Дивізіональні організаційні структури – продуктова, клієнтоорієнтована, регіональна.

Дивізіональна організаційна структура– тип (division – поділ, розподіл; division of labour – розподіл праці) організаційної структури, розроблений в інтересах великих організацій, для яких функціональні структури вже не є ефективними. Основними типами дивізіональних структур є структури, які орієнтовані на покупця; регіональні та продуктові структури, а також організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу.

Дивізіональнаструктура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені и наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за со­бою право жорсткого контролю за здійсненням загально корпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням(децентралізація при збереженні координації іконтролю).

Керівництво організацій, яке планувало (або вже досягло) збільшення розмірів, зрозуміло, що використання функціональної схеми призведе до серйозних проблем. Якщо велика фірма намагатиметься втиснути всю свою діяльність в три або чотири основні відділки, то для того, щоб норма керованості кожного керівника була в межах норми, потрібно кожний відділок розділити на сотні підрозділів. А це в свою чергу призводить до того, що ланцюг команд стає дуже довгим та не керованим (зіпсований телефон). Крім того, багато великих фірм працюють в широких географічних регіонах, одному керівнику однієї функціональної області (напр. маркетингу) дуже важко тримати під контролем всю цю діяльність (у всіх регіонах).

Сучасні фірми ведуть свою діяльність в різних сферах бізнесу. Щоб подолати нові проблеми, що виникли з цих причин (розміри фірм, диверсифікація їх діяльності, зміна технологій, зовнішнього середовища) керівництво цих фірм розробило дивізіональну організаційну структуру, в якій поділ організації на елементи та блоки відбувається за:

v видами товарів чи послуг;

v групами покупців;

v географічним регіоном.

Найбільш поширеним видом дивізіональної структури є продуктова.

Дивізіонально–продуктова структура надає можливість збільшувати асортимент продукції, яку виробляє та реалізує підприємство (рис. 5.12).

Рис.5.12. Дивізіонально-продуктова структура

Дивізіональна організаційна структура, орієнтована на споживача передбачає групування підрозділів фірми навколо певних груп споживачів Наприклад:

v видавництва (великі) мають підрозділи, що видають літературу для дорослих, юнацьку літературу, підручники для вищої та середньої школи. Кожний підрозділ діє як окрема компанія (має свої відділи маркетингу, виробничі, фінансові;

v комерційні банки (приватні особи, фірми, організації, фонди, трастові фірми та ін.);

v торгівельні фірми (оптом, в роздріб);

v навчальні заклади (для підвищення кваліфікації керівників, загальноосвітні програми), в США пенсіонери навчаються.

Дивізіональна організаційна структура, орієнтована на великі географічні зони дозволяє управляти діяльністю підрозділів у відповідних регіонах (рис.6.12). Ця структура сприяє вирішенню проблем, пов’язаних з місцевим законодавством, звичаями, проблемами споживачів. Такий підхід спрощує зв’язок організації з клієнтами, а також зв’язок між членами організації.

Рис. 6.12. Дивізіонально-регіональна структура

В якості найрозвиненішого виду дивізіональних структур управління виділяють організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) – це внутріфірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розробку стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах господарювання. СОБ – це «фірма у фірмі», яка самостійно планує свою роботу, має власну стратегію, визначений сегмент ринку, поле конкурентів, а також власного керівника, що відповідає за результат діяльності [75, с. 259].

СОБ створюються з метою розробки функціональних (маркетингових, збутових) стратегій і бізнес-планів для дивізіональних підрозділів в обраній сфері бізнесу (рис. 10). Вони відповідають, як правило, за розробку конкурентоспроможної продукції та збутових стратегій. Підпорядковуються СОБ, як правило, заступникам генерального директора або іншим призначеним особам у вищому керівництві корпорації. Створення таких проміжних структурних одиниць обґрунтовано в компаніях, де велика кількість відділень має спорідне­ний профіль діяльності й координацію з боку вищого керівництва ускладнено [76]. Незважаючи на значне дроблення структури, з усіх бюрократичних структур такі корпорації вважаються найбільш розвинутими і адаптивними.

Виділяють такі переваги та недоліки дивізіональних структур управління [34, с. 287]:

– використання дивізіональних структур дозволяє компанії приділяти конкретному продукту, споживачу або географічному регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелика спеціалізована компанія, що сприяє прискореній реакції компанії на зміни у зовнішньому середовищі;

– цей вид структур орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності компанії (виробництво кінцевих видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринка);

– зменшення складності управління, з якою зіштовхуються керуючі вищого рівня управління;

– відокремлення оперативного управління від стратегічного;

– покращення комунікацій;

– перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів; така структура допомагає наблизити керівництво до проблем ринку.

Рис. 7. 12. Структура на базі стратегічних одиниць бізнесу [76, с. 173]

Недоліки дивізіональних структур управління:

– дивізіональні структури управління призвели до росту ієрархічності, тобто вертикалі управління;

– протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку компанії, неузгодженість інтересів «верхів» та «низів» у багаторівневої ієрархії;

– можливість виникнення конфліктів між відділами, зокрема у випадку дефіциту централізовано розподілених ключових ресурсів;

– невисока координованість діяльно відділень (дивізіонів), штабні служби відокремлені, горизонтальні зв’язки послаблені;

– неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати в повній мірі у зв’язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

– збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання одних і тих самих функцій у підрозділах;

– утруднення здійснення контролю зверху донизу.

Використання дивізіональних структур є найефективнішим у таких випадках [34, с. 288]:

– у компаніях великих розмірів, при розширенні виробничо-господарських операцій;

– у компаніях із сильно диверсифікованим виробництвом;

– у компаніях, в яких виробництво відчуває слабкий вплив ринкової кон’юнктури та практично не залежить від технологічних нововведень;

– при інтенсивному проникненні компаній на зарубіжні ринки.

4. Органічні організаційні структури управління (матрична)

Поява нових видів професійної діяльності, розширення ринку товарів і послуг, динамічний по­пит споживачів, реалізація нових програм і проектів у рамках вели­ких і середніх підприємств привели до необхідності створення більш гнучких, адаптивних організаційних структур. Клас таких структур одержав назву органічних (гнучких, адаптивних).

Органічним структурам властиві такі характерні риси:

– здатність легко змінювати форму, пристосовуватися до змінних умов;

– орієнтація на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, рішення складних проблем;

– слабка бюрократична регламентація управлінської діяльності;

– нечіткий поділ праці за видами робіт;

– розмитість і невелика кількість рівнів управління;

– децентралізація прийняття рішень;

– гнучкість структури й адаптація до мінливих умов;

– наявність тимчасових структурних підрозділів і органів управ­ління.

Серед основних типів органічних структур найбільш відомі мат­ричні, проектні, програмно-цільові, командні (групові, бригадні), мережні й віртуальні, які умовно можна розділити на тверді та гну­чкі органічні структури (рис. 8.12).

Рис. 8.12. Класифікація органічних організаційних структур управління [76]