Матрица Бостонской консультационной группы

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар—«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяет­ся ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных по­токах, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами пред­приятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализиру­ется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предпри­ятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отрас­левого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понят­но, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анали­зом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жиз­ненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Од­нако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жиз­ненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким тем­пом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положитель­ных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомен­довать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового нацио­нального продукта в натуральных показателях либо средневзвешен­ное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов мат­рицы описывает существенно различные ситуации, требующие осо­бого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

Рис. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы:

1 — новатор; 2 — последователь; 3 — неудача; 4 — посредственность

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус «товара-проблемы». Такие продукты могут оказаться очень пер­спективными, но они нуждаются в существенной финансовой под­держке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отри­цательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финан­сирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфе­ля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциаль­ный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприя­тия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как пра­вило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят доста­точно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамич­но развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлека­тельную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный про­дукт - может превратиться в товар — дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денеж­ные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестиро­вания в новые проекты, от которых зависит будущий рост предпри­ятия. Для того чтобы феномен товаров — «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, не­обходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддер­жание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в неприв­лекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлека­тельной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные по­токи у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара—«дойной коровы» или «звезды»), то от этих биз­нес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохра­няют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововве­дений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволя­ет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»).

Анализ на основе матрицыБКГ позволяет сделать следующие выводы:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рента­бельности;

- оценить равновесие корпоративного портфеля.

Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.