Недостатки бюджетного метода

­ дело сложное и требует длительного времени;

­ предполагает соответствующую структуру управления;

­ громоздок и требует значительных затрат;

­ не заменяет систему управления, он ему содействует.

Для смягчения недостатков:

­ создать «роллинг - бюджет» (каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых переоценить следующие месяцы работы);

­ обеспечить гибкое отношению к бюджету (внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления);

­ разработать прогнозы (предвидение).

Процесс предвидения - самостоятельный этап в осуществлении этого метода и заключается в определении целей развития.

Сами цели могут быть сформулированы, с одной стороны, в виде предвидения внешних обстоятельств, а с другой - на основе прогнозов внутреннего развития, определяющегося наличными средствами предприятия.

Продолжением данного процесса является процесс по определению целей на уровне главной дирекции, т.е. главная цель ведет к детализированному бюджету.

На предприятии разрабатывается и детализируются много видов бюджетов, которые можно объединить в 3 группы:

1. Основной бюджет является формализованным изложением планов руководства предприятия по выполнению финансовых показателей (окончательных результатов) на предстоящий период.

Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:

­ прогноза счета прибылей и убытков;

­ прогноза счета движения денежных средств;

­ прогноза счета баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного (текущего) и финансового.

2. Операционный (текущий, оперативный) бюджетсостоит из:

­ бюджет продаж;

­ бюджет коммерческих расходов;

­ бюджет производства;

­ бюджет производственных запасов;

­ бюджет прямых затрат на материалы;

­ бюджет прямых затрат на оплату труда;

­ бюджет общезаводских накладных расходов;

­ бюджет управленческих расходов;

­ прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Текущий бюджет составляется в виде бюджета ресурсов:

Бюджет ресурсов:

В основе этого метода лежит балансовое уравнение:

Сумма остатков на начало периода + поступления (внутренние и внешние) = Сумма расходов (потребление и продажи) + остатки на конец периода

3. Финансовый бюджетсостоит из:

­ инвестиционного бюджета;

­ кассового бюджета;

­ прогнозного балансового отчета.

Все три группы бюджета объединяются в единую модель – блок бюджетов (схема формирования основного бюджета).

Методом бюджетирования управляет специально созданная комиссия. Она отвечает за подготовительный процесс, за стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверки информации и представление отчетов и т.п. Директором по бюджету обычно назначают руководителя верхнего звена.

Метод бюджетирования на предприятии стараются выполнять в виде специальных информационных программ.

Блок – схема формирования основного бюджета состоит из 3 частей:

­ диагностика (анализ различных бюджетов);

­ анализ – предложение (оптимизация документооборота, кадровой политики, маркетингового плана, производственного плана, системы контроля, бухгалтерского учета, формирование бюджета предприятия, разработка стратегических показателей, рекомендации по учетной политике, управление задолженностью и другое);

­ внедрение (внедрение бюджета в основные отделы и подразделения предприятия, обучение методике формирования бюджета и стратегических показателей развития предприятия).

4. Нормативный метод используется при наличии установленных норм и нормативов, при расчете финансовых показателей (например, норм амортизации, налоговых ставок, норм расходов сырья и материалов и других). Нормативный метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и нормативов определяется потребность предприятия в финансовых ресурсах и источниках их образования. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента и др. Нормативный метод планирования является самым простым и доступным. Поэтому актуальной проблемой является разработка экономически обоснованных норм и нормативов с целью формирования и использования денежных ресурсов и организации контроля над их соблюдением каждым структурным подразделением предприятия.

5.Метод оптимизации плановых решений состоит в разработке ряда вариантов плановых показателей и выборе из них оптимального. В качестве критерия выбора вариантов показателей для последующего включения их в финансовый план могут быть использованы: минимум приведенных затрат, максимум приведенной прибыли, минимум текущих затрат, максимум прибыли на рубль вложенного капитала и т.п. Также финансовые планы могут составляться в три варианта:

- при наилучших условиях;

- при наихудших условиях;

- при усредненных условиях (оптимальных).

Поэтому из многих вариантов плана необходимо выбрать один - оптимальный, который позволяет получить максимум эффекта при минимальных затратах, т.е. основным критерием выбора оптимального варианта является максимизация прибыли и минимизация затрат.

6.Экономико-математическое моделирование используется при прогнозировании финансовых показателей на срок не менее пяти лет. Экономико-математические модели позволяют найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на них. Применение экономико-математических методов дает возможность быстро рассчитать несколько вариантов показателей и выбрать наиболее оптимальный из них.

7. Метод прямого счета является наиболее распространённым. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. В наиболее общем виде прибыль - это разница между ценой и себестоимостью, но при расчете плановой величины прибыли необходимо уточнить объем продукции, от реализации которой ожидается эта прибыль. Прибыль по товарному выпуску планируется на основе сметы затрат на производство и реализацию продукции, где определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода:

П _тп = Ц _тп - С _тп

где П _тп - прибыль по товарному выпуску планируемого периода;

Ц _тп - стоимость товарного выпуска планируемого периода в действующих ценах реализации (без налога на добавленную стоимость, акцизов, торговых и сбытовых скидок);

С тп - полная себестоимость товарной продукции планируемого периода (рассчитана в смете затрат на производство и реализацию продукции).

Прибыль на реализуемую продукцию рассчитывается иначе:

П _рн = В _рн - С _рн

где В _рн - планируемая выручка от реализации продукции в действующих ценах (без налога на добавленную стоимость, акцизов , торговых и сбытовых скидок);

П _рн - планируемая прибыль по продукции , подлежащей реализации в предстоящем периоде;

С _рн - полная себестоимость реализуемой в предстоящем периоде продукции.

Исходя из того, что объем реализуемой продукции предстоящего планового периода в натуральном выражении определяется, как сумма остатков нереализованной продукции на начало планируемого периода и объема выпуска товарной продукции в течении планируемого периода без остатков готовой продукции, которые не будут реализованы в конце этого периода , то расчет плановой суммы от реализации продукции примет вид:

П _рп = П _о1 + П _тп - П _о2

где П _рп - прибыль от реализации продукции в планируемом периоде;

П _о1 - прибыль в остатках продукции, не реализованной на начало планируемого периода;

П _тп - прибыль по товарной продукции , планируемой к выпуску в предстоящем периоде;

П _о2 - прибыль в остатках готовой продукции, которая не будет реализована в конце планируемого периода.

Именно такая методика расчета лежит в основе применения укрупненного прямого метода планирования прибыли, когда легко определить объем реализуемой продукции в ценах и по себестоимости.

Другая разновидность метода прямого счета - метод по-ассортиментного планирования прибыли. Прибыль определяется по каждой ассортиментной позиции, для чего необходимо располагать соответствующими данными.

Прибыль суммируется по всем ассортиментным позициям. К полученному результату прибавляется прибыль в остатках готовой продукции, не реализованных на начало планируемого периода. После расчета прибыли от реализации продукции она увеличивается на прибыль от прочей реализации и планируемые внереализационные результаты.

Укрупненный метод прямого счета применим на предприятиях с незначительной номенклатурой выпускаемой продукции. Метод по ассортиментного расчета используется при более широком ассортименте, если планируется себестоимость по каждому виду продукции. Главным достоинством метода прямого счета при известных ценах и неизменных затратах в течение планируемого периода является его точность.

В современных условиях хозяйственный метод прямого счета можно использовать при планировании прибыли только на очень короткий период времени, пока не изменились цены, зарплата и другие обстоятельства. Это исключает его применение при годовом и перспективном планировании прибыли. Расчет прибыли не позволяет выявить влияние отдельных факторов на плановую прибыль и при очень большой номенклатуре очень трудоёмок.

5.4. Финансовое планирование в составе бизнес – планирования.

Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В процессе финансового планирования:

а) идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы;

б) устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы;

в) формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

Выделяют следующие этапы процесса финансового планирования

а) анализ финансового положения компании;

б) составление прогнозных смет и бюджетов;

в) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;

г) прогнозирование структуры источников финансирования;

д) создание и поддержание действенной системы контроля и управления;

е) разработка процедуры внесения изменений в систему планов.

С позиции практики рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. При подготовке плана нужно учитывать:

а) наличие ограничений, с которыми сталкивается предприятие (требования по охране окружающей среды; требования рынка по объему, структуре и отчеству продукции; технические, технологические и кадровые особенности данного предприятия);

б) дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера;

в) условность любых планов в силу естественной неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальном масштабах.

В наиболее общем виде финансовый план представляет собой документ, содержащий следующие разделы:

1. Инвестиционная политика

Политика финансирования основных средств Политика финансирования нематериальных активов Политика в отношении долгосрочных финансовых вложений

2. Управление оборотным капиталом

Управление денежными средствами и их эквивалентами Финансирование производственных запасов Политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью

3. Дивидендная политика и структура источников

4. Финансовые прогнозы

Характеристика финансовых условий Доходы фирмы

Расходы фирмы

Прогнозная финансовая отчетность

Бюджет денежных средств

Общая потребность в капитале

Потребность во внешнем финансировании

5. Учетная политика

6. Система управленческого контроля

Финансовый план достаточно сложен как по структуре, так и по содержанию; однако при его разработке не малое место отдается элементам краткосрочной политики и оперативного планирования, разработки требуются усилия различных подразделений компании.

В условиях рыночной экономики успех деятельности фирмы и даже отдельного бизнесмена в значительной степени определяется тем, насколько профессионально подходит руководство к выбору стратегии и тактики ее ведения, т. е. насколько грамотно оно реализует процесс внутрифирменного планирования.

Планирование – сложный, многогранный процесс, требующий тщательной проработки ряда вопросов. Одним из важнейших элементов процесса планирования в целом является составление бизнес-планов.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом её руководители собираются достичь своей цели и решить задачи, в первую очередь, повышения прибыльности работы предприятия.

Бизнес-план на предприятии – один из плановых документов. Составление бизнес-плана преследует две основные цели:

­ для внутрифирменного планирования;

­ для обоснования получения денежных средств из внешних источников, т.е. получение финансов под конкретный проект в виде банковских ссуд, бюджетных ассигнований, долевого участия других предприятий в осуществлении проекта.

Бизнес-план позволяет решить ряд задач:

­ обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы;

­ расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь, объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

­ определение намечаемого источника финансирования, осуществление выбранной стратегии, т.е. способов мобилизации финансовых ресурсов;

­ подбор работников, которые способны реализовать данный план.

В соответствии с целями составления бизнес-плана выделяют следующие типы бизнес-плана:

­ концепции бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта – основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможной вовлеченности в проект;

­ полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка предполагаемых финансовых результатов;

­ бизнес-план компании (группы) – изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов;

­ бизнес-план структурного подразделения – изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли;

­ бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора;

­ бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-экономических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект;

­ бизнес-план развития региона (кластеры) – обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится.

Учитывая многоцелевое предназначение бизнес-плана, целесообразно избрать такую его структуру, которая давала бы возможность руководителям всех уровней использовать бизнес-план как ориентир для осуществления деятельности своих подразделений, а сторонним потенциальным контрагентам - понять экономическую привлекательность участия в описываемом проекте.

Примером такой структуры может служить следующая:

Титульный лист

­ Вводная часть.

­ Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса.

­ Сущность предполагаемого бизнеса (проекта).

­ Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины.

­ План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг в зависимости от сферы деятельности).

­ План маркетинга.

­ Администрирование (организационный план).

­ Оценка предпринимательских рисков и их страхование.

­ Финансовый раздел (план).

­ Стратегия финансирования.

Титульный лист. Содержит наименование фирмы, название плана, номер и дату подготовки, уведомление о степени конфиденциальности.

Вводная часть. Включает общие характеристики предполагаемого бизнеса, наиболее важные положения основных разделов бизнес-плана.

Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса. Назначение данного раздела - дать обоснование целесообразности осуществления бизнеса в выбранном направлении.

Сущность предполагаемого бизнеса (проекта).Этот раздел бизнес-плана дает представление о специализации и размерах деятельности фирмы или ее нового подразделения.

Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины. В данном разделе необходимо привести обоснование предполагаемого объема продаж в натуральном и стоимостном выражении и его прогноз.

План основной (производственной) деятельности. Этот раздел дает представление о производстве и организации услуг в рамках планируемого бизнеса.

План маркетинга. Его назначение - описание системы мероприятий, формирующих спрос на предлагаемую продукцию и обеспечивающих ее реализацию.

Администрирование. В данном разделе бизнес-плана должны быть освещены все организационные вопросы, связанные с осуществлением бизнеса (проекта).

Оценка предпринимательских рисков и их страхование. Принятие руководителем решений в условиях неопределенности неизбежно сопровождается наличием определенных рисков, ущерб от которых может поставить фирму в тяжелые условия. Поэтому в бизнес-плане должны быть учтены наиболее вероятные риски и предусмотрены меры по их устранению или снижению потерь от них.

Финансовый раздел бизнес-плана. Особое место в структуре бизнес-плана занимает финансовый раздел, так как он, по сути, представляет собой обобщение всех предыдущих этапов планирования в денежном выражении. Назначением этого раздела является:

­ определение размера и сроков инвестиций, необходимых для реализации бизнес-плана;

­ расчет планируемой прибыли по годам (кварталам);

­ определение и прогноз прибыльности представленного варианта бизнес-плана;

­ построение прогнозной отчетности.

Финансовый план является неотъемлемой частью бизнес-планирования предприятия. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части бизнес-плана для того, чтобы представить их в стоимостном выражении. Финансовый план является заключительным планом. Он составляется после разработки планов реализации производства продукции, планов себестоимости, по труду и занятости и др. В ходе составления финансового плана предприятие должно решить следующие задачи:

­ определить основные финансовые показатели предприятия на плановый период;

­ увязать финансовые показатели с производственными и коммерческими;

­ определить пути повышения эффективности использования финансовых ресурсов.

Для создания финансового плана необходимо подготовить несколько стандартных (характерных для мировой практики) документов:

­ Прогноз объемов реализации товаров и услуг (на три года: первый год – по месяцам; второй – по кварталам; третий – на год). Прогноз рассчитывается в натуральном и денежном выражении на основе маркетинговых исследований, которые позволяют уточнить потребность рынка в продукте и цены.

­ Баланс денежных потоков (расходов и поступлений). Он строится по схеме:

- наличие денежных средств на начало периода;

- возможные источники поступления денежных средств (выручка от реализации, кредиты, погашение дебиторской задолженности);

- расходы денежных средств (выплата зарплаты, погашение кредитов банка, выплата процентов по кредитам);

- наличие денежных средств на конец периода.

Баланс денежных потоков позволяют определить остатки денежных средств на определенные моменты времени и, сопоставив их с нормой, рассчитать свободные остатки денежных средств или их недостаток.

­ Таблица доходов и затрат.

­ График достижения безубыточности.

­ Сводный баланс доходов и расходов предприятия. Например, доходы: прибыль, амортизация, выпуск ценных бумаг и другое; расходы: выплата налогов, резервный фонд.

­ Стратегия финансирования и анализ развития.

Основная задача всех документов – дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новой продукции.

Финансовый план составляется финансовыми менеджерами. Он различается по содержанию в зависимости от величины производства, отрасли и самого предприятия.

В состав типового плана предприятия входят:

ü баланс доходов и расходов;

ü таблица доходов и затрат;

ü сводный баланс активов и пассивов предприятия;

ü график достижения безубыточности;

ü стратегия финансирования и анализ развития.

Главная задача баланса доходов и расходов – проводить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Составляется аналогично мировой практике.

Задача таблицы доходов и затрат – показать, как будет формироваться и изменяться прибыль. Среди анализируемых показателей выделяют: доходы от продаж товаров, издержки производства товаров, суммарную прибыль от продаж, общепроизводственные расходы по видам, чистую прибыль.

Назначение сводного баланса активов и пассивов предприятия (главным образом, для специалистов коммерческих банков) в оценке тех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов. Рекомендуется составлять на начало и на конец первого года реализации продукции.

График достижения безубыточности – это схема, показывающая влияние на прибыль объема производства, продажной цены и себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.

Стратегия финансирования и анализ развития. В этом разделе должен излагаться план получения средств для создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить на вопросы:

сколько требуется средств для реализации данного проекта. Ответ на данный вопрос можно получить из раздела бизнес-плана «Финансовый план»;

источники финансовых ресурсов и форма их получения (от партнеров, акционеров);

срок ожидаемого полного возврата вложенных средств получение инвесторами дохода на них.

Важнейшей частью бизнес-плана является финансовый план, в котором обобщены и представлены в стоимостном выражении все разделы бизнес-плана. Этот план необходим как для предпринимателей, так и для инвесторов (кредиторов, акционеров).

Предприниматели должны знать источники и размер финансовых ресурсов, необходимых для обеспечения производства, направления использования средств, размеры денежной наличности, промежуточные и конечные финансовые результаты своей деятельности.

Инвесторы должны иметь представление о том, насколько экономически эффективно будут использоваться их средства, какова их отдача, размер прибыли, дивидендов, каков срок окупаемости и возврата.

Стратегия финансирования. Это - заключительный сводный раздел бизнес-плана. На основе прогнозов финансовых показателей разрабатывается прогноз источников средств для осуществления планируемого бизнеса. Этот раздел должен дать ответы на следующие вопросы:

­ сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана;

­ каковы источники, формы и динамика финансирования;

­ каковы сроки окупаемости вложений.

При составлении бизнес-плана необходимо соблюдать следующие основные требования:

­ информация в нем должна быть четкой, емкой и одновременно краткой;

­ материал должен быть написан деловым языком, понятным партнерам и финансистам;

­ план должен быть подготовлен с учетом существующих стандартов и особенностей организаций и лиц, которым он вручается;

­ план, как правило, разрабатывает руководитель с возможным привлечением сотрудников фирмы, а в необходимых случаях используются специалисты со стороны;

­ в плане следует отметить наличие риска, т.е. показать, что инициаторам проекта известно о существовании такового, равно как и предложены пути его нивелирования.

Объем бизнес-плана зависит от цели его разработки. Если для внутрифирменного планирования план не регламентируется ни по объему, ни по структуре разделов, то план для инвесторов и кредиторов имеет определенные ограничения.

Итак, процесс составления бизнес-плана достаточно сложен и требует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сторонней проектной организации. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную, его часть.

Таким образом: планирование представляет собой процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Финансовое планирование создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана. Финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов. Финансовое планирование позволяет свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия. Любые действия персонала компании должны осуществляться в рамках исполнения финансового плана, поэтому важной проблемой реализации финансовых планов является контроль.