Мотивы и потребности

Необходимо понимать, что умелое управление персоналом предполагает понимание менеджерами того, что правильно разработанные организационные структуры и координация деятельности работников с помощью приказов не гарантируют их эффективный труд. Надо уметь заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду. Всегда следует искать мотив поведения сотрудника.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей. Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения личностных целей и целей организации, это основа управления человеком.

Рис. 1. Процесс пробуждения к достижению цели

Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, и, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит большое наслаждение, и работник зачастую готов выполнять ее почти даром, а в противном случае он готов на все, чтобы от нее избавиться.

Мотивы формируются у человека под воздействием многих субъективных и объективных факторов – стимулов (stimulus – лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных), в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других людей, возможности, надежды и многое дру-

гое. У отдельных людей реакция на одинаковые стимулы различна. Процесс использования стимулов для мотивации работников называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Чтобы избежать отрицательных последствий, или заслужить поощрение, работник сохраняет стабильность поведения или изменяет его в нужную сторону.

Для успешного руководства людьми менеджер должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные. Каковы мотивы их поведения, и в каком отношении они находятся. Как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Затем он развивает желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо стимулирует их действия.

Мотив – это внутренний стимул, внутренняя потребность, которая есть у людей. Это ваше желание. Ваше стремление. Ваша мечта. То, что хочет, к чему стремится, чего требует ваше тело и разум. То, чего вы хотите добиться, называется целью, стимулом или объектом. Мотив всегда внутри. У меня есть стремление нравиться, хочу, чтобы я нравился людям, чтобы меня любили, чтобы меня уважали. Потребности тоже внутри меня. Мне требуется пища, энергия, требуется воздух, вода. Некоторые из потребностей имеют самое решающее значение для физического здоровья организма. Некоторые – для душевного здоровья. Важно пользоваться уважением, быть любимым, иметь воду, воздух, витамины. Некоторые из имеющихся у нас потребностей почти целиком являются внутренними. Чувство, что меня уважают – внутреннее. Если я чувствую, что меня уважают другие, я чувствую это разумом.

Те стимулы, с помощью которых достигается согласованность интересов, целей и действий и которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от своих личных целей и с большим или меньшим желанием подчиниться целям организации, называют побудительными мотивами. Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четыре основных вида мотивов деятельности личности: принуждение, денежное вознаг- раждение, солидарность с целями организации и приспособление целей организации к своим целям.

Рис. 2. Основные виды деятельности личности по Дж. К. Гэлбрейту

Дж. К. Гэлбрейт привел примеры, которые поясняют суть этих мотивов. Представим, что группе людей поручено выкопать канаву. Копание канавы для обычного человека работа неинтересная. Цель будет достигнута, когда канава будет полностью вырыта. Как же можно сделать так, чтобы люди отказались от своих личных устремлений в интересах совместной неинтересной работы лопатами. Это можно сделать разными способами:

• группа может заставить человека принять свои цели. За каждым человеком с лопатой стоит другой с дубинкой. Отказ работника согласиться с целями группы приведет к отрицательному вознаграждению в виде наказания. Такого рода побудительный мотив называют принуждением;

• согласие с общей целью может быть куплено: в конце канавы стоит человек с деньгами. Согласие с целями организации ведет не к отрицательному, а к положительному вознаграждению. Взамен – человек предлагает организации свое время и умение. Это денежный мотив;

• так как работник связан с группой, то может прийти к выводу, что цели группы выше его собственных целей, важнее его первоначальных намерений, и потому он примет участие в их осуществлении. Люди способны оценивать свои позиции относительно чужих позиций и воспринимать чужие цели как свои собственные. Такое восприятие не будет принудительным. Оно не куплено, хотя оно и не исключает вознаграждение. Такой побудительный мотив называется солидаризацией с целями организации;

• человек может принять цели организации не потому, что он ставит их выше собственных целей, а потому, что он надеется привести их в соответствие со своими целями. Участие в деятельности организации для того, чтобы привести ее цели в соответствие с собственными целями, является важным мотивом, называемым приспособлением целей организации к своим целям. Это тесно связано со стремлением к власти в организации.

Принуждение, денежное вознаграждение, солидарность и приспособление целей служат мотивами деятельности личности, как в отдельности, так и в различных сочетаниях. Такое совместное влияние называют системой мотивов. Системы мотивов значительно отличаются друг от друга в зависимости от того, какие мотивы в них входят. Некоторые мотивы приходят в столкновение и тем самым нейтрализуют друг друга. Некоторые мотивы сочетаются слабо. Другие значительно усиливают друг друга, и если такой эффект имеет место, то организацию следует считать эффективной. В этом случае цели организации достигаются наилучшим образом.

Обсудим взаимоотношения между различными мотивами. Принуждение и денежное вознаграждение сочетаются различным образом. Те, кого принуждают участвовать в осуществлении целей организации под угрозой наказания, обычно получают некоторое положительное вознаграждение. Принуждение несовместимо ни с солидарностью, ни с приспособлением. Если человека принуждают принять цели организации, то вряд ли он, по крайней мере, до тех пор, пока он чувствует принуждение, признает их приоритет перед своими собственными целями. Точно так же принуждение несовместимо и с приспособлением. Если человек под угрозой наказания вынужден принять цели организации, то он не будет действовать во имя этих целей и будет надеяться приспособить их к своим целям.

Мотив вознаграждения может сочетаться с принуждением. Это зависит от уровня вознаграждения и характера выбора, который имеется у данной личности. Если элемент принуждения значителен, то в этом случае мотив вознаграждения несовместим ни с солидарностью, ни с приспособлением. Если он незначителен, то другие мотивы вполне совместимы.

Подобно тому, как принуждение и денежное вознаграждение могут выступать в различных сочетаниях, солидарность может сочетаться с приспособлением целей. Эти последние мотивы в высшей степени удачно дополняют друг друга. Человек, тесно связавший себя с какой-либо организацией, скорее воспримет ее цели, чем свои, если он надеется изменить те из них, которые считает неудовлетворительными или неприемлемыми. С другой стороны, чем больше он проникся целями организации, тем настойчивее он будет пытаться исправить их: изменить (то есть приспособить к своим) все, что считает неудовлетворительным. Член политической партии с большей готовностью солидаризуется с ее целями, если он считает, что способен оказывать влияние на выработку ее платформы, и он будет стараться активно влиять на нее.

Отношения между солидарностью и приспособлением целей зависит и от темперамента; некоторые, связав себя с организацией, больше склонны воспринимать ее цели, а другие – оказывать на них влияние. Приспособление зависит также от занимаемого поста. Оно характерно больше для топ менеджера, чем для рядового служащего.

Рис. 3. Различие первичных и вторичных потребностей людей

В развитых странах принуждение отступает на второй план. Открывается путь для восприятия рабочим целей организации. При этом создается парадоксальная ситуация с денежным мотивом, которая состоит в том, что чем выше уровень оплаты, тем меньше его значение относительно других мотивов. И дело здесь не в понижающейся предельной полезности денег, дело скорее в том, что с ростом доходов в большинстве случаев уменьшается зависимость работника от конкретного места работы. Вместе с тем уменьшается и элемент принуждения, что открывает путь для солидарности и приспособления целей.

Начнем обсуждение внутренних потребностей людей. Что движет людьми? Чего они хотят? Разумеется, они хотят выжить, хотят быть здоровыми, наслаждаться жизнью. Посмотрим, как некоторые психологи подходят к пониманию того, что составляет мыслительный аспект человека. Поведенческая структура людей, работающих в низовых звеньях организации, мало чем отличается от поведенческой структуры тех людей, кто работает в среднем и высших звеньях.

Существуют физические и нефизические потребности. Например, потребность уважения – нефизическая. Физической потребностью для нас может стать потребность сменить место работы и проживания. Я хочу достать определенную книгу. Мне требуется более удобное средство передвижения, которое будет останавливаться у моего дома. Это типы физических потребностей. Есть осязаемые потребности – дотронуться до тех вещей, которые нам нравятся. Например, погладить кошку или собаку. Неосязаемые потребности – душевные. Это внутренние стимулы. Внутренние потребности тела обычно имеют стимулы вне тела, а некоторые в самом теле.

Заставляют нас действовать мотивы и побуждения. Существуют два вида деятельности. Один вид называется «деятельностью или поведением, направленным на достижение цели». Другой – «деятельностью или поведением после достижения цели». Мы поступаем определенным образом, когда пытаемся добиться своей цели. И по-другому, когда мы ее достигли. Например, мне хочется есть. Это моя внутренняя потребность в пище. Мне надо наполнить желудок. Мне необходима энергия. Моя цель или мотив – достать пищу и съесть. Мои поступки: я иду к холодильнику или в кафе, или в продуктовый магазин и покупаю еду. Это действия, направленные на достижение цели – съесть какую-нибудь пищу. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Обычно потребности разделяют на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими. Вторичные потребности по своей природе психологические. Поэтому можно сказать, что первичные потребности заложены в нас генетически, а вторичные приходят с опытом. Поскольку люди имеют различный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей мере, чем первичные. Потребности невозможно измерять или наблюдать. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Когда человек ощущает потребность в чем-либо, она побуждает в нем состояние устремленности к достижению цели. Целью в данном случае надо понимать средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает своей цели, его потребность становится удовлетворенной. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в будущем. Так как потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволили бы работникам выбирать типы поведения ведущие к достижению целей организации и одновременно удовлетворяли бы их потребности.

Существуют два типа поведения, которые определяются наличием у вас тех или иных потребностей. Один тип поведения характерен для ситуации, когда вы стараетесь удовлетворить свою потребность. Второй, когда вы уже как бы живете в своей потребности. У нас есть цель, и мы пытаемся ее достичь. Мы можем потерпеть неудачу. И тогда попробовать еще раз. Через какое-то время нам или удастся добиться своей цели, либо мы откажемся от дальнейших попыток, так как эта цель вне нашей досягаемости. Схема показывает, что у вас есть потребность. Она внутри вас. Она называется мотивом, стимулом, мечтой. Стремление достичь цели или реализовать желание побуждает к действию.

Можно выделить два вида поведения: когда вы пытаетесь достичь цели и когда вы фактически ее уже достигли. Например, вы хотите, чтобы вас ценили как бегуна-марафонца. И вы считаете, что, выиграв какой-то марафонский забег, вы завоюете всеобщее признание. Вы тренируетесь, бегаете, держите форму. Это называется поведением, направленным на достижение цели. Затем вы принимаете участие в забеге – это тоже поведение, направленное на достижение цели. Если вы победили, и люди кричат – вот победитель, значит, вы добились того уважения, которого хотели, и вы живете в состоянии достигнутой цели.

То же самое и в работе. Вы хотите продвинуться по службе. Из линейных работников хотите продвинуться на должность мастера или прораба. Теперь выполнение вашей работы будет поведением, направленным на достижение этой цели. Если же вы получили повышение, то уже живете в состоянии достигнутой цели. Может быть, вы захотите подняться еще на одну ступеньку по служебной лестнице.

Рис. 4. Распределение потребностей

На схеме (см. рис. 4) показано, что может существовать несколько потребностей в одно и то же время. Та потребность, которая сейчас проявляется сильнее, и будет определять ваше поведение в данный момент. В этом случае потребность «В». Длина линии показывает величину потребности, и то, как эта потребность управляет поведением человека. Предположим, что эта схема относится к вам. Некоторым из вас все это очень надоело. И вы думаете, что вам хочется быть в другом месте. Но вы сидите здесь, а преподаватель рассказывает вам о том, что ваше поведение определено наиболее сильной из ваших потребностей.

Разделяют подсознательные потребности и осознанные потребности. Осознанная потребность та, которую вы представляете себе вполне определенно. Например, я хочу пить, дайте мне воды. Подсознательная потребность – та, которая определяет ваше поведение, но вы в этом не вполне уверены. В 1927 г. австрийский психолог Зигмунд Фрейд написал книгу «Эго и подсознание». В ней он утверждал, что разум похож на айсберг, 75-85% нашего разума находится на подсознательном уровне и очень часто подсознание управляет вами. Психологи всегда пользуются этим, когда они утверждают, что вы хотите того-то, а вы отвечаете, что «нет», а они говорят – «да». Вы не можете доказать, что они ошибаются, а они не могут доказать, что правы вы. В подсознании причина того, что вы читаете это, скучаете, хотя хотели бы оказаться в другом месте, но подсознательно вы знаете, что вам нужны глубокие знания. И эта подсознательная потребность, очевидно, пересиливает ваше желание уйти.

Подсознательная потребность иногда может управлять. Такие подсознательные потребности есть у каждого. В определенный момент человеком управляет одна потребность, но все может измениться. Вы едете в автомобиле по улице, и вдруг его занесло. Вы теряете управление, автомобиль мчится на столб, и вы думаете, что вот сейчас врежетесь в него. Ваше мгновенное желание – уцелеть. Вас совершенно не заботят в этот момент другие желания. Но вот вам удалось справиться с управлением, вы избежали аварии, и снова выехали на дорогу, едете дальше. Когда вы успокоились, вы больше не опасаетесь за свою жизнь. Теперь вы можете заботиться об уважении к себе или о чем-то еще.

Вернемся к схеме. Самое важное здесь – иллюстрация того, что потребность «В» самая сильная. Затем по силе следует «N». Но если вы реализовали потребность «В» или отказались от нее, то мы не можем утверждать что теперь потребность «N» будет доминировать. Объясню на примере. Пусть потребность «В» – это голод, потребность в пище. Потребность «N» – это потребность в физической деятельности, например, вы хотите поиграть в футбол. Допустим, вы садитесь за стол по случаю какого-то семейного торжества и съедаете обильный обед. Вы полностью удовлетворили потребность в еде – потребность «В» исчезает. Но через несколько часов она снова появится. После такого плотного обеда вам есть не хочется. Вы садитесь в мягкое удобное кресло и отдыхаете. А что же с потребностью в физической деятельности? После того, как вы поели, удовлетворили желание, все другие желания поменялись местами, произошел отток крови к желудку для содействия процессу пищеварения. Вы чувствуете усталость, хотите расслабиться, засыпаете. Потребность в физической активности исчезла, или стала менее важной после того, как вы наполнили желудок.

Потребности могут очень быстро меняться местами. Ваша потребность в воздухе, когда вы дышите, появляется каждые три секунды. Если спросить людей, какая у них самая важная потребность, то никто не скажет, что им нужен воздух. Но если окунуть их головой в воду и подержать там, тогда они поймут, как важна потребность в воздухе. Вот почему говорят, что некоторые потребности являются подсознательными. Мы не думаем о потребности в воздухе до тех пор, пока нам его хватает.

Потребности могут исчезать по мере их удовлетворения. Иногда они становятся менее важными, так как появляются другие и приобретают первостепенное значение. Иногда потребность отпадает, так как мы отказываемся от нее. Вы хотите стать важным лицом в организации, но другие обходят вас по служебной лестнице. Вы понимаете, что вам уже не стать главой организации и вы, в конце концов, говорите себе – хватит думать об этом.

Существует известный эксперимент, касающийся этой потребности. Связан он с разочарованием при отказе от своего желания. Большая рыба плавала в огромном аквариуме и когда была голодна – поедала маленьких рыб. И вот ученые поставили стеклянную перегородку, отделили стеклом большую рыбу от маленьких. Стекло в воде становится невидимым. Когда большая рыба захотела есть, то она погналась за маленькой рыбкой, но натолкнулась на стекло. Она продолжала биться о стекло, пытаясь добраться до маленькой рыбы часа три – четыре. Наконец, она прекратила попытки схватить свою добычу. Тогда ученые вынули стеклянную перегородку из аквариума, и большая рыба плавала рядом с маленькими рыбами. Она даже дотрагивалась до них плавниками. Но через три дня большая рыба умерла от голода, так как больше и не пыталась охотиться.

Можно полностью разувериться в способности реализовать свое желание и тогда желание пропадает. Пусть вы имеете потребность утолить голод. Это ваша мотивация. Ваше побуждение или цель – достать пищу. Ваше поведение или действия, направленные на достижение цели – приготовить еду или пойти в кафе. Процесс употребления пищи – действие после достижения цели. Если вы не достанете еду, вы расстроитесь, как та рыба и умрете.

Слегка изменим схему рассуждений. Добавим понятия вероятности и доступности. Доступность означает, что можно получить что-то. Если чего-то нет в наличии, то это, естественно, не может управлять нашим поведением, так как мы и не пытаемся это получить. Но если что-то становится более доступным, тогда мы можем этого захотеть, и своими действиями будем стараться это получить.

Доступность влияет на наше поведение в особенности, когда доступность затруднена, сказывается она и на наших ожиданиях. Ожидание означает, что вы рассчитываете что-то получить. Может быть, стать президентом компании. Но вы взвешиваете ситуацию и понимаете, что вероятность стать главой фирмы мала. Доступность сказывается на наших надеждах получить что-то, а вероятность влияет на поведение или на мотивы. В схему рассуждений введем сумму прошлого опыта. Когда ребенку что-то хочется, он ведет себя соответственно. Если ему удалось добиться своего, то следующий раз он использует те же действия. Вы запоминаете действия, позволившие удовлетворить свои потребности и те действия, которые не привели к успеху. Естественно, вы выбираете те действия, благодаря которым вы добивались успеха в прошлом. Вы используете их в настоящее время и в будущем.

Например, малыш пришел с мамой в магазин, и ему захотелось печенье или конфету. Мать держит его на руках, ребенок видит конфету, начинает кричать и плакать. Мать не желает потворствовать такому поведению. Не хочет поощрять капризничающего ребенка. Мать хочет, чтобы ребенок перестал плакать. Она не хочет, чтобы другие люди показывали на нее пальцем, и говорили – какая ужасная мать. Ребенок плачет, но она на это не реагирует. Кончается все тем, что мать дает ребенку печенье или конфету. Ребенок перестает плакать и чувствует себя счастливым. Ребенок узнал, чтобы получить лакомство, надо плакать. Ребенок усваивает урок – надо поплакать, чтобы получить конфету.

Предположим, что они с матерью вдвоем и ребенок захотел конфету. Он начинает плакать и кричать. Но теперь мать поступает по-другому. Тут уж она может его отшлепать и не дать конфету. Теперь ребенок узнал, что одна манера поведения срабатывает в магазине, но не срабатывает дома. Ребенок усваивает, что можно определенным образом вести себя с матерью, но с отцом лучше вести себя по-другому. Со старшими братьями и сестрами лучше обращаться иначе, чем с младшими. С бабушкой и дедушкой вообще можно вести себя как угодно, так как они обычно во всем потворствуют малышам. Это опыт познания. Мы узнаем, какое поведение дает результат, какое – нет.

Большинство психологов считает, что индивидуальность человека представляет собой набор образцов его поведения. То, как вы ведете себя в определенных ситуациях, говорит о вашей индивидуальности. Считается, что личность, в основном, формируется к пяти – восьми годам и складывается практически на всю жизнь. Это важно, так как объясняет, почему мы не можем во многом изменить наше поведение. Крайне сложно изменить свое поведение, потому что оно сформировано в самом раннем возрасте. С рождения вы стали познавать, какое поведение приносит плоды, какое – нет. Вы постоянно используете ту манеру поведения, у которой больше шансов на успех. Обычно вы учитесь дома, как надо себя вести. И когда вы идете в школу, у вас уже есть хорошо сформировавшаяся индивидуальность. А в школе вы общаетесь с разными детьми. С некоторыми вам хорошо, других вы не любите. Ребенку приятно общаться с детьми, которые ведут себя так же, как он научился вести себя дома. Обычно не нравятся дети, которые не воспринимают поведение, которому ребенок научился дома. Вам нравятся люди, которые позволяют вам вести себя так, как вы привыкли. Это означает, что ваша индивидуальность стала более определенной и менее гибкой.

В возрасте от 6 до 12 лет индивидуальность приобретает конкретные черты. Делается более устоявшейся. Вы все больше становитесь похожими на себя во взрослом возрасте. В подростковом периоде вы учитесь поведению в обществе. Вы продолжаете искать людей, которые позволяют вам вести себя так, как вы привыкли. А когда вам 18 – 21 год, то вы уже сформировались на всю жизнь. Ваша индивидуальность под замком. Но это характерно не для всех. Это правило применимо к большинству людей, но не ко всем.

Мы поступаем на работу, и начальник хочет изменить наше поведение. Он считает, что в интересах организации мы должны вести себя по-другому. Одни идут на это, другие – нет. Те, кто не соглашается, не вписываются в структуру организации. Иногда мы находим организацию, где нам позволяют вести себя так, как мы всегда это делали. В этой организации это считается нормальным. Удачное совпадение – мы счастливы.

Все же ваша личность со временем меняется. Но очень медленно. Ваша личность в 21 год совсем не такая, какой она будет в 55 лет. Произойдут крайне медленные, постепенные изменения. Могут быть и быстрые перемены. У вас могут произойти трагические события. Их можно назвать эмоциональными переживаниями. Например, смерть родителей, смерть любимого человека и так далее. Это может оказать на вас сильное воздействие и изменить вашу личность. У людей, в личности которых под влиянием эмоциональных потрясений произошли изменения, эти перемены обычно носят отрицательный характер. Если вы интроверт и испытали трагические переживания, то, скорее всего, вы не станете экстравертом.

Работая в организации, работник со временем медленно изменяется. Если вам, как управляющему, достался работник 18 – 21 года, не пытайтесь изменить его личность – вам это не удастся. Лучше задайте себе вопрос. Могу ли я использовать человека с таким характером? Сможет ли такая личность работать в организации? Если ответ отрицательный, то этого человека стоит из организации убрать. Если организация говорит да, такое поведение нам подходит, это – хороший выбор.

Переходим к другому взгляду на личность и поведение. Ваша личность складывается из ваших поступков. В сфере экономики существует закон уменьшения предельной полезности. Его ввели утилитарные экономисты, принадлежавшие к австрийской и ранней английской школе экономики. Слово «полезность» означает также «выгода». Закон уменьшающейся предельной полезности означает, что, чем богаче опыт, тем меньше радости или счастья этот опыт дает.

Рис. 5. Закон уменьшающейся предельной полезности

Вот это и иллюстрирует схема, показанная на рис.5. На ней показан замедленный эффект. Вы добиваетесь чего-то, а затем еще чего-то и это кажется вам все более хорошим. Но со временем, чем больше вы получаете, тем меньше радости или счастья приносит очередное приобретение.

Покажу это на примере, который больше всего нравится студентам. Вы сидите в аудитории. Вам хочется пить. Вы не можете дождаться, когда кончится занятие, и вы сможете выпить хорошего пива. Наконец, вы выходите из аудитории. Идете и берете хорошее пиво. Вкус замечательный. Вы присаживаетесь и потягиваете свое пивко. Это дает вам 15 баллов счастья (цифра условная). Вы решаете еще взять пива. Первая кружка утолила жажду. Вторая кружка тоже вкусная, но она не стоит 15 баллов счастья, потому что вы уже утолили жажду, и слегка чувствуете тяжесть пива. Вы пьете вторую кружку пива. Она дает вам 10 – 12 баллов счастья. Вы берете еще кружку. Она дает вам 8 или 6 баллов счастья, так как вы уже напились. Приходят ваши друзья и подсаживаются к вам. И вы берете еще кружку. Она дает вам 2 – 3 балла счастья. Если вы продолжите пить, то каждая следующая кружка будет давать вам все меньше положительных баллов. Наконец, вы будете пить пиво во вред себе. Мы перешли позитивную полезность.

Это относится и к другим вещам. Чем больше вы съели мороженого, тем меньше удовольствия вам принесет следующая порция. Закон уменьшающейся предельной полезности означает: чем больше вы получаете, тем меньше удовольствия доставляет следующее приобретение. Надо учитывать и временной фактор. Чем больше пива вы выпьете за один раз, тем меньше положительных ощущений оно вам доставит. Вы можете опьянеть, и вам покажется, что вы чувствуете себя хорошо, но это плохо для здоровья. Если вы сегодня выпьете кружку и получите 15 баллов удовольствия, то дня через 3 еще одна кружка даст вам еще 15 или 20 баллов. Фактор времени очень важен.

Вдыхая воздух, мы каждые 3 – 4 секунды получаем одинаковый балл счастья. Но, если мы задержали под водой дыхание на одну минуту, а затем выбрались на поверхность, то вдыхаемый нами воздух доставит нам куда больше радости и наслаждения. Закон уменьшающейся предельной полезности гласит: чем больше вы получаете, тем меньше радости или удовольствия вам приносят новые приобретения.

В управлении нельзя постоянно поощрять работников одним и тем же способом. Если вы похлопаете работника по спине и скажете ему, что он хорошо работает, он очень обрадуется этому. Но если вы станете каждые пять или десять минут хлопать его по спине – это будет его просто раздражать. Надо изменять методы поощрения. Или делать большой интервал между поощрениями. В этом тоже закон уменьшающейся предельной полезности.

А бывают ли исключения? Некоторые считают, что деньги являются исключением. Чем больше у вас денег, тем вы счастливее. Но это неверно. Вы получили пару миллионов. Это принесло счастья на миллион баллов. Но когда вы становитесь очень состоятельным, каждый следующий миллион уже не приносит миллион баллов счастья, так как при вашем богатстве деньги уже не имеют прежнего значения. С каждой последующей суммой приходит все меньше радости и счастья. Вам нужно больше, чтобы испытать прежнюю радость. Когда мы хотим отметить работника, нужно учитывать, что это поощрение будет для него значить. Сделает ли оно его счастливее? Или от нашей награды он станет менее радостным? Поощрение бывает разным: материальным, устным, физическим – типа похлопывания по спине. Есть много способов, как поощрить людей. Думаю, что не только деньги и похлопывание по спине.

Какие бывают исключения из закона уменьшающейся предельной полезности? Исключением может быть знание. Чем больше мы узнаем, тем с большим интересом овладеваем следующей порцией знаний.

Мы говорили, что наше поведение определяется нашими потребностями. И оно определяется прошлым опытом, когда та или иная форма поведения либо помогала нам, либо нет. В психологии существуют разные мнения. Это только одно из трех основных. Первая школа психологии разрабатывала сферу психоанализа. Зигмунд Фрейд сделал ее знаменитой.

Второй подход утверждает, что ваше поведение определяется желанием, но на нем отражаются и ваши ожидания, и ваш прошлый опыт. Эта школа в психологии была разработана многими людьми: Джоном Уотсоном (США), Иваном Павловым (Россия). Многие знакомы с учением Павлова: он брал собаку, звонил в колокольчик и кормил ее. Собака так привыкала слышать колокольчик перед едой, что Павлову достаточно было позвонить, чтобы у собаки начала выделяться слюна, так как она думала, что сейчас дадут корм. Эта школа существует и в наши дни. Один из его лидеров – Б.Ф. Скиннер (умер в 1992 г.) работал в Гарвардском университете. Фрэд Скиннер получил известность за теорию «оперативного определения условий». Это еще одно положение в данной школе. Оперативное определение условий означает, что нужно установить, чего вы хотите, и использовать это в качестве поощрения. Мы можем управлять вашим поведением, определив, что вам нужно. Мы поощряем вас только в том случае, если вы поступаете так, как мы хотим.

Скиннер добился того, что когда цыпленка впускали в комнату, тот ударял клювом в одну стену, выходил на середину, делал круг в центре комнаты, подходил к другой стене, нажимал на звонок, подходил к третьей стене и получал кукурузные зерна. Скиннер добился контроля над поведением цыпленка путем поощрений. Он поощрял его только тогда, когда тот двигался в нужном направлении. Если цыпленок, войдя в комнату, направлялся к первой стене, он получал вознаграждение. Когда он в следующий раз входил в комнату и делал еще шаг к стене, его опять поощряли. Наконец, он стал ударять клювом в стену. Потом он получал вознаграждение, когда стал выходить на центр комнаты. Потом его стали поощрять, когда он делал полный круг. Со временем его приручили подходить к третьей стороне и после звонка получать зерна.

Б.Ф. Скиннер написал много книг («О бихевиоризме» и др.). Он считал, что таким же способом можно управлять и работниками. Не все согласны, что так можно эффективно управлять работниками. Думаю, работники должны работать, потому что они хотят этого и при этом их не надо излишне контролировать.