессе принятия решений привело к созданию круговой организационной структуры. Суть круговой структуры заключается в том, что классические иерархические цепочки принятия решений заменяются на совместное решение принятое согласовано всеми участниками сторон. Идея таких советом происходит от переговорного принятия решений в рамках внутреннего рынка. Однако интегральный характер современных отношений подразумевает, что переговоры ведут не сторонние участники, а люди преследующие общие цели при взаимном удовлетворении частных.

Развитие информационных технологий и телекоммуникаций привело к появлению информационно-сетевых видов бизнеса, например Интернет-магазин, магазин на диване и т.д. Организации занимающиеся подобными видами деятельности взяли за основу сетевой характер деятельности и акцентировав внимание на опосредованность операций информационными технологиями назвали подобные структуры виртуальными. Хотя принимаемые решения и действия совершенно реальны и базируются все на том же сетевом принципе. Для виртуальных структур характерны следующие черты [39]:

- упразднение отношений преимущественного подчинения;

- центры индивидуальной выгоды (прибыли);

- географическая рассредоточенность;

- отделение выработки политики от принятия решений;

- использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов;

- свобода немедленного доступа к информации;

- совместная собственность и меняющиеся альянсы;

- объединение ключевых технологий и компетенций;

- ускоренное производство и обслуживание;

- возросшие индивидуальные права;

- образование в рамках организации;

- совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов;

- непостоянный характер функционирования;

- договорные отношения между всеми участниками процесса.

Большинство из этих правил всего лишь крайняя степень формализации принципов лежащих в основе сетевых организационных структур.

Последняя разновидность производной от сети структуры – структура многомерная. Суть многомерной корпорации заключается в том, что кроме функционального и проектного (выходного, по продукции) принципа разделения используются и другие, например, рыночный (география, размеры потребителей). Многомерные формы позволяют более четко определить необходимость и степень децентрализации, а также структуру сети.

Таким образом, разнообразные сетевые структуры выступают наиболее перспективной формой организационных систем. Тем не менее, базовые элементы сети по прежнему могут использовать те организационные формы, которые являются наиболее подходящими и удобными.

Для целей математического моделирования при структурном подходе обычно используются различные графические методы.

Преимущество структурного подхода заключается в возможности глубокого и тщательного анализа связей существующих элементов.

Недостатки заключаются в следующих моментах:

1) структурный подход ориентирован на существующую организационную структуру и подразумевает лишь ее совершенствования с позиции оптимизации связей и отношений уже фиксированных структурных элементов;

2) в основе структуры по-прежнему главную роль играет функциональное деление организации и построение от общего к частному.

Формализация структурного подхода часто требует того же системного языка, что и системный подход. По этой причине, структурный подход вырождается в констатацию иерархического подчинения или горизонтальных связей, регламентацию объемов и форм передачи информации.

2.1.3. Функциональный подход. Функциональный подход с конца 19-го века являлся основой при построении организационных структур. Основной формой организационной структуры стала линейно-функциональная.

Функциональный подход основывается на функциональном разделении труда и жесткой линейной иерархии. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам (производство, финансы, маркетинг и т.п.) Логика линейно-функциональной структуры – это централизованно регулируемая специализация.

Развитие мировой экономики, глобализация рынка, рост самих компаний привел к возникновению разновидности линейно-функциональной структуры – структуры дивизиональной. Дивизиональная структура подразумевает функциональную специализацию не на разделении труда, а на разделении по: этапам технологического процесса (технологическая специализация), по продуктовому принципу и секторам рынка.

Более широкое понимание функциональной специализации позволяет преодолеть проблему масштаба для крупных организаций, но остальные недостатки функциональной системы остаются прежними.

Преимущества функционального подхода заключаются в:

1) четком разделении и специализации труда, распределении полномочий и ответственности;

2) концентрации усилий на ограниченных и определенных задачах.

Основные недостатки функционального подхода.

1) Различные функциональные подразделения часто имеют очень узкие взгляды и не заинтересованы в том, что происходит за их рамками. Люди озабочены работой своего отдела и исполнением своей функции, забывая об остальной деятельности компании и, самое главное, о конечном результате этой деятельности, нарушая тем самым принцип координации.

2) Существует фактор конкуренции между различными функциональными подраз­делениями в рамках одной компании, приводящий к скрытым и явным конфликтам. Классическим примером является извечное противостояние между сотрудниками от­дела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками — с другой.

3) В значительной степени затрудняется обмен информацией между подразделениями. Вместо того чтобы передавать информацию напрямую получателю, сообщения передаются наверх и спускаются вниз по цепочке от начальника одного функционального отдела к друго­му. Результатами являются: потеря времени, частые ошибки и недоразумения.

Недостатки функционального подхода не позволяют реализовать эффект синергии в полную силу, нарушают единство системы.

2.1.4. Операционный подход.Отношение к деятельности компаний как к упорядоченной последовательности действий направленных на достижение цели, в качестве альтернативы исполнению функций и работ, проявилось в конце 40-х – начале 50-х. Оно нашло воплощение в двух формах: раннем операционном и проектном подходах.

Для раннегооперационного подхода характерна привязанность к конкретной производственной деятельности, что объясняется его природой. В основе подхода лежало использование методов исследования операций. Математическая формализация могла быть выполнена только для жестко формальных производственных работ. Значительное ограничение на развитие раннего операционного подхода накладывали сложности использования ЭВМ и их сравнительная недоступность.

Преимущества раннего операционного подхода заключались в том, что:

- он позволял найти оптимальные решения;

- обладал формальной четкостью и объективностью в рамках заданных параметров.

Недостатки:

- ограниченность только четко формализуемыми производственными операциями (действиями);

- сложность проведения расчетов по причине сравнительной недоступности ЭВМ и их низкого уровня развития.

2.1.5. Проектный подход.Проектный подход реализуется в рамках проектного управления. Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. В качестве процесса избирается одна конкретная задача (проект), выполнение которой критически важно.

В основном проектный подход реализуется в виде трех вариантов организации работ:

1) образование целевой группы, координационного отдела или специального комитета;

2) наделение полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей.

3) назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектной структуры является матричная структура.

Преимущества проектного подхода заключаются в следующих моментах:

1) осуществление множественного контроля;

2) концентрация на конкретных работах и задачах;

3) осуществление множества проектов;

4) гибкость в распределении ресурсов.

Недостатки проектного подхода таковы:

1) сложности при распределении полномочий и установлении обязанностей, что приводит к конфликтам;

2) отчуждение персонала от интересов своего функционального подразделения;

3) сложность установки приоритетов при распределении общих ресурсов.

2.1.6. Процессный подход. Дальнейшее развитие операционного и проектного подходов привело к превращению процесса в основной объект управления. Управление сосредоточилось не на оптимизации исполнения функций, а на оптимизации выполнения процессов. Такое направление развития управленческой и экономической наук, развитие вычислительной техники, глобальный экономический спад 90-х, привели к попыткам обновления и совершенствования операционных процессов и процессов управления производством и возникновению такого понятия как реинжиниринг (reengineering). Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) выступил основной концепцией процессного подхода.

Автор термина Майкл Хаммер (Michael Hammer) дал следующее определение: реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов) для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы [82].

Реинжиниринг имеет много общего с концепцией just-in-time. Обе концепции направлены на заме­ну функционального тейлоризма идеями синхронизации производства с потребнос­тями покупателя. Возможность такой революции была обусловлена в первую очередь новейшими достижениями в области информационных технологий, которые позволяют применить сложные математические модели к решению стоящих перед управляющими задач.

Одним из ключевых понятий реинжиниринга является бизнес-процесс. В наибо­лее общем смысле под бизнес-процессом понимается поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов — от одного отдела к другому. В некоторых случаях бизнес-процесс определяют следующим образом: «Биз­нес-процесс — это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинаю­щихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необхо­димой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предло­жить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимос­ти, долговечности, сервису и качеству. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров и субподрядчиков».

Суть реинжиниринга можно отобразить в следующих тезисах:

1) бизнес-процессы анализируются под новым, радикальным углом зрения;

2) затем убираются те операции, которые не создают добавленную стоимость;

3) оставшиеся операции автоматизируются.

Возможности применения реинжиниринга в значительной степени способствовало развитие информационных технологий и средств связи. Широкий доступ к Internet привел к возникновению электронной коммерции, что оказало огромное влияние на изменение традиционной цепочки снабжения и ее управляемость.

Реинжиниринг приобрел все достоинства раннего операционного и проектного подходов. Однако у него есть ряд существенных недостатков:

1) для оценки операций используются в основном краткосрочные показатели, что игнорирует долгосрочные интересы и снижает потенциал компании;

2) требует радикальных изменений, что крайне сложно, учитывая инерцию организационных структур и персонала;

3) ориентируясь на процесс, слабо определяет структуры, которые нередко становятся препятствием;

4) крупный масштаб анализируемых процессов снижает гибкость и точность конечного результата;

5) недостаточное внимание к формированию системы мониторинга, контроля и управления затратами;

6) основным критерием выступает максимизация добавленной стоимости, остальным критериям уделяется недостаточно внимания.

В отечественной научной литературе предлагается еще одна концепция, как попытка синтеза накопленных знаний – гармоничное производство (ГП), основателем которого является А.В. Проскуряков. Концепция гармоничного производства во многом выступает дальнейшим развитием идей реинжиниринга бизнес-процессов, хотя по степени охвата теоретических принципов и идей превосходит его. Коротко гармоничное производство можно определить как «основанное на оптимальных пропорциях использования факторов производства, логистических и маркетинговых взаимосвязях и солидарной ответственности всех элементов цепочек ценностей за конкурентоспособность продукции, при совместном участии партнеров в процессе развития системы в условиях изменяющейся внешней среды».

В основе концепции лежит обеспечение гибкости, как фундамента своевременной адаптации к меняющимся условиям рынка, которая и обеспечивает гармонию. Гибкость предприятия обеспечивается: гибкостью проектирования, гибкостью технологии, гибкостью логистики и гибкостью психологии участников производства.

Гибкость проектирования выражается в том, что на базе созданного продукта, выпускается линейка товаров с общими составными элементами. Например, в автомобилестроении: «Фольксваген» выпускает на одной платформе легковые автомобили «Гольф» и «Пассат» [39].

Гибкость технологии производства обеспечивается групповыми технологиями и переналаживаемым оборудованием.

Гибкость логистики реализуется в создании «стройных» производств на основе использования принципов JIT и реорганизации горизонтальных кооперативных связей.

Гибкость психологии подразумевает быструю перестройку участников производства при изменении ориентации фирмы на новые задачи, снижение инерции организации.

Анализ концепции гармоничного производства показал, что, несмотря на своевременность и достаточную комплексность она в первую очередь затрагивает общие принципы и концепции. В области практической реализации организационного проектирования гармоничное производство полагается на реинжиниринг и функционально-стоимостное моделирование.

Преимущества концепции гармоничного производства повторяют преимущества процессного подхода добавляя к ним большее соответствие современным требованиям и теоретическую всеобъемлемость.

Недостатки гармоничного производства по отношению к проектированию организационных структур наследуют недостатки реинжиниринга.

2.1.7. Требования к проектированию организационных структур. Анализ существующих подходов показал, что существующие подходы к проектированию организаций и их структур не позволяют полноценно реализовать и учесть все, или достаточную часть, выявленных принципов для построения перспективной организации и реализации роста в долгосрочной перспективе (раздел 1.3.), тем не менее, такая насущная необходимость существует. Подход к проектированию организационных структур должен удовлетворять следующим требованиям:

- обладать произвольным масштабом исследуемых объектов и процессов, что обеспечит гибкость в использовании, произвольный масштаб изменений, возможность анализа любого уровня структуры компании с последующей интеграцией в существующие или новые системы;

- не требовать обязательных кардинальных и принципиальных изменений в подходе к управлению;

- обладать возможностью плавной реализации, по мере возможности и необходимости, часто предусматривая последующие изменения, связанные с интеграцией в новую структуру отношений;

- обладать потенциалом к непрерывному совершенствованию и к изменению организационной структуры;

- уделять внимание и процессу (работе), и структуре (системе связей и отношений), позволяя легко, четко и гибко формировать и изменять разнообразные структуры;

- позволять формировать системы управленческого учета и мониторинга пронизывающие всю деятельность компании, используя в основном стандартные показатели и позволяя комплексно рассматривать технологический процесс, выявляя даже неочевидные и скрытые взаимосвязи, позволяя регулировать их;

- опираться и органично использовать все достижения научного подхода к управлению, теории систем, теории организаций, исследования операций, операционного менеджмента.

Недостатки существующих подходов и современные требования к организациям и их структуре доказывают необходимость и целесообразность разработки нового подхода к проектированию и построению организационных структур. Такой подход должен соответствовать перечисленным выше требованиям и обеспечивать возможность широкого использования количественных оценок, превращая реструктуризацию организаций в количественно обоснованный инструмент организационного проектирования.