Дисконтирование

Необходимость дисконтирования обусловлена тем, что при расчете бизнес-проекта получают разновременные доходы и расходы. Для привидения их в сопоставимый вид и используется техника дисконтирования.

Она предполагает:

1 шаг - оценка потока денежной наличности

Его образуют прибыль (+), амортизация (+), погашение дебиторской задолженности (+), погашение кредиторской задолженности (-), прирост оборотного капитала (-).

2 шаг - расчет коэффициента дисконтирования

К_Д= 1/ (1+r)ⁿ

r- выбранная ставка доходности, при ее определении возможны 2 ситуации:

1) инвестиционный проект финансируется за счет собственных источников. В этом случае ставка n означает доходность альтернативных вложений капиталов ( в др. проекты, в ц. б., в совместные предприятия).

Самый простой способ определить ставку r – по доходности депозитного вклада;

2) инвестиционный проект финансируется за счет заемных средств. В этом случае в качестве ставки r выступает цена заемного капитала.

n=

1кв. - 0,25 1 год – 1

2 кв. -0,5 2 год – 2

Для каждого временного периода будет свой коэффициент дисконтирования.

3 шаг –расчет текущих дисконтированных стоимостей по каждому временному периоду. Для этого сумму денежного потока каждого периода умножают на соответствующий коэффициент дисконтирования.

4 шаг – определение суммы текущих дисконтированных стоимостей.

Она определяется суммированием значений полученных на 3 этапе расчетов.

5 шаг – расчет чистой дисконтированной стоимости проекта.

ЧДС определяется как разность между суммой текущих дисконтированных стоимостей и капитальными вложениями, запасами и затратами 1 производственного цикла.

Если ЧДС > 1, то доходы от проекта превышают расходы, проект эффективен, его доходность выше: а) доходности альтернативных вложений капитала; б) цены заемных средств.

Поэтому проект можно рекомендовать к внедрению.

6 шаг – определение индекса доходности.

Он равен частному от деления суммы текущих дисконтированных стоимостей (4 этап) на капитальные вложения, запасы и затраты 1-го производственного цикла.

Если индекс доходности > 1, то проект эффективен и может быть рекомендован к внедрению.

7 шаг – Расчет дисконтного динамического срока окупаемости проекта.

Он производится по строке – текущая дисконтированная стоимость (3 этап) нарастающим итогом до тех пор, пока этот нарастающий итог не будет > или равен сумме капиталовложений, запасов и затрат 1-го производственного цикла.

8 шаг – внутренняя норма доходности проекта – это ставка r при которой чистая дисконтированная стоимость равна нулю.

ЧДС = ∑ ТДС – КВ, где

ТДС = ДП * К_Д

ДП – денежные потоки

0= ∑ ДП * – КВ

В процессе планирования данный показатель может быть рассчитан путем простого перебора норм дисконта и расчета ЧДС для каждой нормы.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Содержание, задачи и технология планирования потребности в персонале.

На предприятии составляется план по труду и персоналу (рис. 8.1.).

Значение плана определя­ются следующим моментами:

• затраты на содержание персонала составляют значительную
часть издержек предприятия;

• персонал фирмы является важнейшим фактором производ­ства.;

Целью разработки планапо труду и персоналу является опре­деление рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в персонале и обеспечение эффективного его использова­ния в планируемом периоде времени.

Рис. 8.1. Структура плана по труду и персоналу

Основные задачи, которые решаются в процессе плани­рования труда:

• формирование оптимальной половозрастной и квалифика­ционной структуры трудового коллектива фирмы;

• подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала фирмы;

• стимулирование труда;

• повышение производительности и качества труда;

Процесс планирования труда является слож­ным процессом. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.

В соответствии со структурой тактического плана (п. 5) плани­рование персонала охватывает планирование труда и планирова­ние оплаты труда. Для этого в плане по труду и персоналу выделя­ются три раздела: план по труду; план по численности персонала и план по заработной плате.

План по труду и персоналу связан с основными разделами так­тического плана: планом производства и реализации продукции; нормами и нормативами; планом инноваций; планом по издерж­кам; финансовым планом; экономической эффективностью произ­водства; планом по фондам и т.д.

В плане по труду и персоналу составляется план развития персонала. В про­цессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников на выдвижение на более высокие должности. Основная цель планирования развития персонала — повышение эффективности использования трудо­вого потенциала фирмы.

Технологический процесс планирования труда и численности включает:

• анализ выполнения плана по труду и численности за предшествующий период;

• расчет плановых показателей производительности труда;

• определение нормативной трудоемкости изготовления еди­ницы продукции;

• расчет планового баланса рабочего времени одного работающего;

• расчет потребности в персонале, его плановой структуры и движения;

• планирование развития персонала.

Планирование производительности труда

В планировании производительности труда ис­пользуются абсолютные показатели, характеризующие уровень производительности труда, и относительные, определяющие ди­намику ее роста. Для оценки уровня производительности трудав плановых расчетах применяются три метода: натуральный (условно-натуральный); трудовой и стоимостной (рис. 8.2). При этом наиболее часто применяются два показателя: выработка и трудоемкость.

Рис. 8.2. Система показателей измерения производительности труда

Выработка (В) рассчитывается по следующей формуле:

В = ОП / ЗТ, (8.1)

где ОП — объем производства продукции, рассчитанный в нату­ральных (условно-натуральных), стоимостных или трудовых показателях; ЗТ — затраты труда на данный объем производства продукции, чел.- час.

В практике планирования наиболее часто применяются пока­затели годовой, месячной, дневной и часовой выработки, исчис­ленные по товарной продукции в стоимостном выражении.

Годовая (месячная) выработка (выработка на одного работающего) рассчитывается делением за­планированного объема продукции на плановую среднесписоч­ную численность промышленно-производственного персонала за планируемый период (год, месяц).

Дневная выработка рассчитывается делением предусматри­ваемого объема продукции в планируемом периоде (год, квартал, месяц) на количество человеко-дней, которые должны быть отра­ботаны промышленно-производственным персоналом в данном плановом периоде. Она характеризует эффективность использова­ния рабочего дня.

Часовая выработка определяется делением объема продукции на планируемый суммарный фонд времени промышленно-произ­водственного персонала. Она характеризует часовую эффектив­ность труда.

Во внутрифирменном планировании, особенно в промышлен­ности, широко применяются показатели трудоемкости.

Трудоемкость (Т) рассчитывается по формуле

Т = ЗТ / ОП, (8.2)

В этой формуле затраты труда (ЗТ) измеряются в часах.

Относительный показатель производительности труда, оп­ределяющий динамику ее роста в процентах по сравнению с пред­шествующими периодами (DП), рассчитывается по формуле

АП = ((В_п – В_б) / В_б)) * 100%, (8.3)

где В_п, В_п — выработка на одного работающего в плановом и базисном (отчетном) периодах.

Применяются следующие методы планирования производительности труда:

• корректировки базисной производительности труда с уче­том ее изменения в планируемом году за счет технико-экономи­ческих факторов;

• прямого счета на основе трудоемкости производственной
программы;

• укрупненные методы.