Умови і ситуації вироблення рішень

Метод вибору рішень у значній мірі залежить від умов і виду розв'язуваного завдання.

При вирішенні простих завдань (в умовах визначеності), що мають мало перемінних, що роблять вплив на результат, ви­брати варіант вирішення можна за допомогою розрахунків еко­номічної ефективності різних варіантів, як це робиться, напри­клад, при виборі варіантів технологічного процесу.

При вирішенні складних завдань, коли приходиться вра­ховувати вплив багатьох перемінних, успішно застосовується ма­тематичне моделювання, за допомогою чого оптимальний варіант можна вибрати з залежностей, що були закладені в алго­ритмі, і з установленого критерію оцінки ефективності.

В умовах визначеності на виробництві зважуються багато завдань короткострокової дії, наприклад, визначення раціональ­них розмірів партії запуску і випуску виробів і т.д. [3].

Звичайно окремі неоптимальні рішення таких завдань не приносять великого збитку виробництву. Однак ЛПР варто вра­ховувати, що такі завдання виникають систематично, а тому при багаторазовому повторенні навіть відносно невеликі втрати в ок­ремих випадках можуть привести, у кінцевому рахунку, до знач­ного зниження ефективності. Отже, при вирішенні таких завдань потрібно шукати найбільш оптимальні варіанти, розрахунок яких виробляється, як правило, за допомогою різних методів і прийомів математичного моделювання.

Відносна простота завдань, розв'язуваних в умовах визна­ченості, іноді приводить до ігнорування ЛПР об'єктивних різних умов, що найчастіше приводить до помилки у вирішенні питань, а виходить, і до додаткових витрат виробництва.

При виборі рішень передбачається, що особа, що прий­має рішення з достатньою точністю знає ймовірності виникнення різних подій, що роблять вплив на рішення. Це може бути досяг­нуте на основі знань і досвіду, накопичених ЛПР, і спеціальних досліджень виробничої обстановки. Такі дослідження дають гарні результати для часто повторюваних ситуацій, тому що доз­воляють виявити визначені закономірності і причини появи подій. Знаючи причини, можна більш об'єктивно і точно визна­чити, які міри необхідно прийняти для того, щоб запобігти ви­никненню небажаних ситуацій.

Оцінки ймовірності для завдань щодо короткострокової дії звичайно можуть бути визначені з більшою вірогідністю, ніж для завдань перспективних.

В умовах ризику, можуть зважуватися такі завдання, як: визначення оптимальної чисельності і раціонального розміщен­ня обслуговуючого персоналу; вибір мір для ритмічного ходу ви­робництва і зниження собівартості; запобігання порушень, що перешкоджають безперебійному випуску продукції по всій но­менклатурі і т.д.

Елемент ризику в процесі вироблення рішень виявляється тоді, коли не можна вірогідно пророчити очікувані результати тих чи інших дій. У тих випадках, коли підстави для прогнозуван­ня результатів недостатні, рекомендується зробити спробу визна­чити найкращий і найгірший результати дій.

У деяких випадках для вибору рішень буває досить зістав­лення результатів. Якщо ж це не представляється можливим, то варто спробувати хоча б приблизно визначити витрати, що бу- дуть потрібні для реалізації рішень. Якщо витрати порівняно не­великі, можна вважати рішення задовільним, тому що в цьому випадку ризик втрат невеликий. При великих витратах необхідні додаткові дослідження для того, щоб одержати повну інфор­мацію для зменшення ризику.

Нагромадження інформації в процесі вирішення завдань дозволяє зменшити невизначеність результатів, а реалізація рішення стає сама джерелом інформації.

Таким чином, невизначеність зменшується не тільки за­вдяки умінню керівника пророчити достовірні результати вирішення завдань, але також і завдяки його здатності приймати нові рішення, коли очікувані результати не отримані.

Для того, щоб зробити прогноз можливості виникнення об'єктивних різних умов, ЛПР необхідно виявити наступне:

1. Які об'єктивні умови можуть вплинути на результати
того чи іншого рішення?

2. Чи можна передбачати виникнення всіх можливих
об'єктивних умов?

3. Чи можна встановити частоту виникнення тих чи
інших об'єктивних умов?

4. Чи постійна ця частота?

Передбачивши виникнення різних об'єктивних умов і визна­чивши варіанти рішень, можна встановити очікувані результати по кожному з їхніх сполучень у показниках, що відбивають ступінь досягнення цілей.

Очікувані результати вирішення завдань в умовах невизна­ченості можна визначити трьома способами:

1. За допомогою оцінок очікуваних результатів рішень і
припущень.

2. На основі спостережень і результатів експерименту.

3. На основі співвідношень, по яких попередньо бу­
дується гіпотеза, наприклад, по аналізі.

Можливе використання комбінацій цих способів.

Часто застосовується перший спосіб оцінки очікуваних результатів. Розглядаючи варіанти рішень, керівник прикидає, які результати можна чекати від того чи іншого варіанта в різних умовах.

У зв'язку з тим, що в основу цього методу покладено суб'єктивний початок, не виключені помилки, і тому найчастіше При його використанні залучають експертів.

Застосовуючи другий метод для одержання показникіп результату рішення на основі спостережень і підсумків експери менту, можна зробити більш правильні висновки. Але цей спосіп вимагає значних витрат засобів і часу. І якщо ці обмеження їй лімітують ЛПР, то його можна використовувати.

vi Третій метод оцінки результатів рішень передбачає вико ристання аналітичних засобів, таких, як математичні рівняння чи сукупність логічних положень. Цей підхід прийнятний для вирішення багатьох завдань керування виробництвом.

Застосовуючи кожний з трьох методів визначення очіку­ваних результатів рішень при об'єктивних різних умовах, для зручності аналізу можна звести всі отримані дані в таблицю, на­звану матрицею рішень чи платіжною матрицею.

Позначимо об'єктивні умови через V_j, де j — кількість об'єктивних різних умов (1 ≤ j ≤ m).

Варіанти рішень (стратегій) позначимо через С_i де i - кількість варіантів.

Результат, очікуваний при кожнім сполученні варіанті в рішення й об'єктивних умов, позначимо через О_ij.

Тоді матриця рішень при j = 3 і i = 4 буде мати вигляд:

Така матриця результатів рішень універсальна. Вона мо­же бути використана при вирішенні найрізноманітніших завдань. Об'єктивні умови в матриці відбивають нерегульовані фактори, що можуть вплинути на результати рішень, а показники резуль­тату характеризують те, що буде досягнуто при виборі даного варіанта рішення і виникненні визначених об'єктивних умов.

Слід зазначити, що складання матриці не може бути зве­дене до яких-небудь механічних дій. Керівнику необхідно добре знати виробництво, мати визначений досвід роботи і творче мис­лення. Тільки в цьому випадку він зможе з достатньою вірогідністю уявити, які ситуації (об'єктивні умови) можуть ви­никнути і який вплив вони зроблять на виробництво.

Особливу увагу ЛПР повинні звертати на стабільність ви­робничої системи, під якою розуміється ритмічна робота Підприємства протягом тривалого періоду. При стабільній сис­темі ймовірність випадків менше, у зв'язку з чим і менше ймовірність помилитися в процесі ухвалення рішення.

Матриця рішень дозволяє здійснити вибір рішень в умовах ризику, тому що в ній враховується ймовірність появи тих чи інших об'єктивних умов. Такий вибір виробляється на основі вста­новлених ймовірностей виникнення різних умов і результатів, очікуваних при цих обставинах, шляхом визначення математично­го чекання (середнього значення результату кожного з варіантів).

Позначимо через Р_j ймовірність виникнення тих чи інших об'єктивних умов V_j Сума ймовірностей (∑Р_j) виникнення мож­ливих умов V_j дорівнює одиниці, що можна записати в такий спосіб (при кількості можливих станів m)

Оскільки сума ймовірностей дорівнює одиниці, матема­тичне чекання можна виразити формулою

тобто, середнє значення результатів і-го варіанта рішення дорів­нює сумі добутків кожної з величин результатів по всіх розгляну­тих об'єктивних умовах на відповідні ймовірності їхнього виник­нення.

Підставивши у формулу (4.4) значення ймовірностей Р₁, Р₂, Р₃ і значення очікуваних результатів при кожнім сполученні варіантів рішення й об'єктивних умов О_ij і зробивши необхідні розрахунки, можна здійснити досить обґрунтований вибір варіан­та рішення шляхом зіставлення середніх значень результатів.

Вирішення завдань в умовах невизначеності являє собою найбільші труднощі, тому що для них неможливо зробити до­стовірний прогноз чи оцінити ймовірність дії об'єктивних різних умов. Вирішення таких завдань не можна звести до складання і вирішення математичної моделі, як це робиться для завдань, розв'язуваних в умовах визначеності і ризику.

Вибір рішень в умовах невизначеності, так само, як і в умовах ризику (коли немає достатньої довіри до оцінок), може здійснюватися тільки керівником, що вибирає найбільш кращі варіанти з його погляду.

Велике значення при цьому мають іноді індивідуальні особливості керівника. Найбільш обережні звичайно прагнуть уникати якого-небудь ризику і вибирають той варіант рішення, Що забезпечує мінімальні втрати при обстановці, що несприятли­во складається, — правило мінімізації максимального збитку (ре­зультат мінімаксу).

Керівник — оптиміст часто прагне вибрати такий варіант рішення, що дасть найкращий із усіх кращих результатів, незва­жаючи на те, що при несприятливих обставинах він може прине­сти великі втрати. Цей результат називають максимаксом.

Наявність альтернативних ситуацій породжує невизна­ченість вибору оптимального рішення. Для усунення цієї невиз­наченості можна використовувати два шляхи.

Перший з них полягає в тім, що для кожної окремо узятої ситуації визначається своє оптимальне рішення. Застосування конкретного рішення зв'язано з появою конкретної ситуації. Оче­видно, що цей шлях можливий тільки в тому випадку, коли мож­на чекати появи цієї конкретної ситуації. Характерним прикла­дом такого підходу є інструкція дій на випадок пожежі.

Другий шлях усунення невизначеності застосовується в тому випадку, коли рішення повинно бути прийняте до одержан­ня інформації про те, яка в дійсності ситуація має місце. Сутність цього шляху полягає в обліку впливу всіх ситуацій на вибір опти­мального рішення.

Можливі різні способи обліку цього впливу, що відрізня­ються між собою характером прийнятої стратегії дії ЛПР і вибо­ром конкретного критерію оптимальності. Два з них ми вже роз­глянули.

Третій вид стратегії зветься раціональною, девізом якої є висловлення "Розраховуй на найбільш ймовірні умови". При цьому прораховуються ймовірності появи тих чи інших ситуацій, здатних вплинути на намічувані результати, і розробляються міри, що їх усувають. Часто такий підхід називають критерієм максимального середнього виграшу.

У ряді випадків ЛПР утрудняється обґрунтовано вибрати критерій одержання оптимального рішення. У цих випадках доцільно провести аналіз різних критеріїв. Для цього необхідно за річними критеріями вибрати оптимальні рішення, визначити, чи збігаються розрізняються між собою ці рішення, і оцінити вплив Критеріїв на вибір оптимального рішення. Такий аналіз дозволяє ЛПР більш осмислено і логічно вибирати критерій і відповідне йому оптимальне рішення.