Банковский менеджмент как научная системы управления банковским делом

Принципиальное своеобразие деятельности банков в любой стране состоит в том, что она непосредственно связана с таким вопросом первостепенной государственной важности, как регулирование денежного хозяйства и тем самым - обеспечение здоровья финансов страны путем уменьшения или увеличения денежной массы в обращении, сжатия или эмиссии кредитных денег.

К особенностям банковской деятельности относятся также:

1) преобладание в ресурсах банков привлеченных и заемных средств, влекущее высокую ответственность за эффективное использование прежде всего средств вкладчиков и кредиторов;

2) чрезвычайную подвижность, изменчивость параметров функционирования финансовых рынков, вызываемую не только экономическими, но и политическими, социальными и иными причинами, требующую от сотрудников, прежде всего от управленцев, постоянной аналитической напряженности и высочайшей оперативности, причем не в ущерб качеству анализа и проведения операций;

3) необходимость постоянно и одновременно работать с самыми разнообразными клиентами, представляющими практически все сферы и отрасли хозяйства;

4) нематериальный характер банковских продуктов (услуг) и необходимость участия практически всех подразделений банка в производстве каждого такого продукта.

Ключевым выступает вопрос о том, что такое управление банком самим собой. Повсеместно распространено представление, в соответствии с которым банковское управление состоит из двух частей или блоков: управления финансами банка и управления его персоналом.

Развернутый вариант этого подхода сформулирован следующим образом: "Банковский менеджмент - научная система управления банковским делом и персоналом, занятым в банковской сфере. Определяет целевые установки в деятельности банка и создает механизм их реализации; характеризует качество управления банком, т.е. эффективность организации и руководства банком в постоянно изменяющихся условиях"'.

Такая формулировка неудовлетворительна по ряду причин, в совокупности свидетельствующих о том, что в ней отражено донаучное понимание проблемы (именно поэтому надо остановиться на ее анализе).

Управление банковским делом и отдельным банком далеко не всегда представляет собой систему и тем более научную. Во-первых, люди, принимающие решения в банках, совсем не обязаны быть учеными. Во-вторых, они в любом случае не могут действовать только по науке, хотя, разумеется, не должны принимать решения наперекор ее фундаментальным достижениям, ставшим общим достоянием.

Наука может еще не знать ответы на какие-то вопросы, а банкиру необходимо отвечать на них практическими действиями "здесь и сейчас". Наука анализирует массовые, типичные явления и процессы и выявляет (если удается) их "типовую", очищенную от всего случайного и необязательного суть, между тем как в практике каждого банка такие явления и процессы осуществляются обязательно в единстве со всем тем случайным, необязательным, привходящим, от чего наука может и должна абстрагироваться, но практик - никогда. Наука, выявив суть анализируемого явления, может на этом по праву остановиться, а практику еще нужны четко сформулированные следствия и рекомендации, вытекающие из итога научного исследования.

Кроме того, говоря о банковском управлении в общем плане, следует иметь в виду необходимость согласованного, комплексного целенаправленного воздействия на все объекты такого управления. Однако реальная практика вносит в этот общий подход неизбежные коррективы. К примеру, руководство банка может решить, что на данном этапе развития одни направления деятельности нуждаются в срочном и кардинальном изменении управления, другие требуют лишь небольших корректировок, а третьи вообще не нуждаются ни в каком вмешательстве. Другой возможный вариант: управление следовало бы менять, причем понятно, в каком принципиальном направлении, но либо необходимые для этого специалисты отсутствуют, либо на преобразования просто не хватает денег.

Рассматриваемое определение неудовлетворительно и в том плане, что оно приписывает банковскому менеджменту такие функции, как определение целей деятельности и создание механизмов их реализации. На самом деле это функции не всего менеджмента (как мы уже знаем, данный процесс включает в себя целый ряд составных частей и элементов), а лишь одного из его звеньев - планирования.

Нельзя также согласиться с тем, будто банковский менеджмент (управление) характеризует качество банковского менеджмента (управления), так как в подобном утверждении нет просто никакой мысли - ни спорной, ни бесспорной, но зато оно может затруднить понимание того, каким должен быть подход к оценке уровня управления.

Во-первых, такой взгляд на управление банком, видимо, правомерен для определенной категории руководящих работников банка - возглавляющих подразделения, привлекающие и размещающие денежные средства, осуществляющие расчетные и кассовые операции, ведущие учет движения денежных потоков. Однако нет никаких оснований сводить все грани жизнедеятельности банка к одной, пусть и главной, - движению денег.

Во-вторых, не учитывается, что собственно движение денежных потоков осуществляется (обслуживается) работниками, которые управляют только вещами - ресурсами, операциями, техникой, технологиями, т.е. ведут операционную деятельность, но управленческих решений не принимают, т.е. не управляют совместной деятельностью как таковой даже на уровне подразделения. Таким образом, можно сказать, что формула "управление банком есть управление его финансами", с одной стороны, без каких бы то ни было оснований резко сужает границы деятельности банка, с другой - подходит к управлению им (его денежными делами) без должной дифференциации различных смысловых аспектов рассматриваемого процесса, т.е. по сути непрофессионально.

Наконец, обратимся к той части рассматриваемой формулировки, где к управлению финансами с помощью союза "и" прибавляется еще управление персоналом.

Логичный выход из приведенного нагромождения трудностей видится в следующем. Во-первых, необходимо во всех случаях последовательно провести различие между операционной деятельностью служащих банка - исполнителей (управлением вещами) и управлением совместной деятельностью в рамках банка, осуществляемым специальной категорией его работников (управлением процессами, характеризующими совместную деятельность). Во-вторых, следует признать в качестве аксиомы положение о том, что в банке (как и в любой другой организации) нет и н может быть таких значимых процессов и отношений, которые бы не нуждались управлении.

Таким образом, банковское управление - это управление всеми процессами, характеризующими деятельность банка, всеми его отношениями - финансовыми, экономическими, трудовыми, технико-технологическими, организационными, правовыми социальными и др.

Отсюда уже легко сделать выводы о том, какими именно объектами должен управлять банк, когда он управляет собой:

· привлечение ресурсов;

· размещение ресурсов;

· собственный капитал;

· продуктовый ряд;

· маркетинг;

· оргструктуры;

· персонал и труд;

· информационные потоки;

· внутрибанковкие отношения;

· материально-техническая база;

· финансовые технологии;

· учет и отчетность;

· финансовые результаты;

· безопасность;

· связи с общественностью.

Существуют следующие принципы банковского менеджмента:

· принцип неукоснительного соблюдения норм действующего банковского и иного законодательства;

· принцип добровольности взаимоотношений и взаимной заинтересованности банков и их клиентов;

· принцип максимизации удобств для клиентов;

· принцип минимизации рисков, прежде всего в отношении капиталов клиентов;

· принцип неиспользования недобросовестных методов конкуренции в отношениях с другими субъектами финансового рынка;

· принцип максимизации прибыли при:

а) минимальных общих затратах;

б) минимальной собственной доле в пассивах;

в) минимальном размере не находящихся в обороте резервов;

· принцип постоянной ориентации на инновации (обновление и совершенствование методов и технологий деятельности и управления).

20. Особенности банковского менеджмента: цели, задачи, механизм управления банковским продуктом, инструменты управления, методы решения экономических задач.

Коммерческий банк является активным элементом рыночной экономики. Главное назначение банка состоит в том, чтобы аккумулировать денежные средства и предоставлять их в кредит. Поэтому коммерческий банк предоставляет собой специфическое деловое предприятие, которое оказывает услуги своим клиентам, т.е. вкладчикам (кредиторам) и заемщикам, извлекая прибыль за счет разницы процентов, получаемых от заемщиков и вкладчиков (кредиторов) за предоставленные денежные средства.

Банковский менеджмент в общем виде представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем деятельности банка, управлением финансами, управлением маркетинговой деятельностью, а также управление персоналом, осуществляющим банковские операции.

Функциямибанковского менеджмента являются:

1. Управление активами и пассивами.

2. Управление ликвидностью.

3. Управление собственным капиталом.

4. Управление заемным капиталом.

5. Управление банковскими рисками.

6. Управление кредитным портфелем.

7. Организация внутрибанковского контроля.

8. Управление персоналом.

Основными задачами банковского менеджмента являются:

1. Разработка стратегической политики банка – это постановка главных задач, выделение основной цели; разработка комплексных программ и проектов, обеспечивающих достижение целей; разработка методологии управления деятельностью банка; разработка организационной структуры банка; стратегия управления персоналом.

2. Банковский маркетинг – это установление существующего и потенциального рисков банковских услуг; выбор конкретных рынков и выявление потребностей клиентов; установление долго-и краткосрочных целей для развития существующих и создания новых видов банковских услуг; внедрение новых услуг и контроль за реализацией программ внедрения.

3. Создание банковских продуктов – это разработка методов изменения состояния, свойств, форм и сроков реализации новых продуктов; детальная проработка новых продуктов на предмет соответствия действующему законодательству; внедрение новых банковских технологий обслуживания клиентов.

4. Формирование клиентской базы банка, обслуживание клиентов, продажа услуг – это укрепление позиций на освоенных сегментах рынка банковских услуг; завоевание новых рынков банковских услуг; повышение конкурентоспособности, расширение ресурсной базы, создание дополнительных доходоприносящих денежных потоков; получение прибыли.

5. Экономика и финансы – это приращение капитала; управление прибылью и ликвидностью; обеспечение стабильности развития банка; обоснованность финансовых решений; управление расходами банка.

6. Информационно-аналитическое обеспечение – это оздание адекватной информационной системы планирования и реализации финансовых операций.

7. Администрирование – это приведение организационной структуры банка, квалификации персонала в соответствии с выбранной стратегией развития банка.

Под банковским продуктомпонимается регламент взаимодействия служащих банка с клиентом при оказании услуги.

Простой продукт– продукт, который реализуется одним функциональным подразделением банка путем оказания одной услуги клиенту (например, кредитный продукт, вкладной продукт, продажа валюты...)

Сложный продукт –продукт, в реализации которого могут быть задействованы несколько подразделений банка в течение длительного времени путем оказания комплексной услуги клиенту (например, «зарплатный проект», программа кредитования сотрудников предприятия, программа управления пенсионными накоплениями граждан...)

Существует стандартный механизм управлениябанковским продуктом, в соответствии с которым осуществляются следующие действия:

1. Выявление потребности клиентов в новых банковских услугах.

2. Разработка постановки задачи по созданию продукта, реализация которого обеспечивает оказание требуемой услуги.

3. Разработка регламента оказания требуемой услуги.

4. Разработка методики информационного обеспечения процесса оказания услуги.

5.Решение организационных вопросов по созданию рабочей группы (в случае необходимости).

6.Решение вопросов по оценке стоимости оказания услуги, ее тарификация.

7.Решение вопросов, связанных с материальным стимулированием исполнителей услуги и разработчиков продукта.

8.Разработка комплекта документации и пакета договоров.

К инструментам управления относят:

1.Стратегическое планирование - определение перспективных финансовых задач и разработка программы эффективных действий, нацеленных на выполнение этих задач.

2.Моделирование – использование совокупности методов и технологий для подготовки информации, способной убедить старшее руководство в эффективности и целесообразности предлагаемых действий. Модель – материальный объект или знаковая система, имитирующие структуру или функционирование исследуемого объекта.

3.Оперативное планирование – определение рациональных способов решения текущих финансовых задач с учетом перспективных целей банка.

4.Мониторинг - сбор информации о состоянии объекта управления и окружающей среды.

5.Диагностика – оценка соответствия текущих значений параметров, характеризующих состояние объекта, плановым показателям на данный момент времени.

6.Количественные ограничения – лимиты, процентные ставки, тарифы, экономические нормативы и коэффициенты.

К методам решения экономических задачотносятся:

1.Метод модифицированного балансового уравнения (АКТИВЫ=ПАССИВЫ). Заключается в том, что в процессе управления ликвидностью необходимо соблюдать определенные соотношения в активах и пассивах или закрепление отдельных статей пассивов за определенными статьями активов.

2.Метод операционно-стоимостного анализа (ОСА). Заключается в определении доходности (прибыльности) банка на базе сопоставления доходов по активным и расходов – по пассивным операциям. Этот метод дает представление о стоимости и рентабельности конкретных операций, услуг и подразделений банка.

3.Метод декомпозиционного анализа – это многоэтапный метод анализа банковской финансовой информации на основе взаимосвязей и взаимозависимости маржи, прибыли, эффективности использования активов и мультипликатора капитала.

4.Метод факторного анализа, например прибыли, при котором рассматривается под влиянием каких факторов формируется суммарная прибыль.

21. Характеристика основных элементов банковского менеджмента: планирование, анализ, регулирование, контроль

Банк должен начинаться со стратегии его развития (возникновения, становления, функционирования, выживания) - продуманной, качественной (адекватной условиям его деятельности), индивидуальной, гибкой.

Разработка качественной стратегии и ее последовательная реализация - центральная проблема становления и устойчивого развития (выживания) каждого коммерческого банка.

Отсутствие у банка собственной стратегии развития или ее формальное наличие означает отсутствие в нем планирования и, следовательно, полноценного даже по формальным признакам управления.

Разработка стратегии развития банка целесообразна в отношении всех объектов банковского управления (всех процессов, характеризующих деятельность банка, или их составных частей, всех его внутренних и внешних отношений) в целом или в различных комбинациях.

Основными практическими вопросами стратегии управления, собственные ответы на которые должен искать каждый банк, желающий устойчиво развиться в современных российских условиях, можно считать по крайней мере следующие:

1) оптимальный размер банка;

2) отношения банка с клиентами;

3) универсализация или специализация банка;

4) участие в финансировании и кредитовании реальной экономики.

Стратегические задачи управления банком должны распространяться на:

1)анализ:

· проведение системного анализа (исследование глубинных факторов, которые в обозримой перспективе будут определять будущее банка), результаты которого в виде прогнозов должны лечь в основу проекта стратегии развития банка;

· анализ и оценка хода реализации стратегии банка;

· информационно-аналитическое обеспечение руководства банка и функциональных подразделений надежными сведениями и выводами;

2) планирование:

· подготовка проекта стратегии развития банка;

· поддержание стратегии развития банка в актуальном состоянии (подготовка предложений по внесению в нее изменений и дополнений);

3) регулирование (оперативное управление):

· организация разработки всех стратегических документов банка;

· подготовка проектов решений, адресованных исполнителям планов (программ) банка;

· проверка документов пруденциального характера, готовящихся к подписанию руководством банка;

· подготовка предложений, направленных на совершенствование организации работы банка (структуры, полномочия, регламенты и т.д.);

4)контроль:

· контроль и оценка выполнения стратегии развития банка.

Планирование представляет собой центральное звено цепи действий, составляющих содержание процесса управления банком:

АНАЛИЗ - ПЛАНИРОВАНИЕ - РЕГУЛИРОВАНИЕ – КОНТРОЛЬ.

Под планированием деятельности банка следует понимать формулирование политики банка на предстоящий период развития, определение системы практических мер, необходимых для ее (их) реализации в форме составления обобщающего концептуального документа (документов), регламентирующего деятельность банка по отдельным ее направлениям. Планирование должно распространяться на все объекты банковского управления, т.е. на все сферы деятельности банка, на все осуществляющиеся в нем процессы

Стратегию управления каждый банк определяет исходя из представлений о своем месте на рынке, финансовых и иных возможностях, сложившейся клиентуры и многих других параметров.

Обязательными характеристиками планирования банка (как и любой другой организации или предприятия) должны стать:

· альтернативный характер планирования на предварительной его стадии;

· гибкость, т.е. возможность быстрой корректировки плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации или иных факторов;

· участие менеджеров всех уровней и всех способных членов коллектива в составлении плана и контроле за его выполнением;

· тщательно продуманный и организованный процесс контроля за выполнением плана;

· ориентация планов на максимизацию конечных результатов деятельности в долговременной перспективе.

Комплексная система планирования банка должна представлять собой совокупность планов, нацеленных на решение стоящих перед ним задач и включают в себя все важнейшие виды работы, которые для этого необходимо выполнить. В указанную совокупность рекомендуется включать: перспективный (стратегический) план с глубиной проработки до 2-3 лет; годовой план, включающий в себя квартальные планы; месячные и оперативные планы.

Квартальные планы - основной рабочий инструмент планирования для рук водителей подразделений банка, который позволяет им обеспечивать решен задач, указанных в годовом плане.

Месячные календарные планы-графики работ, как правило, разрабатываются внутри подразделений и утверждаются их руководителями.

Планы на декаду или на неделю составляются ответственными исполнителями работ в подразделениях; в них выделяются важнейшие работы и операции, завершающиеся в данный период или которым надо уделить повышенное внимание.

Планы на день. Все руководители и ведущие специалисты банка должны уметь выделять главное дело или задачу текущего дня. Эти планы, как правило, намечают накануне, в конце предыдущего рабочего дня. Обычно специалисты составляют их сами для себя в произвольной форме и ни у кого не утверждают.

Внутренний контроль - это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и сотрудниками всех уровней. Это не только и не столько процедура или политика, которая осуществляется в определенный отрезок времени, сколько процесс, который постоянно идет на всех уровнях внутри банка. Осуществление внутреннего контроля преследует следующие основные цели:

1) Производственная и финансовая эффективность деятельности (производственно-финансовые цели).

2) Надежность, полнота и своевременность финансовой и управленческой информации (информационные цели).

3) Соблюдение действующих законодательных и нормативных актов (комплаенс-цели).

Производственно-финансовые цели внутреннего контроля касаются того, насколько эффективно и продуктивно банк управляет своими активами и другими ресурсами и какова вероятность убытков.

Информационные цели затрагивают подготовку своевременных, достоверных и адекватных отчетов, необходимых для принятия решений в банковском учреждении.

Цели в сфере комплаенса касаются вопросов соблюдения всеми банковскими учреждениями положений действующего законодательства, требований надзорных органов, а также документов, определяющих внутреннюю политику и процедуры банка. Данная цель должна быть достигнута для защиты имени и репутации банка.

Внутренний контроль состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

1) управленческий контроль и культура контроля;

2) выявление и оценка риска;

3) осуществление контроля и разделение полномочий;

4) информация и взаимодействие;

5) мониторинг и исправление недостатков.

Проблемы, характерные для банков, которые понесли крупные убытки в последнее время, могут быть соотнесены с этими пятью элементами. Надлежащее функционирование этих компонентов является важным условием эффективной деятельности банка, работы информационных систем и соблюдения нормативных требований.