Ситуаційні теорії лідерство

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерства – це намагання визначити єдиний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з лідерства показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори.

Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які найкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

Ситуаційна модель керування Фреда Фідлера. В моделі Ф. Фідлера враховані три фактори:

1. характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

2. структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);

3. посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

При цьому Ф. Фідлер вважав (базові положення теорії), що:

• стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним);
• керівник не здатний пристосувати свій стиль керівництва до умов конкретної ситуації;
• необхідно призначати керувати підрозділом менеджера, стабільний стиль якого найбільше відповідає ситуації у цьому підрозділі.

Такий підхід, на думку Ф. Фідлера, забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника.

Для визначення особистих якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф. Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким той менш за все хоче працювати (найменш привабливий колега – НПК). Відповідно до цієї шкали респонденти, визначаючи бали по кожній з позицій шкали, повинні описати гіпотетичну особу, з кою вони могли б працювати найменш успішно (найменш бажаний колега - НБК).

Лідери-респонденти, які набрали більш високі бали, володіють стилем, який орієнтований на відношення, а ті, які набрали нижчі, бали мають стиль, орієнтований на роботу. Ці два типи отримали назву: перший - лідер з високим рейтингом НБК, другий - з низьким рейтингом НБК.

Логіка оцінки результатів опитування є такою:

• керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;
• керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності.

Модель Ф. Фідлера передбачає, що:

• відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;
• завдання може бути структурованим і не структурованим;
• посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів. У випадку коли лідерський стиль не співпадає з ситуацією, Фідлер запропонував змінити ситуацію так, щоб вона відповідала лідерському стилю конкретної особи. Так, лідер може змінити рівень структурованості завдання, домогтися посилення своєї влади.

Теорія має ряд недоліків

: є не достатньо науково обґрунтованою, не вірним є припущення про гнучкість лідерської поведінки. Однак, вона є однією з перших,у якій використано ситуаційний погляд на лідерство.

Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії“життєвого циклу”покладено гіпотезу,щоефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих).В рамках цієї теорії під“зрілістю”розуміється:

• здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;
• бажання досягти поставленої перед ним мети;
• освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою конкретної особи або групи виконавців, а швидше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”.

Він визначав наступні види зрілості:

«професійна зрілість» або спроможність працювати (знання, вміння, навички щодо виконання конкретної роботи);

• «психологічна зрілість» або бажання працювати (мотивованість щодо виконання конкретної роботи).

Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.

У моделі визначені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців (Рис. ):

S 1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль призначений для підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;

S 2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;

S 3 – “залучення”. Високий ступінь орієнтованості на людські стосунки та низький – орієнтованості на завдання. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.

S 4 – “делегування”. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.

Теорія «шлях-мета» пов’язана з іменами Мартіна Еванса та Роберта Гауса, і є продовженням мотиваційної теорії очікувань. Згідно з моделлю «шлях—мета» Гауса—Мітчелла існує прямий зв'язок між ефективністю лідерства і рівнем мотивації послідовників. Лідер впливає на мотивацію послідовників:

:• пояснюючи їм можливі способи досягнення винагороди (допомагає засвоїти зразки поведінки, які приводять до успішного виконання завдань і адекватної винагороди);

• збільшуючи цінність бажаної для них винагороди (ідентифікує найважливіші для них види винагороди).

На думку авторів моделі, ефективний лідер — це такий, який допомагає послідовникам іти шляхом, що веде до бажаної мети, тобто пояснює підлеглим, як найкраще і найзручніше виконати завдання і завдяки цьому збільшити персональну винагороду В моделі «шлях—мета» запропоновано такі чотири типи поведінки лідера:

1) директивне лідерство — високий рівень структуризації роботи, роз'яснення підлеглим що і як робити, що і коли від них очікується;

2) лідерство, орієнтоване на підтримку, — значна увага до потреб підлеглих, до їх добробуту, створення доброзичливого робочого клімату, спілкування з підлеглими на рівних;

3) лідерство, орієнтоване на досягнення, — встановлення напружених, але привабливих цілей, значна увага до якості роботи, впевненість у тому, що підлеглі спроможні досягти високого рівня виконання роботи;

4) лідерство, орієнтоване на залучення до участі, — увага до пропозицій і зауважень підлеглих в процесі прийняття рішень, залучення підлеглих до управління

Для оцінки ситуації в моделі «шлях—мета» використовуються два таких типи ситуаційних факторів:

1) характеристики підлеглих (здібності, досвід, кваліфікація, схильність до підпорядкування, уявлення щодо впливу на їх винагородження власних зусиль при виконанні завдання);

2) характеристики організаційного середовища (зміст і структурованість завдання, природа формальної системи влади в організації, групова динаміка і норми в робочому колективі).

Модель «шлях—мета» передбачає, що лідери залежно від ситуації здатні змінювати свою поведінку, застосовувати будь-який із зазначених типів поведінки, демонструвати гнучкість у діях, що і дозволяє досягти кращих результатів.

Важливі особисті характеристики підлеглих охоплюють усвідосмелння ними власної спроможності виконувати завдання та відчутті контролю. Якщо працівники усвідомлюють, що вони неспроможні самостійно виконувати завдання, то вони можуть надавати перевагу директивному стилю керівництва, що допоможе їм краще зрозуміти взаємозв’язок «шлях-мета». Особи які мають внутрішнє відчуття контролю, вважають: усе, що з ними відбувається, безпосередньо залежить від їхніх власних зусиль і поведінки. Ті ж, хто має зовнішнє відчуття контролю, вірять: те, що з ними відбувається, визначене долею, удачею або ж "системою". Працівник з внутрішнім відчуттям контролю, як звичайно, надає перевагу партнерській лідерській поведінці, тоді як підлеглий з зовнішнім відчуттям контролю, рідше за все, визнає директивне лідерство. Менеджери не можуть значно впливати а особисті риси підлеглих, однак вони можуть вплинути на середовище з метою використання цих рис, призначаючи винагороду або структуруючи завдання.

Характеристики середовища охоплюють чинники, які перебувають поза контролем підлеглих. Один з таких чинників - структура завдання. Коли завдання добре структуроване, то директивне лідерство є менш ефективним, ніж у випадку, коли завдання структуроване погано. Підлеглі, як звичайно, не чекають, щоб їхній керівник постійно (допомагав їм виконувати рутинні завдання. Ще однією важливою характеристикою середовища є система формальної влади. І знову ж, чим більша формальність, тим менш директивну лідерську поведінку сприймають підлеглі. На вибір лідерської поведінки також впливає характер робочої групи. Якщо робоча група забезпечує працівника соціальним захистом і сприяє задоволенню його потреб, то підтримувальна лідерська поведінка є менш важливою. Якщо ж соціальної підтримки і задоволення не отримано в групі, то працівник може звернутися за підтримкою до лідера.