Вопрос 2. Социально-психологические аспекты кадровой работы

В теории управления работа с кадрами занимает особое место. В на­стоящее время это направление организационно-управленческой деятель­ности самым тесным образом переплетается с теми вопросами, которые изучаются в социологии и психологии. Социально-психологический ком­понент кадровой работы в органах внутренних дел многогранен. Он вклю­чает в себя такие вопросы, как отбор персонала по тем или иным психофи­зиологическим качествам; методы управления персоналом (коллективом); формирование условий труда и психологического климата в коллективе; социальную мотивацию трудовой деятельности и деловой карьеры; роль руководителя и стиль руководства; преодоление конфликтов и другие во­просы.

В социально-психологическом аспекте работы с кадрами принято выделять социальный и психологический компоненты. Применительно к управлению в органах внутренних дел в качестве наиболее важного соци­ального компонента выступает управление деловой карьерой сотрудника. А в качестве наиболее актуального психологического компонента управ­ления - стиль работы руководителя и управление конфликтами в коллек­тиве.

Законодательство о государственной службе, в том числе Положение о прохождении службы в органах внутренних дел, создает организацион­но-правовую основу для управления деловой карьерой сотрудников орга­нов внутренних дел. Этот аспект управленческой деятельности объективно необходим, поскольку получение должности государственного служащего должно исключать произвольное начало. Должности в системе органов го­сударственной власти и управления обеспечивают то или иное социальное положение в обществе и удовлетворяют материальные и духовные потреб­ности. Следовательно, стремление к служебному росту должно соответст­вовать не только социальным претензиям служащего, но также определён­ным квалификационным требованиям и деловым качествам государствен­ного служащего.

Деловая карьера— это социальная позиция и поведение в процессе служебной деятельности аттестованного сотрудника, принимаемые индивидуально в целях продвижения по службе и приобретения определённо­го социального положения.

Управление деловой карьерой - это организационно-правовая форма деятельности аппарата управления, создающая условия для формирова­ния профессионально-деловых качеств сотрудников, их объективной оцен­ки и продвижения по службе.

Формирование деловой карьеры в некоторых случаях понимается как последовательное движение служащего (сотрудника) «вверх по слу­жебной лестнице» от одной руководящей должности к другой, что не вполне точно, поскольку необходимо разделять профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональная карьера формируется в процессе всей профес­сиональной деятельности и проходит разные стадии: обучение, поступле­ние на службу, совершенствование профессиональных знаний и умений, выход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера формируется в рамках одной сис­темы управления (министерства, ведомства, организации). В системе МВД России (как и в любой другой социальной системе) внутриорганизационная карьера может складываться тремя способами в полном соответствии с социальным ожиданием сотрудника. Такими способами являются:

1. «Вертикальное» продвижение соответствует последовательному подъёму на более высокую должностную ступень в границах одной струк­туры. Например: дознаватель - старший дознаватель - заместитель на­чальника дознания и т.д.

2. «Горизонтальное» продвижение соответствует перемещению на равную должность в смежной области деятельности. Например: старший участковый-уполномоченный - старший инспектор подразделения по де­лам несовершеннолетних - старший инспектор дознания и т.п.

3. «Центростремительное» продвижение соответствует последова­тельному прохождению службы от периферийных к центральным органам управления. Это направление связано, как правило, с поэтапным ростом навыков организаторской деятельности, например от должности в отделе­нии полиции до должности в Главном управлении министерства внутренних дел субъекта РФ и МВД РФ.

Тот или иной способ формирования деловой карьеры сотрудника ор­гана внутренних дел подразумевает установление определённого соответ­ствия между индивидуальными целями сотрудника (целями-ориентирами) и целями кадровой политики в системе органов внутренних дел. Но прак­тика показывает, что часто сотрудники не знают своих служебных пер­спектив. Это свидетельствует об упущениях в кадровой работе.

Принципы подбора и расстановки кадров в органах внутренних дел согласуются с основными принципами государственной службы и изложе­ны в Законе «О полиции». Этот правовой акт содержит и основные квалификационные требования, поря­док присвоения специальных званий, приёма и перемещения по службе, а также прохождение аттестации и иные требования. Непосредственно для управления деловой карьерой необходима система организационных форм этой деятельности. К числу таких форм относятся:

- система профессионального отбора;

- система учёта и контроля движения кадров;

- система аттестования;

- система подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников;

- система стажировки в должности и утверждения в должности;

- система выдвижения и подготовки резерва руководящего состава;

- система правовой защиты службы в органах внутренних дел.

Особое значение в управлении деловой карьерой имеет подготовка и формирование руководящего состава органов внутренних дел. В этой свя­зи кадровая политика и меры по её реализации должны быть направлены на выделение в резерв руководящего состава наиболее достойных сотруд­ников, которые по своим деловым и нравственным качествам способны реализовывать функции управления. Ибо успешное руководство коллекти­вом в деле решения оперативно-служебных задач объективно предполагает не только профессионализм, но и необходимость изучения потребностей людей, их мотивы, интересы и цели.

Чтобы успешно руководить коллективом, направлять служебную деятельность, необходимо изучать потребности, которые лежат в основе любой деятельности. Качество руководства напрямую зависит от личных свойств руководителя.

Исходя из индивидуальных особенностей, теория управления выде­ляет понятие стиль руководства. Обычно под ним понимается индивиду­альное сочетание профессиональных, волевых, организационных и нравст­венных качеств руководителя. По сути, стиль руководства проявляется в применении руководителем форм и методов управления.

В разных обстоятельствах руководитель предстает в роли админист­ратора, лидера, организатора, профессионала, педагога и гражданина. От­дельные стороны личности проявляются в повседневной деятельности, а отражаются в сознании членов коллектива и оцениваются как индивиду­альные качества руководителя.

Следовательно, не сам руководитель оценивает свой стиль работы, а люди, воспринимающие результаты его деятельности и взаимодействую­щие с ним. В стиле каждого руководителя определённым образом прояв­ляется совокупность приёмов управления, сформированных личным опы­том, профессиональными навыками и психологическими особенностями личности. В стиле отражается управленческое мировоззрение и собствен­ное видение управленческой деятельности. Характерно и то, что стиль ра­боты руководителя формируется и отрабатывается индивидуально.

Стиль руководства как одно из проявлений коммуникации человека в системе общественных отношений изучается социологией и психологи­ей. Существует несколько вариантов классификации стилей, но по отно­шению к разным ситуациям ни один из них не проявляется однозначно. Стиль является преобладающей, но не единственной формой разрешения отдельных управленческих проблем. Одновременно с этим выявление того или иного стиля помогает в ряде случаев определить ведущие деловые ка­чества руководителя. В практических целях, как правило, выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либераль­ный.

Авторитарный (директивный) стиль управления содержит такие характеристики, как: ориентация на собственные мнения и оценки; стрем­ление к власти; уверенность в себе; склонность к жёсткой формальной дис­циплине; большая дистанция с подчинёнными; нежелание признавать свои ошибки; пренебрежение к инициативе и творческой активности под­чинённых; единоличное принятие решений; жёсткий контроль над дейст­виями подчинённых.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характери­зуется следующими чертами: требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанно­стей; сознательное соблюдение дисциплины; стремление делегировать полномочия и разделить ответственность; демократичность в принятии решений.

Либеральный стиль управления (пассивное вмешательство) об­ладает следующими особенностями: снисходительность к подчинённым; отсутствие требовательности, строгой дисциплины и контроля; либераль­ность, панибратство с подчинёнными; склонность перекладывать ответст­венность в принятии решений на других.

В данном случае приведена наиболее общая характеристика стилей руководства, и в целом ни один из них нельзя оценивать как негативный. Практика показывает, что авторитарный стиль является необходимым для принятия быстрых и точных решений (задержание вооружённых преступ­ников, стихийные бедствия и т.д.) и не подрывает принципов демократиз­ма. Демократический стиль не затрудняет осуществления единоначалия и обычно не ослабляет административную власть руководителя. Деловые качества руководителя-либерала бывают востребованы там, где излишняя требовательность или склонность к согласованию любых решений способ­ны нарушить стабильность работы. Практические исследования социоло­гов показывают неоднозначность преимуществ и недостатков названных стилей руководства. Применение других подходов в их классификации позволяет выделить не менее важные признаки стиля руководства. Напри­мер, отношение руководителя к конфликтам в коллективе.

На ранних стадиях развития теории управления широко использо­вался термин «разрешение конфликтов», целью в этом случае становится достижение взаимопонимания и полной гармонии отношений, что, в прин­ципе, нереально. Современные исследования психологов в этой области показывают на позитивную функцию конфликта: они могут стимулировать продуктивное поведение людей. Поэтому всё чаще стало употребляться понятие «управление конфликтом», т.е. выделение таких форм поведения, которое не ведёт к «проигрышу» одной из сторон конфликта. В этом слу­чае задача руководителя - сформировать из пяти наиболее типичных форм поведения в конфликтной ситуации (соперничество, сотрудничество, ком­промисс, избегание, приспособление) альтернативное сотрудничество, т.е. постепенное сближение разных позиций, в котором сочетаются интересы сторон и отсутствуют «проигравшие».

Современная теория управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Эта область знаний (конфликтология) стала самостоятельным направлением исследований. По мнению большинства конфликтологов (Мертона, Дарендорфа, Пригожина, Бородкина, Коряка и других), конфликт - это деятельность и, следователь­но, всегда предполагает преследование цели (позитивной либо негатив­ной). В структуре организаций, где отношения руководитель - подчинённый основаны на административном принуждении, потенциально заложе­на возможность конфликта. Причём административный метод руково­дства, основанный на дисциплине, может стать не средством достижения цели, а, подменяя ее, стать самоцелью, т.е. неукоснительное исполнение служебной дисциплины независимо от цели. Конфликты также заложены в самом процессе управления, который в любой организационной структуре имеет два типа власти: формальную административную и основанную на профессиональных знаниях - они в известной мере противоречат друг дру­гу.

Способность руководителя управлять конфликтом чаще всего рас­сматривается в соотношении функций власти, лидерства и авторитета (эти важные для осуществления руководства понятия не всегда сочетаются в лице руководителя данного коллектива).

Власть - это форма социальных отношений, основанная на админи­стративно-правовых полномочиях.

Лидерство - это социально-психологический процесс влияния и подчинения, основанный на системе внутригрупповых отношений.

Авторитет - это индивидуальная характеристика, основанная на уважении и признании другими достоинства личности.

В некоторых случаях ролевые функции власти, лидерства и автори­тета в коллективе существуют независимо. Они могут персонифициро­ваться даже в подчинённых друг другу работниках одного коллектива. В подобном случае могут возникать существенные противоречия между формальной (организационно-правовой) и неформальной (основанной на влиянии лидера) структурами коллектива.

Осуществляя руководство, следует исходить из того, что коллектив есть единство межличностных отношений и отношений ответственной за­висимости (неформальная и формальная структуры).

В противном случае преобладание неформальных форм разрешения служебных вопросов может стать причиной постоянных конфликтов с официальной структурой власти. Неофициальное лидерство, обладающее ярко выраженной групповой системой взаимоотношений, может по-разному взаимодействовать с официальной структурой. В зависимости от характера взаимодействия выделяют три вида неформальных групп:

Позитивные- неофициальная группа и её лидер активно поддержи­вает официальную организацию и её руководителей. Это так называемое «профессиональное ядро», опора в решении наиболее сложных задач.

Нейтральные- неформальная группа и ее лидер не испытывают к официальной организации и ее руководителю отчетливо выраженных по­ложительных или отрицательных эмоций. Роль лидера ограничивается поддержкой стабильных отношений в коллективе.

Негативные - неформальная группа и её лидер неприязненно отно­сятся к существующему стилю руководства. Такие отношения препятст­вуют работе.

В процессе руководства возникает необходимость разрешения двух основных разновидностей конфликтов: эмоциональные конфликты меж­личностного характера и деловые конфликты. Обе разновидности могут оказаться взаимосвязанными. Задача руководителя - выявить причину кон­фликта и подобрать методы управления для её нейтрализации. При этом следует иметь в виду, что метод управления всегда предметен и должен быть согласован с характером решаемой проблемы. Одновременно с этим в управлении конфликтом необходимо руководствоваться следующим:

- цель деятельности коллектива должна быть принята всеми его чле­нами, а достижение цели должно быть согласовано с общими интересами;

- задачи каждого члена коллектива должны быть чётко сформулиро­ваны, а их выполнение должно быть достаточно напряженным;

- контроль должен иметь не только формальное содержание, но и поддерживать интерес подчинённого к содержанию деятельности;

- субординация должна формировать в отношениях между членами коллектива уважение к нормам служебного общения, соблюдение их по­зволяет избежать во взаимоотношениях грубости, резкости, излишних но­таций, поучений независимо от должностного положения.

Необходимо учитывать и функциональную роль конфликтов. Спе­циалисты указывают на их содержательное значение, роль и функции.

1. Информационная функцияуказывает на необходимость принятия информационно-предупредительных мер, чтобы не допустить эскалацию конфликта.

2. Интегративная функция обеспечивает посредством принятия со­ответствующих мер объединение интересов коллектива, достижения со­гласия в общей деятельности.

3. Инновационная функция связана с преодолением конфликта, в ре­зультате чего достигается психологический комфорт, находятся новые формы взаимодействия, активизируется деятельность.

В целом социально-психологический аспект кадровой работы затра­гивает одну из актуальных проблем управления в органах внутренних дел. Эта проблема связана с недооценкой прикладного значения социально-психологических исследований среди сотрудников органов внутренних дел по вопросам управления деловой карьерой, управления конфликтами и другими.