Классификация менеджмента стран по параметрам Хофстеде
Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управления Интеграция только двух параметров Г. Хофстеде — дистанции власти и избегания неопределенности — позволяет выделить четыре модели организационной культуры, а именно (рис. 9.1):
• «деревенский рынок» — низкая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;
• «смазанная машина» — низкая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности;
• «семья» — высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;
• «пирамида людей» — высокая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности.
Страны с высоким уровнем и избегания неопределенности, и дистанции власти считаются более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте располагаются страны с низкими уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых характерны меньшая иерархичность, большая децентрализованность, меньшая роль формализованных правил и процедур. Речь идет о скандинавских странах и в меньшей степени — англосаксонских странах.
В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избегание неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархичность сочетаются с большей формализованностыо правил и более четким определением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны германского кластера.
В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопределенности организации строятся по семейному принципу. Здесь «начальник — есть начальник», а организация может быть описана как «патерналистская». Подчиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо этого — больше социальные. Здесь представлены в основном азиатские страны.
Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой «пирамиду людей» (формализованную и централизованную). В Германии организация напоминает «смазанную машину» (формализованную, но не централизованную). В Англии управленческая культура подходит под определение модели «деревенского рынка» (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерархия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации.
Приведем характерный пример. Слушателям программы МВА школы INSEAD была предложена организационная проблема в виде конфликта между двумя руководителями департаментов (отделов). В ходе рассмотрения проблемы обнаружились различия в структурных предпочтениях.2 Большинство французских слушателей предпочли рассматривать конфликтную ситуацию на более высоком уровне (президента компании). Немецкие слушатели основную причину конфликта усматривали в отсутствии структуры; компетенции, роли и ответственность не были четко определены. Они предложили решение, включающее четкое определение процедур для лучшей координации. По мнению англичан, это типичное проявление проблемы межличностной коммуникации между двумя руководителями отделов, которая может быть решена путем проведения тренинга с участием обоих руководителей.
Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили (рис. 9.2). Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии3 было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегирования по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора (president-directeur-general, PDG) состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамками предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы.
Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализированными и формализованными. Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собственную логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по функциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.
В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффективности модель «деревенского рынка» отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости. Организационные структуры в английских компаниях отличаются большей гибкостью, большей децентрализованностью и меньшей формализованностью по сравнению с французскими и немецкими фирмами.
Дата добавления: 2015-07-24; просмотров: 3847;