Методы управления проектами

К методам управления проектами относятся:

· Техника сетевого планирования (широко применяется с 70-х гг.);

· Организация работ над проектом (используются с 1975 г.);

· Календарное планирование (используются с 1975 г.);

· Логистика (используются с 1975 г.);

· ППП для ЭВМ (с 1980-х гг.);

· Стандартное планирование (с 1980-х гг.);

· Структурное планирование (с 1980-х гг.);

· Ресурсное планирование (с 1980-х гг.);

· Системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) - с 1985 г.;

· Планирование и разработка особо сложных проектов - с 1985 г.;

· Пофазная организация работы над проектом - с 1985 г.;

· Имитационное моделирование - с 1990 г.;

· Системный подход к проекту в целом - с 1990-х;

· Философия руководства проектом - с 1995 г.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

1. Дерево целей.

2. Дерево решений.

3. Дерево работ.

4. Организационная структура исполнителей.

5. Матрица ответственности.

6. Сетевая модель.

7. Структура потребляемых ресурсов.

8. Структура затрат.

9. Структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. определению общих задач с последующей детализацией (структурная декомпозиция), и "снизу вверх" - определение частных задач с последующим их обобщением.

Структурная декомпозиция проекта (структура декомпозиции работ, СДР) - иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа (от англ. WBS – Works Breakdown Structure). Проект последовательно и иерархически делится на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. WBS является базовым средством для создания системы управления проектами, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п.Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ.

Разработка СДР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются сразу оба подхода. В результате построения СДР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Измерение и оценка хода выполнения проекта состоят из четырех этапов:

1. Разработка основного (опорного) плана;

2. Измерение хода работы;

3. Сравнение плана и фактических результатов;

4. Принятие мер.

Основными параметрами контроля являются время (достижение промежуточных целей); бюджет (уровень расходования средств); ресурсы (фактические затраты ресурсов); качество (уровень качества работ). Расписание проекта может подвергаться организационным изменениям в рамках возможных вариантов упорядочивания операций, даже когда нормальная длительность выполнения операций не изменяется. Для наиболее приемлемого варианта проводится процедура распределения ресурсов, которая подобна проверке на физическую реализуемость при проектировании системы. После проверки на физическую реализуемость сетевой график должен быть проверен на экономическую реализуемость. Его стоимость должна быть минимальной. Поскольку суммарные затраты кроме прямых затрат включают и накладные расходы, которые зависят от длительности проекта, любая задержка в выполнении проекта обычно приводит к увеличению стоимости. Кроме того, заказчик может назначить премию за более раннее выполнение проекта и штраф за более позднее. Руководство может попытаться сократить или увеличить длительность выполнения проекта с целью минимизации суммарных затрат.

Существует два основных метода контроля стоимости: традиционный и метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля использует следующие понятия: Плановые (бюджетные) затраты – BCWS (Budgeted Cost of Work Sche- duled) – это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемого для использования к текущей дате. Текущая дата – дата, на которую имеется фактическая информация. Фактические затраты – ACWP (Actual Cost of Work Performed) – это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости: плановые (бюджетные) затраты – BCWS; фактические затраты – ACWP; освоенный объем – BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Освоенный объем – это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе.