ОПТИМІЗАЦІЯ СТРУКТУРИ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

ПП – це складна, динамічна, поліструктурна система. Вона має певні закономірності розвитку. Від успішного використання їх вирішальною мірою залежить ефективність економіки, темпи та якість їх зростання.

Необхідно чітко уявляти не тільки сутність ПП, а і його структурну побудову, тобто мережу найсуттєвіших, стійких (інваріантних) зв’язків між елементами.

В економічній літературі наявні різні підходи до визначення структури ПП. Більшість дослідників розглядає ресурсну структуру, враховуючи різну кількість складових (засоби праці, робоча сила, предмати праці, системи збирання, обробки і використання інформації, досвід господарювання, використовувана енергія і т. ін.).

Ресурсний підхід не дає повної характеристики цього терміна, тому цікавим з наукової точки зору є багатоаспектний аналіз структури.

До елементів потенціалу можна віднести все, що пов’язане з функціонуванням і розвитком підприємства. Відбір найважливіших із цих елементів становить дуже складну проблему.

У структурі ПП виділяють його об’єктні та суб’єктні складові.

Об’єктні: пов’язані з матеріально-речовинною та особовою формою ПП. Споживаються чи відтворюються у процесі функціонування у тій чи іншій формі.

До них належать:

а) інноваційний потенціал;

б) виробничий;

в) фінансовий;

г) потенціал відтворення.

Інноваційний – сукупні можливості підприємства щодо генерації, сприцняття та впровадження нових ідей для оновлення (технічного, організаційного та управлінського).

Виробничий – наявні та приховані можливості підприємства щодо залучення та використання факторів виробництва. Його потрібно сприймати як сукупність ресурсів, що функціонують і здатні виробляти певний обсяг продукції. Це поліструктурна система. До нього входять:

- потенціал землі і природнокліматичні умови;

- потенціал основних фондів;

- потенціал оборотних фондів;

- потенціал нематеріальних активів;

- потенціал технологічного персоналу.

Фінансовий – обсяг власних, позичених та залучених фінансових ресурсів підприємства. Його головна складова – це інвестиційний потенціал – наявні та приховані можливості підприємства для здійснення простого та розширеного відтворення.

Відтворення ПП – це процес безперервного відновлення всіх його складових.

Просте відтворення ПП здійснюється в незмінних обсягах для відновлення спожитих факторів виробництва і забезпечення безперервності його функціонування.

Розширене відтворення ПП – передбачає кількісний та якісний розвиток виробничих факторів та інших складових ПП, котрі забезпечують вищу результативність його функціонування.

Під потенціалом відтворення слід розуміти сукупність матеріально-технічних, нематеріальних, фінансових, інших ресурсів капіталу, які перебувають у розпорядження підприємства або можуть бути додатково залучені й використані для простого чи розширеного відтворення факторів виробництва та інших складових ПП. Він включає в себе суму інноваційного та інвестиційного потенціалів.

Суб’єктніпов’язані із суспільною формою їх виявлення. Вони не споживаються, а становлять передумову раціонального споживання об’єктних складових.

До них належать:

а) науково-технічний потенціал;

б) управлінський потенціал;

в) потенціал організаційної структури управління;

г) маркетинговий потенціал.

Науково-технічний потенціал – це узагальнююча характеристика рівня наукового забезпечення виробництва.

Управлінський потенціал – це навички та здібності керівників усіх рівнів управління з формування, організації, створення належних умов функціонування та розвитку соціально-економічної системи підприємства.

Потенціал організаційної структури управління – це загальнокорпоративний управлінський (формальний та неформальний) механізм функціонування підприємства, який втілює в собі рівень організації функціональних елементів системи та характер взаємодії між ними.

Маркетинговий потенціал – це здатність підприємства систематизовано й планомірно спрямовувати свої функції (визначення потреб, попиту, організація виробництва, продаж, сервісне обслуговування) на задоволення потреб споживачів і використання потенційних ринків збуту. У його структурі окремо виділяють логістичний потенціал як максимальну продуктивність (функціональну спроможність) системно інтегрованих підрозділів, які охоплюють усі види діяльності щодо пересування у просторі та руху в часі персоналу (перевезення співробітників, розміщення у службових приміщеннях), матералів та готових виробів (згідно з часовим графіком роботи), енергетичних та інформаційних потоків (передавання, обробка, збереження і трасформація).

На особливу увагу у структурі ПП заслуговують:

а) трудовий потенціал;

б) інфраструктурний;

в) інформаційний.

Їх не можна однозначно віднести ні до об’єктних, ні до суб’єктних складових.

Трудовий потенціал - це персоніфікована робоча сила, яка розглядається в сукупності своїх якісних характеристик.

Інфраструктурний потенціал – збалансовані з вимогами виробництва можливості цехів, господарств і служб забезпечити необхідні умови для діяльності основних підрозділів підприємства та задоволення соціальних потреб його персоналу, можливості виконання роботи (послуг) стороннім організаціям та іншим суб’ктам ринку.

Інформаційний потенціал – найважливіша складова техніко-технологічної та управлінської бази підприємства. Це єдність огрганізаційно-технічних та інформаційних можливостей, які забезпечують підготовку й прийняття управлінських рішень та впливають на характер виробництва через збирання, зберігання, обробку та поширення інформаційних ресурсів.

У його складі можна окремо виділити інформаційно-обчислювальний потенціал – комплекс технічних, організаційно-економічних засобів і спеціальних кадрів, призначений для автоматизації процесу виконання завдань управління підприємством.

Отже, структура ПП (СПП) – це відносно стійкий спосіб організації елементів потенціалу, що розкриває його побудову, елементний склад, принцип формування та розвитку. Поняття СПП має характеризуватися такими основними рисами:

а) стійкість;

б) стабільність;

в) гнучкість;

г) пропорційність;

д) збалансованість.

У системі ПП можна виділити два типи закономірностей:

а) формувальні – закономірності розвитку, які спричиняють перехід системи в інший якісний стан;

б) регулювальні – закономірності функціонування, які сприяють стабілізації наявного рівня якості системи.

Базою загальносистемного потенціалу будь-якого підприємства є виробничий потенціал. Проблемам його дослідження присвячували свої праці вітчизняні вчені.

Структура ПП повинна сприяти досягненню цільових орієнтирів розвитку підприємства, наближатися до оптимального рівня.

Процес оптимізації СПП (враховуючи ефект синергії) слід проводити за такими етапами:

1) формування системи цілей підприємства (стратегічні, тактичні, поточні; для всього підприємства, підрозділів, окремих видів діяльності);

2) визначення для кожної цілі необхідного набору стратегічних ресурсів (необхідно цей етап узгоджувати з першим);

3) оцінка альтернативних комбінацій ресурсів, необхідних для задоволення тієї самої потреби; після цього зробити остаточний висновок;

4) раціональний розподіл обмежених ресурсів, визначення найвигіднішого їх спрямування;

5) після проведення 1-4 етапів необхідно провести оцінку отриманого результату.

ТЕМА 3

Особливості управління потенціалом підприємства за критеріями вартості

Спрямованість на підвищення вартості є американською традицією практики господарювання. Неспроможність менеджерів збільшувати ринкову вартість корпорації вважається акціонерами професійною некомпетентністю, що завдає їм збитків і може призвести до втрати здійснених інвестицій.

Проте управління, орієнтоване на вартість, не є загальновизнаною концепцією управління підприємствами і їх потенціалом. Згідно з теорією досконалої конкуренції, фірма виступає як господарська одиниця, що намагається максимізувати прибуток, а звідси і свою вартість. Але бізнес не завжди ставить перед собою цю мету – власники підприємств можуть керуватися бажанням забезпечити роботою себе (чи родичів), релігійними та моральними принципами, намагатися досягти певного суспільного становища, отримати владу, реалізувати національні спрямування тощо.

Перевагиуправління, орієнтованого на вартість:

1) за своєю сутністю воно найбільшою мірою відповідає природним інтересам власників у збільшенні вартості свого потенціалу;

2) вартість як економічна категорія може використовуватися на всіх рівнях управління потенціалом підприємства у вигляді критерію ефективності, а також виступати мірою результативності діяльності зацікавлених осіб;

3) орієнтація на вартість створює дієві важелі залучення додаткового капіталу в підприємство, тим самим підвищуючи конкурентоспроможність його потенціалу.

Управління вартістю потенціалу підприємства – це інтегруючий процес, спрямований на якісне поліпшення стратегічних і оперативних рішень на всіх рівнях організації за рахунок концентрації загальних зусиль на ключових факторах вартості.

Управління вартістю потенціалу для національних підприємств є актуальним з огляду щонайменше на три обставини.

По-перше, зі зміною форми власності виросла зацікавленість більшості населення України в результатах роботи вітчизняних підприємств і підвищенні рівня використання їх потенціалу.

По-друге, величезні інвестиційні потреби не модернізованих підприємств в умовах глобалізації економіки та нестачі внутрішніх фінансових ресурсів неможливо задовольнити, не націливши управління на збільшення вартості потенціалу підприємства.

По-третє, значна кількість національних підприємств за своїми виробничими та управлінськими характеристиками “належить минулому” і потребує докорінної комплексної внутрішньогосподарської трансформації з метою надання їм статусу ринково орієнтованих підприємств, які мають за мету не лише виживання, а й збільшення вартості свого потенціалу.

Таким чином, управління вартістю має бути стратегічно орієнтованим, націленим на інновації та спиратися більше на нематеріальні, ніж на матеріальні активи.

Управління, орієнтоване на вартість, дозволяє врахувати інтереси всіх зацікавлених у підприємстві осіб, забезпечити його могутність за рахунок припливу зовнішнього капіталу, об'єднати зусилля менеджерів усіх внутрішньо корпоративних рівнів управління на досягнення єдиного результату. Управління вартістю потенціалу підприємства підпорядковано процесу створення вартості і включає в себе управління інноваціями, виробництвом і продажем, капіталом.

Внутрішньогосподарське управління вартістю потенціалу підприємства слід розглядати як складну систему, яка містить такі рівні: загально корпоративний, бізнес-ліній, функціональний. Сфери управління вартістю на кожному рівні базуються на загальних функціях управління, але мають свої особливості.

На загальнокорпоративному рівні управління має спрямовува­тися на зростання у довгостроковій перспективі вартості діючо­го підприємства (ринкової вартості фірми), базою яких є прове­дення перспективних продуктових і процесних інновацій та реорганізації. Управління ґрунтується на майбутньому значенні вартості діючого підприємства у довгостроковій перспективі (10—І5 років) та її динаміці від поточного значення до майбутнього, визначає місце і роль бізнес-ліній у формуванні вартості та забезпечує інвестиційні джерела зростання вартості.

		Управлінський потенціал

Рис.3.1. Процес управління вартістю потенціалу підприємства

На рівні бізнес-ліній управління має виходити з цілей, що сформульовані на загальнокорпоративному рівні, але в термі­нах не вартості діючого підприємства, а інвестиційної вартості кожної бізнес-лінії. Оскільки нововведення впроваджуються переважно на цьому рівні управління і відповідно супроводжуються інвестиціями, остільки основою менеджменту має бути саме інвестиційна вартість. Важливим завданням загальнокорпоративного рівня управління є узгодження процесів, що відбуваються у бізнес-лініях, за критерієм зростання вартості діючого підприємства, а управління вартістю бізнес-ліній має зосереджуватися на ринковому обґрунтуванні виробничої програми, інноваційно-інвестиційному забезпеченні конкурентних переваг, ресурсному обґрунтуванні виробничої програми за факторами створення вартості.

Управління вартістю на функціональному рівні ґрунтується на напрямках діяльності підприємства (виробництво, НДДКР, фінансова діяльність, логістика, маркетинг, соціальна діяльність) узгоджується на рівні бізнес-ліній. Особливості функціонального управління полягають у врахуванні відмінностей кожного напрямку діяльності підприємства; загальним є націленість на зростання внеску кожного виду діяльності в інвестиційну вартість та вартість чистих активів. Останнє є важливим з огляду на те, що саме на цьому рівні управління відбувається реальне розпорядження активами.

Управління вартістю на кожному рівні має бути взаємоузгодженим, при цьому тактичні та оперативні дії з реалізації стратегічних рішень контролюються та оцінюються на вищих рівнях управління, а персонал мотивується, виходячи з досягнутих значень інвестиційної вартості (для бізнес-лінії) та вартісних показників, що враховують функціональні особливості (для підрозділів підприємства).

Правильно налагоджене управління вартістю ПП означає, що всі прагнення цілеспрямованої компанії, аналітичні методи і прийоми менеджменту спрямовані до однієї загальної мети – допомогти компанії максимізувати свою вартість будуючи процес прийняття управлінських рішень на ключових факторах вартості.

Управління вартістю вимагає регулювати баланс на рівні зі звітом про прибутки і збитки, і підтримувати розумну рівновагу між довгостроковими та короткотерміновими цілями діяльності.

По-суті ця середина вимагає безупинну реорганізацію, направлену на досягнення максимальної вартості.

Але управління вартістю ПП може бути зведеним до апаратних занять адміністративного персоналу, які ніяк не відбиваються на оперативних менеджерах нижчого рівня і на прийнятих ними рішеннях.

Рис. 3.2. Основні сфери внутрішньогосподарського управління вартістю потенціалу підприємства

Для вирішення проблеми практичного використання методу оцінки, розробленого Коуплендом, Коллером і Муріном, пропонуємо застосовувати дещо модифіковану схему такої оцінки.

Для цього використовуємо пентаграму визначення ринкової вартості ПП (рис. 3.3).

Запропонована схема дозволяє сконцентрувати алгоритм оцінки та більш чітко уявити сам процес, що надає реальну можливість управляти ним.

Побудована пентаграма не позбавлена певних недоліків. Вона не дозволяє виділити вплив деяких обмежених факторів підприємства на загальну величину потенціалу, що важливо для побудови механізмів управління.

технічні можливості 1 поточний розрив

розвитку підприємства

5 2

можливості стратегічні та тактичні

економічного можливості

конструювання 0

4 3

Можливості використання

зовнішніх альтернатив

(розширення та ліквідація)

Рис. 3.3. Пентаграма визначення ринкової вартості ПП

Моделі управління розвитком ПП чи компанії повинні на достатньо прийнятному рівні відтворювати їх реальне фінансове положення, ринкові ситуації, процеси операційної діяльності, весь спектр інших видів діяльності.

Крім того моделі мають носити динамічний характер, що дозволить врахувати вплив результатів минулої господарської діяльності на можливості поточного періоду, а також спрогнозувати майбутні альтернативи розвитку.

Управління вартістю - це інтегруючий процес, спрямований на поліпшення стратегічних, тактичних та оперативних рішень за рахунок концентрації зусиль на факторах формування вартості. Тому необхідним є розгляд проблеми визначення факторів формування вартості та обґрунтування параметрів управління нею.

Отже, фактор вартості потенціалу – це будь-яка зміна, що справляє достатньо істотний вплив на величину його вартості.

Важливу роль в управлінні розвитком ПП відіграє глибоке розуміння того, що саме фактично впливає на вартість потенціалу, під впливом яких факторів вона формується.

Такі знання необхідні з двох міркувань:

1) організація безпосередньо не може працювати з потенціалом та його вираженням вартості компанії. Вона змушена управляти тільки тими складовими господарської діяльності, на які може впливати.

2) саме ці фактори дозволяють управлінцям найвищої організаційної ланки зрозуміти реальний стан справ в середині компанії, сформувати і донести до інших працівників стратегічні орієнтири розвитку.